Passant gérants en Autocars - Les défis!

En tant que formateur, en tournant les gestionnaires dans entraîneurs est un véritable défi. Nous serions probablement tous aiment à penser que tous les gestionnaires peuvent devenir entraîneurs - mais peuvent-ils?

Il ya peut-être trois raisons pour lesquelles il est extrêmement difficile pour les gestionnaires à devenir des entraîneurs:

- Les gestionnaires sont limités dans le temps. Les résultats doivent être obtenus à un certain niveau dans un certain délai. Coaching prend du temps.

- Les gestionnaires sont orientés vers la performance. Ils ont été accusés d'obtenir des résultats. Souvent problème potentiel de l'employé à résoudre grâce à l'encadrement, ne semble pas se rapporter à l'amélioration des résultats.

- Les gestionnaires ont souvent un style personnel qui est plus directive que consultatif. Il est donc difficile de changer de vitesse de dire et de vente à l'écoute et de soutien.

1. Manager sont limités dans le temps.

Après la formation des gestionnaires ayant des compétences en encadrement, je reçois souvent le commentaire "Gee, qui prend du temps. Serait-il pas plus facile de leur donner une suggestion de ce qu'ils doivent faire?".

Les gestionnaires ont besoin de faire l'expérience "coaché" et résoudre un problème réel de leur part, à être vendus sur les bénéfices des dépenses de temps à encadrer. seule formation que donne l'occasion aux gestionnaires de l'expérience personnelle des avantages de l'entraînement, peuvent les vendre sur le besoin de passer de temps à encadrer.

2. Les gestionnaires sont orientés vers la performance.

Andrew Mayo excellent article récent "Tout le monde veut être un entraîneur" répondait au besoin de lier coaching de performance et de l'intention stratégique de l'organisation, très bien. Andrew a fait remarquer que si le coaching soit couronné de succès (et liés à la réalisation des objectifs de performance ainsi que le développement personnel), il est essentiel d'assurer le gestionnaire de passe autorité pour résoudre la question du rapport direct. Les gestionnaires peuvent voir la logique dans ce domaine, mais peuvent-ils modifier leur comportement naturel?

Ayant travaillé avec les gestionnaires pour un certain nombre d'années qui sont bien intentionnés à l'entraîneur de leur peuple, ils trouvent encore ce concept, un difficile à saisir dans la pratique. Tant et si bien, que souvent la séance de coaching devient une séance de counseling de performance et donc ne pas toujours obtenir l'engagement du rapport direct. La récompense mais dans la maîtrise de ce défi, c'est de voir le rapport direct prennent véritablement en main leur développement en sachant que le gestionnaire a été le catalyseur. Ce n'est que lorsque les gestionnaires de saisir cette (ou ils l'expérience comme un rapport direct eux-mêmes), ils ne voient pas la pertinence et l'importance d'une telle activité de temps que le coaching.

Bien sûr, il ya une question connexe ici »ne la fiducie rapport direct le gérant comme" coach "? Si le gestionnaire n'a pas précédemment construit une culture de confiance au sein de son équipe, il devient de plus en plus difficile d'être considéré comme un non-coach biaisée.

3. Un style personnel.

Est-ce qu'un gestionnaire de l'avoir? Peut-il être développé? Le dernier défi et souvent le plus difficile pour le gestionnaire comme entraîneur, est de rester non-directive - simplement poser des questions, en résumant, d'écoute et de ne donner des conseils quand il est demandé et ce, uniquement aux moments appropriés. Pour de nombreux gestionnaires, il s'agit d'un défi majeur que leur style directive normale est le pôle opposé.

Sur un programme de développement du leadership, je suis impliqué, j'ai la possibilité de demander aux gestionnaires de rang leur style naturel utilisé lorsque la résolution de problèmes (ou de la manipulation des problèmes de performance) avec leur peuple sur un continuum allant de «dire exactement quoi faire et comment faire il »à« poser des questions, écouter et paraphrase ". 80% de gérant eux-mêmes rang vers la fin de directive du continuum. Ce sont ensuite confirmées par la pratique des séances de coaching.

J'avais l'habitude d'organiser des sessions de formation où les participants n'ont plus une théorie exercice de rapport de soi à découvrir leur style en tant qu'entraîneur. Souvent, la compréhension du coaching et de la demande, ont été tout à fait différente. Une personne des ressources humaines, qui avait étudié coaching pendant 12 mois, a marqué fantastiquement bien sur l'inventaire de coaching et savait tout de la théorie. Cependant, quand il est venu à la pratique des séances, son style a été directement à l'opposé. Ce n'était pas rare.

J'ai maintenant la chance de travailler avec les gestionnaires d'un programme de deux semaines de résidence où ils peuvent voir l'encadrement en cours de modélisation, de comprendre la théorie, l'expérience du coaching (sur les vrais problèmes) et d'autres pratiques de coaching. En tant que formateurs, nous avons besoin de comparer une variété de méthodes d'apprentissage qui incluent la modélisation, la compréhension, l'expérience et la pratique.

Amélioration des performances grâce à un coaching efficace devrait être l'objectif pour les responsables comme elle a un véritable avantage pour le gestionnaire et l'organisation. À un niveau plus fondamental, le défi pour nous en tant que formateurs, est de fournir le stimulus d'apprentissage pour le gestionnaire de la normale pour changer son taches.

cet article est traduisé en francais
l'origine de cet article (en anglai): http://ezinearticles.com/?Turning-Managers-Into-Coaches---The-Challenges!&id=1088779