L'organisation du projet et la gestion par exception

Comment l'équipe du projet mis en place le droit se fonde sur vous en utilisant la gestion par exception

Un des principes clés de la réussite de gestion de projet est de s'assurer que la responsabilité PM doit être assorti d'une instance équivalente. Le PM ne peuvent pas être tenus responsables s'ils n'ont pas le «poids» pour faire bouger les choses.

Chaque individu sur le projet, et qui comprend le gestionnaire de projet, doit être muni d'une compréhension claire de la responsabilité des autorités, et la responsabilité qui leur est donné de sorte que leur travail peut être accompli. La solution réside dans la conception de l'organisation du projet.

Lors de la conception du projet d'équipe, commencez avec des rôles standard comme représentant des utilisateurs, des ingénieurs en matériel, et ainsi de suite. Asseyez-vous et d'accord avec la personne quelles sont les responsabilités qu'ils ont, et ce que les niveaux de pouvoir pour mener à bien leur travail.

Assurez-vous que ces équilibre. Méfiez-vous de donner à quelqu'un (en particulier vous-même!) Beaucoup de responsabilités mais l'autorité ne suffit pas à s'acquitter de leurs responsabilités.

Un utiles en tête-à-une technique que j'ai utilisé dans le passé pour produire un accord rapide est de prendre un tableau et tracez une ligne verticale au milieu.

Au sommet de la colonne de gauche écrire "C'est ce que j'attends de vous» et sur la colonne de droite "C'est ce que vous pouvez attendre de moi"

Faites-le d'une manière qui est à l'aise (j'ai l'habitude de faire tout comme l'écriture et de laisser l'autre personne me donner librement leurs pensées).

Il s'agit d'un contrat pour bien travailler ensemble.

Mais voici la chose.

Vous devez également le faire pour la gestion au dessus de vous. Comme le gestionnaire de projet, vous êtes responsable de l'exécution du projet à l'époque, la côte et de la qualité - mais les cadres supérieurs ont de leurs responsabilités envers le projet ainsi. Et ceux-ci doivent être convenues. Voici quelques exemples:

Qui est «propriétaire» de la bonne affaire - ce n'est pas le gestionnaire de projet!

Qui est responsable d'avoir accepté les exigences de l'utilisateur et la signature d'acceptation des livrables du projet - ce n'est pas le gestionnaire de projet!

Qui possède les ressources - ce n'est pas le gestionnaire de projet!

Qui a le pouvoir d'approuver les demandes de modifier les spécifications ou Off - ce n'est pas le gestionnaire de projet!

Qui approuve les plans et les «souscrit» le projet - ce n'est pas le gestionnaire de projet!

Aussi, méfiez-vous des acteurs qui se voient comme des «clients passifs». Soyez clair que si elles doivent être une partie du processus d'approbation d'un projet, ils doivent devenir des participants actifs. Et cela, il faut intervenir tôt et de contribuer - et ayant des responsabilités!

Chaque individu au sein de l'organisation doit avoir trois critères clés étaient d'accord. Permettez-moi de commencer par clouer ce que cela signifie:

Autorité. Le pouvoir accordé à une personne afin qu'ils puissent prendre des décisions que d'autres devraient suivre. La position ou le rôle qu'une personne occupe est la façon habituelle que l'autorisation est accordée.

Responsabilité. L'obligation d'une personne doit remplir efficacement leurs fonctions.

Responsabilisation. Cela signifie que la personne est totalement responsable en cas de réussite d'une mission donnée.

Ces trois attributs sont essentiels si une gestion de projets et d'affaires est de terminer avec succès.

Commencer par le commencement, il doit être injuste si, après le panneau d'arrêt, le chef de projet n'est pas autorisé à répondre aux situations. En effet, leurs mains sont liées - comment peut-on gérer comme situation?

Donc, le plan de projet est signé, un budget est accepté, et une date de fin. La première erreur que la haute direction est en affirmant des choses comme "J'ai maintenant approuvé votre plan et je vous demande de livrer contre elle» Donc, rien ne pourra jamais changer - le chef de projet n'est pas permis de réagir aux risques et aux changements.

Et bien sûr, les estimations figurant dans le plan était parfait, les clients ne changent jamais d'avis, les problèmes ne se produisent jamais, le monde ne change jamais, et le Père Noël existe!

Mais attendez; coup d'oeil sur l'autre côté de la médaille.

La haute direction au sein de l'organisation sont responsables de certains aspects de l'entreprise. Ils investissent dans des projets pour aider à optimiser ce qu'ils sont responsables. Si c'était de l'argent VOTRE - ne voudriez-vous de lier le projet vers le bas?

Le Conseil du projet devraient être représentés par le client / côté utilisateur, et le côté de l'offre. L'utilisateur principal "a la responsabilité d'avoir accepté les conditions, agissant comme principale interface avec le client et les utilisateurs, et en acceptant le produit final du projet.

Le "principal fournisseur" rôle est chargée de fournir toutes les ressources humaines et non humaines pour le projet. Soyez conscient qu'il pourrait y avoir des fournisseurs internes et externes.

Notez également que ce sont des rôles à être utilisés ou partagés entre un ou plusieurs individus.

A la tête de la Commission du projet est l'exécutif à qui appartient l'affaire du projet, et a le dernier mot dans tous les domaines d'affaires du projet.

Heureusement il ya un terrain d'entente - d'une manière qui fait sens total fournir organisations sont assez matures pour l'utiliser.

Supposez que, lorsqu'un plan a été convenu, la gestion a donné le chef de projet un certain degré de flexibilité (sous la forme d'un écart d'accord du Plan), que la direction pourrait tolérer. Cette flexibilité serait convenu terrain de jeu du premier ministre qui leur a permis de faire leur travail.

Mais ce qui devrait arriver si le PM prévisions tout à coup que ces écarts seront dépassés? Mais bien sûr, ils doivent porter à l'attention de la haute direction et demander des conseils.

Mais ce dernier paragraphe ressemble à de la haute direction ont abdiqué leurs responsabilités. Je veux dire, une fois le plan est signé et l'écart est fixé - ils peuvent disparaître de la golf jusqu'à ce que le PM leur dit le projet est terminé.

Non, pas tout à fait. La haute direction voudrait d'un rapport régulier de la performance réelle par rapport au plan montrant les écarts permis. Il leur permet de remettre en question et de conseiller le Premier ministre, s'ils le souhaitent le faire. Et ils sont en sécurité dans la connaissance que si, entre ces rapports réguliers, la PM prévoit un écart important, il sera immédiatement porté à leur attention.

Bienvenue à la gestion par exception. Vital pour la gestion des affaires de l'organisation au sein du projet et le centre de gestion par exception.

C'est les principes - le temps pour obtenir spécifiques.

En fonction de votre entreprise, vous pouvez utiliser vos propres noms culturelle pour les différents rôles qui composent une équipe de gestion de projet. Voici les miens - n'hésitez pas à changer les titres rôle approprié à votre organisation.

Le Conseil du projet sont nommés pour fournir l'autorisation et la direction, et le chef de projet (qui relève dans le comité directeur du projet), est responsable de la gestion au jour le jour du projet.

Maintenant, sur le conseil d'administration du projet sont les trois rôles, le pouvoir exécutif (propriétaire de l'analyse de rentabilisation, et a le dernier mot en termes d'autorité), le rôle de l'utilisateur Représentant et le rôle Représentant du fournisseur.

Après avoir approuvé le plan de projet, le Conseil du projet nécessaire de fixer un écart acceptable - c'est ce qu'on appelle la tolérance.

Maintenant, la tolérance peut être temps, de coût, qualité, la portée, des risques, des avantages en fait, toute métrique adaptée. Comme un exemple simple, supposons que les chiffres sont donnés à titre tolérance de plus ou moins écart de 10% du budget et la date de fin du projet.

Ce que cela signifie est que le chef de projet peut gérer de la manière habituelle avec le pouvoir de prendre toute action de gestion approprié, tant la tolérance n'est pas DEVRAIT être dépassée.

Au moment du plan étant approuvé, cette tolérance est de définir, avec la régularité des rapports et leur contenu à partir du gestionnaire de projet.

Bon, imaginons que nous sommes à mi-chemin à travers le projet, et à notre horreur, nous voyons que le projet prévoit de venir dans 15% par rapport au budget. Cela déclenche le processus d'exception, et le gestionnaire de projet doit désamorcer la situation à l'échelon supérieur au sein de l'organisme de gestion - le Conseil du projet.

Notez que nous n'avons pas attendre que l'écart s'est réellement passé, car il sera trop tard pour les actions pro-actives à prendre. Le gestionnaire de projet informe le conseil par un rapport d'exception (ce qui pourrait être donné verbalement - mais je le veux par écrit!)

Le rapport d'exception contiendra les informations suivantes:

* Une description de la cause de l'écart prévision de la tolérance.

* L'impact ou les conséquences de l'écart

* Options disponibles à minimiser l'écart ou le supprimer complètement

* L'impact ou l'effet de l'option CHAQUE sur le plan d'affaires, les risques, et tolérances

* Une recommandation avec raisons, de la meilleure option à prendre

Ce code est transmis au projet qui ont besoin de prendre une décision sur l'une des options du Conseil.

Notez que l'une des options pourrait être de fermer le projet vers le bas prématurément.

Le niveau de la commission du projet de l'organisation, va maintenant demander au chef de projet de rédiger un nouveau plan basé sur l'option choisie et ce sont examinés par eux. Une décision est prise pour approuver le nouveau plan (appelé plan d'Exception), ou encore fermer prématurément le projet.

Une fois approuvé, de nouvelles tolérances sont définies et les produits du projet dans le cadre du nouveau plan.

Réflexions finales.

Malheureusement, la haute direction au sein de l'organisation du projet, sont souvent méfiants que le chef de projet peut utiliser la tolérance comme «code» pour le rembourrage - et comme un filet de sécurité pour les pauvres et les estimations de re-travail.

Mais ils ont manqué le point. Il est là pour donner le PM assez d'autorité pour mener à bien ses responsabilités.

Donc, la tendance au départ, est le Conseil du projet mis tolérances très serrées - avec la conséquence de la gestionnaire de projet pour toujours élever rapports d'exception pour mettre de petits écarts à leur attention.

Expérimenté projet commissions (en particulier le pouvoir exécutif), sachez que la tolérance doivent être attachés et basé sur l'analyse de rentabilisation. L'exécutif devrait se poser "le niveau de tolérance que je peux tolérer avant d'être acheté dans la boucle et ce niveau d'écart de tolérance tout en conservant l'analyse de rentabilité viable".

Rappelez-vous aussi, qu'une analyse de rentabilisation devrait être «viable» (le coût et les risques valent les avantages?), «Souhaitable» (devrions-nous / devons-nous faire cela?), Et «réalisables» (peut-on faire cela?)

cet article est traduisé en francais
l'origine de cet article (en anglai): http://ezinearticles.com/?The-Project-Organization-and-Management-By-Exception&id=1005346