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dimanche 12 décembre 2010

Est-ce qu'un gestionnaire des changements figure sur la liste?

Quand un changement majeur se prépare, la première étape pour de nombreuses organisations consiste à nommer un gestionnaire de changement permanent, ou encore, d'embaucher un consultant externe. Mais il ya plusieurs raisons pour lesquelles cela pourrait ne pas être la meilleure voie à suivre - et est peu susceptible de fournir le meilleur résultat.

Considérons d'abord les conséquences de la nomination d'un praticien de changement supérieurs à la masse salariale. Par la nature même de leur rôle, les gestionnaires du changement sont facturés à l'évolution de la situation dans laquelle ils entrent en. Sur une période plus ou moins longue, ils vont prendre dûment l'organisation de A à B sur un parcours de plus ou moins complexe. Et quand ce voyage est terminé, le besoin de leurs services, par définition, ont été enlevés. Ainsi, l'exigence d'un gestionnaire de changement est toujours pour une période déterminée.

Considérons aussi le scénario typique d'un projet de changement majeur. Le conseil d'administration ou la gestion du site ont reconnu un besoin de changement - les processus d'affaires, les procédés de fabrication, avant et / ou les processus de back-office, les processus RH ou autre, en tout cas, le changement important sera mis sur les cartes. Dans ce cas, la responsabilité de trouver un gestionnaire de changement de calibre suffisant est généralement donnée à la fonction RH. Et il est généralement supposé que la personne nommée doit être «personne société a (ie un employé à temps plein), sinon on ne serait pas tenu pour responsable du changement.

Chaque fois que cela a lieu, toutes les résistances vieux pour changer tendance à se perpétuer. La personne nommée nouvelle expérience pressions politiques internes à mettre en œuvre évoluent lentement et «tranquillement», en effet, leur survie peut dépendre de la conformité tacite avec la culture dominante de l'entreprise. Alors, forcément, un des résultats de location stable dans un rendez-vous à faible calibre. Parce que, bien sûr, il ya une contradiction innée dans l'idée que le conducteur véritable changement - ou «gestionnaire de changement» - peut faire partie de l'établissement stable. Au mieux, une nomination à titre permanent est susceptible d'entraîner «bricoler sur les bords» plutôt que l'approche du «nouveau balai" nécessaire pour un changement radical.

Si nous nous arrêtons pour examiner le type de profil requis pour conduire le changement majeur, on se retrouve avec les attributs suivants: l'honnêteté totale; intransigeante des normes éthiques, la capacité de recommander et mettre en œuvre la bonne solution pour l'entreprise, indépendamment de l'intérêt personnel, et la volonté d'être au-dessus et en dehors des machinations au jour le jour et la politique. Ceux-ci doivent, bien entendu, être soutenue par toutes les compétences et l'expérience requises pour le rôle, généralement acquis par une impressionnante carrière avec une expérience importante au niveau du conseil.

Un tel individu sera pleinement conscient que l'achèvement du projet de changement marques naturellement la fin de l'obligation pour leurs services. En effet, les gestionnaires du changement en général relish arrive à la fin d'un projet particulier en leur fournissant la possibilité de passer à un nouveau défi. Ils sont, par définition, axée sur les projets.

Si une telle personne était sur la masse salariale, ce qui serait leur prochain défi sera? Ils devraient soit à rechercher de nouvelles possibilités de changement majeur, ou de risque de s'ennuyer. Logiquement, ils n'ont d'autre choix que de quitter, ayant effectivement fait eux-mêmes redondants, obsolètes ou n'importe quel autre épithète que vous préférez. (Bien sûr, il peut bien y avoir des exigences en cours de changement post-projet, mais ce serait probablement pour l'amélioration continue - appelant à un ensemble de compétences complètement différent, et probablement un rendez-vous à l'interne -. Plutôt que d'autres changements majeurs)

De toute évidence, la nécessité d'apporter des changements majeurs ne semblent militer contre la nomination «gestionnaire de changement» à temps plein en mettant en évidence la contradiction inné de la prise d'un coffre-permanente pour accomplir ce qui est une fonction intrinsèque d'une durée limitée. La gestion du changement, par sa nature même, est un environnement de projet axé sur.

En termes simples, les étapes clés d'un programme de changement sont: la définition des besoins, à définir le champ d'application du processus (es) d'être changé; processus de production des cartes, matrices, etc pour obtenir une vue exacte de l'état actuel, l'achèvement des dessins et des propositions pour l'état futur; mise en œuvre du futur Etat. Et quand ce programme est terminé, le rôle de l'amélioration continue prend le relais.

Donc, si un gestionnaire de changement à temps plein n'est pas la réponse, c'est quoi?

De façon réaliste, les options sont consultant externe et les hauts gestionnaire intérimaire. Et il est important de comprendre les différences entre les deux.

Un consultant écoute, des études, et recommande un plan d'action pour son client de prendre. En revanche, un cadre supérieur intérimaire travaille au cœur de l'entreprise à atteindre les objectifs convenus.

Dans le cadre de la gestion du changement, les consultants sont souvent laissés à conseiller aux gens qui ne sont ni versés, ni expérience en gestion du changement, en termes de changements qui à faire et comment les faire. Le dirigeant intérimaire, cependant, aura non seulement une expérience comparable de toutes les méthodologies pertinentes, mais aussi de travailler à l'intérieur de l'équipe à apporter les changements et obtenir les résultats requis. Peu importe à quel point consultants aiment travailler avec leurs clients, elles ne font pas partie de l'équipe, mais avoir une séparation fonctionnelle.

Et tandis que les travaux des consultants pour des frais de projet, senior managers de transition sont généralement payés exactement la quantité de temps, ils travaillent - soit un peu plus longtemps car il ya une exigence, jusqu'à ce que le changement est mis en œuvre, et les résultats convenus sont atteints.

Le principal intérimaire a qu'une seule exigence de la carte - autorité. C'est la seule condition qui leur permet de fonctionner efficacement dans le contexte de changement. Le conseil doit être de 100% derrière le changement et le démontrer, donnant ainsi le gestionnaire principal intérimaire plein, le mandat sans équivoque à initier et mettre en œuvre les changements convenus. Ceci est en contraste direct avec le modèle de conseil, où la tendance est souvent pour l'encadrement intermédiaire à payer du bout des lèvres à changer, mais l'inverser, en tout ou en partie, une fois que le consultant a gauche.

Avec une ligne de l'information claire du conseil d'administration, le gestionnaire principal intérimaire a la fois la compétence et le soutien du public pour mener à bien le changement de l'intérieur, non pas comme un outsider. Si nécessaire, ils peuvent aussi jouer "mercenaires" de passer tous les obstacles, en précisant qu'ils sont là pour faire le travail, que le changement est une rue à sens unique, et qu'il n'y a pas de revenir en arrière. Seulement de cette manière peut être rempli et le changement «fixe». Et tandis que les changements associés à la culture peut prendre un peu plus longtemps, ils vont souvent se mettre en place automatiquement une fois les changements pratiques sont couchées.

Tout au long de cette étroite relation, les intérêts du dirigeant intérimaire sont directement alignés avec ceux du client. Leurs objectifs sont clairs, et leurs récompenses sont directement liés à leur réalisation. Cela contraste avec le modèle de conseil: les intérêts des consultants sont inévitablement liés à ceux de leurs employeurs, ce qui signifie qu'ils pourraient en effet être incités à prolonger, élargir ou compliquer les projets de changement, plutôt que de les mettre en œuvre aussi rapidement et efficacement que possible avant de passer sur.

Pour conclure, il semble logique que le gestionnaire de changement ne doit pas être sur la paie des employés d'une entreprise. Et quand il s'agit de choisir entre les options de consultant externe ou senior manager de transition, il ya clairement des raisons impérieuses de sélection de ce dernier. Bien que le consultant typique informer leurs clients de façon à apporter des changements, mais ne pas être personnellement impliqué dans son exécution au jour le jour, le gestionnaire principal intérimaire est une partie intégrante de l'équipe, de travailler jusqu'à des objectifs du projet ont été atteints et puis de passer , devenu - par définition - en surplus. Poussé par la satisfaction des clients, le principal intérimaire fournit une contribution impartiale et très efficace. Donc, si vous êtes à la recherche d'un gestionnaire du changement, vous verrez que d'un cadre supérieur provisoire représente la plus pratique, de manière rentable de fournir d'importants changements organisationnels.

cet article est traduisé en francais
l'origine de cet article (en anglai): http://ezinearticles.com/?Can-a-Change-Manager-Be-on-the-Payroll?&id=1667359

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