Changer l'évaluation des risques de gestion est complexe et multi-dimensionnelle et transcende donc ce qui est traditionnellement comprise par le concept de «l'évaluation des risques". L'évaluation des risques d'une initiative de gestion du changement est fondé sur la prémisse que «le risque organisationnel» est l'inverse de «préparation au changement".
En d'autres termes, plus prêt de l'organisation est de changer, plus le risque de défaillance de l'initiative de changement. Donc, si nous pouvons établir un moyen utile pour définir et étalonner la préparation au changement alors nous pouvons prendre des mesures pour atténuer les causes probables de l'échec.
Un changement d'outil Readiness Assessment convenablement choisis non seulement informe une évaluation initiale du changement de gestion des risques, mais elle constitue également une référence et peut être ré-administré pour mesurer les progrès accomplis dans la préparation au changement - et donc la réduction du risque de gestion du changement - au fil du temps.
Pour une initiative de gestion du changement en fonction, ces évaluations permettront de réduire les risques du projet.
Les résultats de ces évaluations forme des domaines clés de la stratégie de gestion du changement et du plan - en particulier la stratégie de communication.
Cependant, de nombreuses entreprises - en particulier en Amérique du Nord - ne pas s'arrêter et d'évaluer les enseignements se pencha à partir des initiatives de changement passé avant de lancer la suivante. Dans de récentes interviews un élément clé de conseils que John Kotter offre est pour les dirigeants d'organisation à prendre le temps de s'informer sur ce qui fonctionne et ne fonctionne pas - avant de se lancer dans l'action avec une initiative de changement. Comme il le dit: "Si vous obtenez cela dès le départ des connaissances, il peut vous faire économiser une grande douleur et de l'argent plus tard."
Mais avant d'entrer dans la mécanique des outils qui peuvent être utilisés pour procéder à une évaluation de préparation au changement, nous devons être de comprendre le contexte de l'évaluation des risques de gestion du changement et d'apprécier l'importance d'un certain nombre de facteurs interdépendants:
(1) Le taux marginal de changement est en augmentation - et continue de le faire
Nous avons utilisé de croire que le changement se produit dans les cycles et les vagues qui flux et le reflux. Cela peut être exact sur des périodes longues de plusieurs centaines d'années, mais dans le présent le taux de variation ne cesse d'augmenter, ce qui a un impact significatif sur toute évaluation des risques de gestion du changement.
Basé sur la dernière de ses recherches, Kotter dit: "De nombreuses organisations ne peuvent tout simplement pas à suivre le rythme du changement."
C'est extrêmement important parce qu'il est étroitement lié à un autre facteur important et souvent négligé ...
(2) L'émergence d'un monde plat et la gestion horizontale
J'ai été tenté de titre ce point la «mort de commandement et de contrôle" - mais ce n'est pas tout à fait vrai car il y aura toujours des situations où il ya un besoin d'une direction ferme et édits de la haute direction de la conformité avec les exigences légales liées à la gestion et la gouvernance des organisations, et aussi dans les situations de crise.
Toutefois, dans le "monde horizontal" que nous vivons maintenant, l'information est disponible pour tous et l'infrastructure de la technologie actuelle et émergente couplée à la prolifération des médias sociaux et des outils permet la diffusion quasi instantanée et un commentaire de ragots, d'opinion et des informations factuelles.
L'époque où les décisions affectant de nombreux ont été prises par quelques-uns et a ensuite imposé sur le nombre de mort - si pour aucune autre raison que les gens veulent et attendent d'être impliqués et ils résistent au changement qui s'impose à eux. Ceci est évident dans l'échec de 70% des initiatives de changement significatif.
Une des clés pour changer l'évaluation des risques de gestion réside dans la compréhension de la mesure dans laquelle le leadership du changement de travailler directement avec l '«organisation informelle» - parfois appelé «l'organisation d'ombre" - dès le départ - de la droite stade de la planification par le biais de mise en œuvre et au-delà.
(3) Reconnaissance de l'importance de la dimension affective de la direction
De nombreux leaders d'opinion dans le monde de la gestion du changement et leadership du changement sont maintenant parler avec véhémence sur l'importance de la dimension affective de leadership et de la nécessité d'aborder la dimension humaine du changement.
Ces personnes comprennent Daniel Goleman avec son accent sur le leadership primal; John Kotter met l'accent sur la nécessité de motiver les gens en parlant de leurs sentiments; Jon Katzenbach souligne la valeur de personnaliser le lieu de travail; Andy Pearson souligne comment les gens vont répondre à leurs efforts pour communiquer avec les dirigeants leur côté émotionnel, et bien sûr de William Bridges dit que «Un changement ne peut fonctionner que si les personnes affectées par celle-ci peut passer à travers la transition, il entraîne avec succès."
(4) L'importance des réseaux informels
Jon Katzenbach et Zia Khan, auteurs de "donnant sur l'extérieur des lignes" faire le point important que l'organisation lutte dirigeants à reconnaître l'importance des réseaux informels au sein de leur organisation, et la nécessité d'engager avec eux et de les mobiliser comme une méthode clé de l'accélération les efforts déployés par le secteur formel (gestion) des éléments de l'organisation.
Neil Farmer - un expert en conduite du changement au Royaume-Uni et le chef du Royaume-Uni 5 initiatives majeures et réussi le changement d'entreprise - souligne que, bien que l'organisation formelle détermine tous les aspects de routine de ce qui se passe, et, ce faisant, fournit le nécessaire "colle" de stabilité et de répétabilité, l'ombre ou d'une organisation informelle détermine largement la portée et le rythme du changement et est donc un facteur important dans l'évaluation des risques de gestion du changement. Il dit que là où les organisations formelles et informelles sont en conflit, l'économie informelle sont presque toujours les plus puissants.
(5) Les réponses sont (presque) toujours en première ligne
À l'exception des questions techniques, financières et juridiques, les réponses aux questions relatives à la planification de la réussite du changement, les impacts des changements, mises en œuvre le changement et surtout bénéficier de réalisation se trouvent en première ligne.
Dans mon propre travail, j'ai trouvé maintes et maintes fois que les réponses aux questions les plus difficiles d'affaires, des projets et des échecs du programme et des problèmes de performances toujours - sans exception se trouve avec le personnel de première ligne - ceux qui sont directement impliqués dans "font".
En outre, les solutions créatives aux problèmes identifiés par l'évaluation des risques de gestion du changement se trouvent là aussi.
Tout ce qu'il faut, selon mon expérience est le temps, de courtoisie et d'empathie écoute de la population au "front de taille» pour savoir quels sont les enjeux et les impacts sont aussi de découvrir quelles sont les solutions.
(6) Stuck in Jurassic Park
La première étape plus grand et de faire tout cela se produire, c'est celui qui ne peut être prise par le chef de la direction et les cadres supérieurs de l'organisation, et qui est à abandonner (ou au moins se détendre) "commandement et de contrôle" suffisamment d'habiliter les leaders du changement de identifier et de travailler en collaboration avec les réseaux informels.
Dans mon expérience directe et observé, ce qui se passe encore rarement. Les dinosaures étaient encore à rôder dans les corridors du pouvoir des entreprises. L'ADN des dirigeants et cadres supérieurs de la plupart des organisations (surtout les grandes) semble être codées en dur pour résister à cette - donc la résistance à l'évaluation de la variation du risque vraiment efficace de gestion commence par le haut.
Ici, au Royaume-Uni au moins, cette résistance au changement dans le style de gestion reflète la myopie qui résulte d'une culture d'entreprise en général une fixation sur les résultats à court terme.
Trop souvent, les seules conditions qui encouragent les administrateurs pour se détendre commandement et de contrôle sont soit la nomination d'un nouveau PDG et / ou équipe de direction, ou la menace d'une exposition assez importante à savoir une question qui est suffisamment grave pour créer une responsabilité personnelle et peut-être celui qui pourrait être exploité politiquement au détriment de l'exécutif personnels individuels.
Toutefois, comme le taux observé Kotter de changement prend de l'élan de ces personnes seront exposées à de plus en plus des expositions et d'adapter ou de suivre le sort de leurs prédécesseurs du Jurassique ...
Ainsi, le fil conducteur de tous ces facteurs est la dimension humaine et la nécessité primordiale pour les dirigeants changement à la base de leurs évaluations de préparation au changement autour d'un engagement détaillé, direct et rapide avec les aspects informels de leur organisation.
cet article est traduisé en francais
l'origine de cet article (en anglai): http://ezinearticles.com/?Change-Management-Risk-Assessment---The-Context-of-Risk-Vs-Readiness&id=5433142
mardi 14 décembre 2010
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