Sommes-nous Réaliser la promesse de valeur de la gestion du rendement?

La gestion du rendement est souvent présenté comme le plus stratégique du processus de base de gestion des talents. Il a attiré l'attention des leaders de niveau C avec les promesses valeur suivante:

    * Focus tous les employés sur les priorités et de maximiser la productivité individuelle
    * Fournir une base et un processus pour l'amélioration des capacités globales de talent d'organisation
    * Aligner les efforts individuels avec l'unité d'affaires et objectifs de l'organisation afin de maximiser l'efficience et l'efficacité de l'exécution de l'organisation
    * Aligner récompenses et de reconnaissance avec des résultats de performance pour assurer la rétention des employés les plus performants

Toutefois, la question doit être posée », at-elle bien la gestion du rendement rendu sur ces promesses?" Les données d'enquête n'ont pas été encourageants. Examiner les conclusions suivantes:

    * Il s'agit d'un processus de mise en œuvre d'une manière incompatible - Une récente étude de Mercer a révélé que seulement un tiers des répondants au sondage ont dit qu'ils avaient eu une évaluation formelle des performances de l'année dernière.
    * Il a eu peu d'impact sur l'amélioration de la performance - La même étude de Mercer a également constaté que près de la moitié de ceux qui avaient reçu une évaluation formelle des performances a indiqué qu'il n'avait pas les aider à identifier les mesures qu'ils pourraient prendre pour améliorer.
    * Il ya peu d'alignement avec les objectifs organisationnels - Une récente performance des pratiques de gestion Rapport sur l'enquête publiée par Development Dimensions International a constaté que "Aligner la gestion du rendement pour appuyer les objectifs organisationnels et à intégrer avec d'autres systèmes s'est avéré être la qualité la moins fréquente de systèmes de gestion de la performance".
    * Alignement payer avec des performances a été que marginalement succès - Un récent sondage des membres de l'Association américaine de rémunération constaté que la majorité des membres ont estimé que la rémunération au mérite plans lier la rémunération au rendement ont été que marginalement succès.

T-il un bon rapport dans Best des organisations de classe?

Si la valeur de réalisation de systèmes d'évaluation des performances a été modeste pour la plupart des organisations, on peut se demander s'il n'y a plus de valeur pour le meilleur des organisations de classe. Ces données sont beaucoup plus encourageantes:

    * Organisations exercice de classe mondiale des systèmes de performance de l'entreprise, y compris la dispersion généralisée des outils, profitez de 2,4 fois les trois ans rendements des marchés boursiers des entreprises typiques de leur industrie (BusinessWeek Research Services 2008)
    * Les organisations dont les employés sont gérés par la mesure ont été identifiés comme étant dans le premier tiers de leur industrie. La mesure du rendement a été la zone de mesure la plus importante qui sépare les entreprises prospères d'entreprises moins réussie (Towers Perrin 2002)

Les Clés de fournir une valeur

Si la valeur est livré dans le meilleur des organisations de classe, que font-ils différemment de la plupart des organisations? Plusieurs auteurs et des études de recherche ont tenté d'identifier quels sont les principaux moteurs de la création de valeur réelle de leurs procédés de performance. Un résumé des principales constatations sont proposés ci-dessous:

    * Évitez de faire trop compliqué - De nombreuses organisations font l'erreur de créer trop de buts et de la cueillette trop de paramètres dans leur processus d'évaluation de la performance. Le résultat est l'investissement de temps considérable et la confusion des employés. BusinessWeek Research Services (2008) a constaté que "déterminer le nombre approprié d'objectifs et de types de paramètres a été considéré comme le numéro un facteur de réussite de gestion du rendement."
    * Fournir une culture de soutien - Evaluation de la performance doit être soutenue par les cadres supérieurs. Ils ont besoin de promouvoir une culture de soutien afin de réaliser la valeur réelle. La même étude de BusinessWeek Research Services (2008) a constaté que "Les plus grands obstacles à l'exécution générale de la gestion du rendement sont« le manque de responsabilité »et« une culture qui ne supporte pas la mesure. "
    * Assurez-il généralisé et constant - l'évaluation du rendement doit être une pratique échelle de l'entreprise afin de réaliser la pleine valeur. Ce fut une conclusion étayée par BusinessWeek Research Services (2008). Cette étude indique que, «Le plus grand retour est d'étendre la gestion du rendement pour les travailleurs de première ligne". En règle générale, la technologie est nécessaire pour fournir l'accès et l'utilisation généralisée. Cependant, rappelez-vous la règle n ° 1 à garder les choses simples. Lot de cloches et de sifflets non seulement les résultats dans les implémentations difficile et coûteuse, la complexité accrue se traduit également par les gestionnaires hiérarchiques et les travailleurs de première ligne de rejet de la technologie.
    * N'oubliez pas les compétences de base - gestion de la performance est plus que standardise les processus et les mesures. Valeur réelle dépend des interactions entre les employés et les gestionnaires. Dans une étude internationale de la Croix des pratiques de performances publiées dans le magazine SASCOM (4ième trimestre. 2006), les auteurs ont conclu «Dans l'ensemble, la recherche montre que les efforts fructueux de combiner les processus de mesure et des infrastructures appropriées, des compétences, et de la culture." Les gestionnaires doivent posséder des compétences de base pour gérer efficacement la performance. Ces compétences comprennent:
          o Définition des objectifs de performance
          O Suivi des performances
          o Fournir rétroaction sur le rendement
          o Mener des études de performance
          o Réalisation d'une réunion de planification du développement

    * Aligner les objectifs individuels de performance avec les objectifs organisationnels - Lier les objectifs d'un individu avec les objectifs plus généraux d'une unité d'affaires ou une organisation est appelée cascade. Afin d'optimiser la valeur stratégique, les processus de performance devraient contribuer à garantir que les efforts de tous les employés sont en alignement avec les objectifs de l'organisation. Alignement de la gestion du rendement pour appuyer les objectifs de l'organisation et à intégrer avec d'autres systèmes s'est avéré être le facteur de différenciation le plus critique dans l'efficacité du système (DDI - Pratiques de gestion Rapport sur l'enquête).

    * Mettre l'accent sur le «quoi» et le «comment» de la performance - la performance d'emploi n'est pas unidimensionnelle. Se concentrer uniquement sur ce qui a été accompli ne tient pas compte de l'importance de la façon dont les résultats ont été atteints. Ajout d'objectifs pour les compétences qui sont nécessaires pour soutenir les résultats dans le plan assure à la fois les aspects du rendement sont pris en considération. Rendement par rapport aux objectifs de compétences peuvent être suivis de façon fiable en utilisant plusieurs évaluateurs ou 360 données. Ces données ainsi que le contenu de développement appropriées et soutenir les processus de planification du développement aussi aider entraînement individuel. En dépit de la valeur reçue de compétences, y compris, le DDI Pratiques de gestion Rapport sur l'enquête trouvé que 38% des organisations suivi cette pratique.

    * Assurez-il un processus et non un événement-Dans la plupart des organisations, l'examen du rendement est habituellement traitée comme un événement unique, à regarder en arrière plutôt qu'en avant. Ce qui en fait un processus continu nécessite d'anticiper les problèmes et de se concentrer sur le présent ou l'avenir. Cela signifie que les gestionnaires ont besoin d'avoir de fréquentes discussions en cours tout au long de l'année de planification et de communication avec les employés pour améliorer les performances actuelles et futures.

    * Mettre l'accent sur le développement et l'amélioration, garder les salaires des discussions séparées - Rensis Likert offert cette critique de la discussion d'examen du rendement dans le Juillet 1959 question de la Harvard Business Review, «Le but de l'examen du rendement du subordonné est d'accroître son efficacité, de ne pas punir lui. Mais en dehors de ces quelques employés qui reçoivent la plus haute cote possible, les entretiens d'examen du rendement, en règle générale, sont gravement déflation au sens de l'employé de la valeur ... non seulement l'évaluation des performances classiques à défaut d'apporter une contribution positive, mais dans les avis de nombreux cadres, «il peut causer un dommage irréparable." Samuel Culbert, professeur de gestion à l'UCLA et Laurent Rout, rédacteur en chef à l'accord Wall Street Journal dans leur livre, «se débarrasser de l'examen du rendement!," Ces auteurs affirment que la discussion sur le rendement typique avis déraille en raison des différences l'état d'esprit des deux parties participantes. L'employé est préoccupé par l'impact de l'examen sur son salaire. Cela conduit à l'employé en se concentrant sur la défense des erreurs, ce qui justifie des actions, la promotion de leurs réalisations et défis des évaluations du gestionnaire. Dans le même temps le gestionnaire cherche à engager les employés dans une discussion sur la façon dont les performances pourraient être améliorées. Le résultat net est que les deux parties se sentent frustrés par la discussion.

L'objectif des discussions d'examen du rendement devrait être mis sur le développement et l'amélioration. Les discussions sur la rémunération devrait avoir lieu séparément et à reconnaître que les décisions de rémunération sont que partiellement informés par la performance. Le rendement organisationnel, la position de l'employé au sein de leur échelle de rémunération, et d'alimentation externe et de la demande aussi contribuer de manière significative à payer décisions.

Résumé des conclusions:

Il semble que la pratique de gestion du rendement n'a pas la promesse de valeur réelle pour la plupart des organisations. Meilleur dans les organisations de classe se rendent compte la valeur réelle et il est le résultat direct de l'application des meilleures pratiques. Dans ces organisations, les hauts dirigeants considèrent l'évaluation des performances un aspect essentiel de la culture de l'organisation et l'utilisation du disque échelle de l'entreprise. Ils donnent une visibilité aux objectifs organisationnels et de s'assurer que les objectifs des employés sont liés aux objectifs opérationnels plus larges pour accomplir l'accent et l'alignement des efforts.

pratiques diffusion large et cohérente sont activés par la technologie simple, pratique et facile à utiliser. En plus de la simplicité de la technologie, il n'y a que dans la discipline en se concentrant sur ces objectifs et ces mesures qui comptent vraiment pour maintenir les frais administratifs au minimum.

En plus de l'infrastructure, les mesures et les processus, il est reconnu que les gestionnaires ont besoin de formation dans des compétences spécifiques de gestion du rendement. Les organisations efficaces de fournir un accès facile à la formation de base et seulement dans la formation de compétences le temps de recyclage.

Il s'agit d'une approche équilibrée pour gérer le rendement. objectifs de résultats sont importants, mais le rendement des compétences est également considéré comme une composante nécessaire du processus. Le développement des compétences est soutenu par plusieurs évaluateurs ou 360 enquêtes, formels de planification du développement, et l'accès facile au contenu de développement, les processus et les formes.

Suite à ces bonnes pratiques devrait permettre à toutes les organisations à réaliser les promesses valeur de la gestion du rendement.

Références:

L'intérêt du Pervasive Performance Management, Services de recherche BusinessWeek (mai 2008).

Gestion de la performance à ne pas faire, le magazine SASCOM (4ième trimestre. 2006).

Mercer résultats de l'enquête citée évaluations inPerformance: une amélioration nécessaire - Executive Briefing (HR Magazine (2003).

Enquête sur la gestion du rendement Rapport sur les pratiques, Development Dimensions International (1997).

Hauenstein Patrick, Ph.D.

Président, Leadership Omni

cet article est traduisé en francais
l'origine de cet article (en anglai): http://ezinearticles.com/?Are-We-Realizing-the-Value-Promise-of-Performance-Management?&id=5134033