Les entreprises ont besoin des équipes. Avec les pressions pour fournir des revenus plus élevés, une plus grande satisfaction des clients, améliorer l'efficacité opérationnelle et une vitesse plus rapide sur le marché, le succès exige plus que l'éclat de tout individu. Mais même lorsque les équipes de direction composé de meilleurs et plus brillants de la société, le travail d'équipe de haute qualité au sommet reste difficile pour la plupart des organisations. Pourquoi?
équipes de leadership qui rassemblent des individus forts peut être le meilleur - et le pire - des mondes. Lorsque chaque individu fournit seulement sur ses compétences propres, mais efficace, l'équipe n'est pas vraiment fonctionnel. Il s'agit de la «synergie» entre les individus talentueux créé - le prélèvement de la capacité collective - qui se trouve au cœur des équipes de direction succès.
Alors, quel est la clé pour créer cette synergie? Nous croyons que, tout simplement, c'est parler qui crée grand travail d'équipe. Ce qui distingue des équipes très performantes c'est leur capacité à s'engager dans des conversations de haute qualité: entretiens qui vont au-delà d'un échange d'informations à ceux qui ont le pouvoir de transformer la performance.
Nous avons constaté que les équipes qui se livrent à régulière, de qualité, centré le débat sur leur stratégie, les capacités et les comportements sont beaucoup plus efficaces que celles qui n'en ont pas. Et, nous savons que lorsque les équipes ne parviennent pas à discuter efficacement un plan d'action, plus la performance des entreprises souffre inévitablement.
Le travail du leadership est de poser et répondre à des questions pertinentes. Ci-dessous, nous vous proposons les types d'équipes de questions stratégiques doivent explorer, dans le but de créer une plate-forme de l'efficacité. Beaucoup de ces peut paraître évident, mais l'expérience nous dit que l'ambiguïté fréquente, l'incohérence et de désaccord dans ces domaines sont des facteurs importants dans la sous-performance de l'équipe.
CONVERSATIONS SUR LA STRATÉGIE & BUT
1. "Quel est notre but?" Sans doute, un but clair et convaincant attire, dynamise et conserve grand peuple, sans quoi, même d'excellentes équipes ont souvent un faible niveau d'énergie et l'engagement collectif. Un morceau de recherche2 montre que 70% des équipes de direction manque de clarté sur ce qu'ils visent à offrir à ses clients. Ironiquement, même la présence de la mission de l'entreprise et des déclarations de valeur ne sont pas toujours assurer. Comme l'évolution du marché, les concurrents se repositionner et de nouvelles menaces et opportunités s'ouvrent, des questions comme «quel type d'entreprise que nous voulons devenir?", "Qu'est-ce que nous voulons faire ensemble» et «qui ne nous voulons battre?" aider à créer un objectif commun. Pourtant, peu d'équipes prendre le temps nécessaire pour créer ce type d'avance de clarté. Les défis de mise en œuvre de nombreuses équipes de l'expérience peut souvent remonter à la nécessité de ces fondamentaux, les conversations en cours.
2. "Quelle est notre stratégie?" La plupart des équipes seniors prendre le temps chaque année pour discuter de la stratégie. Mais, souvent, le "parler ne marche pas". Avec les documents de stratégie d'entreprise souvent pouces d'épaisseur, et avec peu de relation entre les stratégies fonctionnelles, il n'est pas étonnant que la mise en œuvre peut être lente et désordonnée. Stratégie - à la fois sa gestion et de mesure - est le mieux construit sur un modèle simple et un langage communs. Et, un nombre croissant de preuves suggère que les équipes de direction qui adoptent cette approche plus performantes que celles qui ne sont pas. Les équipes les plus efficaces visent leur dialogue stratégique autour de quelques questions simples qui aident à créer une approche intégrée. Par exemple: «que devons-nous réaliser financièrement?", "Ce qui doit nous livrer à nos clients d'atteindre nos objectifs financiers?", "Que devons-nous exceller dans la pratique?", "Quelle sorte de culture et le leadership permettra à notre stratégie? " Les équipes etc que de débattre régulièrement de ces types de questions, et envisager activement les liens de causalité, sont plus en mesure d'identifier où de nouvelles questions doivent être abordées, et de voir les problèmes émergents dans leur pensée. Par conséquent, ils réagissent plus rapidement pour répondre aux principaux enjeux stratégiques avant qu'elles ne deviennent des obstacles très importants à la performance.
3. "Quel est notre plan d'exécution?" La recherche montre que la mise en œuvre une stratégie efficace demeure une préoccupation majeure pour la plupart des CEO's3. Peut-être c'est parce que les choses sérieuses de mise en œuvre la stratégie est rarement explorés par les équipes de haut. Des questions comme «quels sont les éléments de notre stratégie nécessite le travail d'équipe, et qui ne sont pas?", Et "ce qui doit être manipulé interfonctionnelle versus fonctionnellement?" sont d'une importance cruciale équipes et de gagner robuste débattre de ces questions. Ils ont également rechercher un accord sur les détails, y compris des mesures de rendement, l'affectation des ressources, la gouvernance et la prise de décision limites. Convenant régulière des points de contrôle pour examiner les progrès, d'apprendre des expériences et de s'assurer que les gens sont la prestation convenue est également vital - de nombreuses équipes d'investir trop peu de temps en s'assurant qu'ils activement réfléchir et gérer leur rendement.
Étude de cas:
Une importante société internationale de matériel médical a nommé un nouveau président pour l'Europe pour stimuler la croissance dans un «sous-performants» d'affaires. Peu de temps après son arrivée, il a convoqué une réunion de l'équipe dirigeante pour discuter des objectifs d'affaires pour les trois prochaines années. Avec un fond de croissance des bénéfices annuels de 5-6% de l'équipe ont reçu de nouveaux objectifs près de deux fois ce qu'ils avaient été la prestation. Le Président a demandé à chaque directeur régional de préparer leur stratégie de vente et de marketing et de présenter à la prochaine réunion de gestion. Avec les fonctions de soutien, et une certaine re-négociation des détails, ces plans ont été signés et les trois directeurs régionaux demandé de faire rapport des progrès sur une base mensuelle. Toutefois, après 12 mois, la croissance s'est améliorée que marginalement.
Sous la pression de bureau d'entreprise, le Président a invité un collègue de confiance à l'ancien jeter un oeil à l'entreprise. Grâce à une série d'entretiens confidentiels, il a découvert que - en dépit de leurs marchés sont remarquablement similaires - une région a été la réalisation de la croissance en volume par de hautes «regroupement» des marges et des produits à faible marge ensemble, tandis que les deux autres divisions ont été tout simplement l'augmentation des ventes en réduisant les coûts à travers la gamme. Ces différences dans la gestion des commandes et le dosage de produit ont été en outre un impact approvisionnement et de distribution, en fournissant de l'entreprise avec une réputation non désirées pour un mauvais service. Les fonctions de soutien ont donc des dépenses des clients beaucoup de temps "lutte contre l'incendie et des problèmes opérationnels.
Faciliter une séance de travail avec l'équipe de direction du conseiller a été en mesure d'ouvrir un débat sur la meilleure stratégie commerciale et marketing pour l'entreprise dans son ensemble, ainsi que la meilleure approche pour la mise en œuvre dans la fabrication et la distribution, de service, des finances et des RH. Avec l'alignement entre toutes les parties de l'entreprise de l'équipe ont été en mesure d'avancer de manière plus coordonnée et unie que les clients ont été assurée au centre de leur pensée. Résultats se sont améliorés de façon spectaculaire.
Les parties 2 et 3 de discuter des conversations sur les capacités et les comportements, et comment un leader peut créer un environnement de haute performance.
cet article est traduisé en francais
l'origine de cet article (en anglai): http://ezinearticles.com/?Team-Leadership:-Does-Your-Leadership-Team-Really-Talk?-Part-1&id=366406
jeudi 2 décembre 2010
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