Planification stratégique - Les pièges de la mise en œuvre

Dans notre travail de planification stratégique, nous travaillons souvent avec des entreprises qui ont essayé de planification stratégique avant. Presque inévitablement, les entreprises que nous rencontrons ont été déçus par les résultats ils ont obtenu avant d'utiliser simplifié de planification stratégique. Si certains de ces désillusions, ce peut être attribuée à une mauvaise stratégie ou les questions de processus, de nombreux - peut-être un tiers - ont été déçus parce que le plan a échoué à mener à bonne mise en œuvre de la stratégie.

C'est une honte, parce que votre équipe de gestion met certaines de ses meilleures idées dans vos plans stratégiques. Souvent, l'équipe est très enthousiasmé par la vision dépeint par vos stratégies. Alors, comment fait-il que les plans stratégiques sont souvent mal appliquées?

Dans notre expérience, il ya cinq causes principales de la mauvaise mise en œuvre. Certains d'entre eux sont très étroitement liés les uns aux autres - qui est, il est fréquent de voir des couples de cette question fonctionnant en tandem. Mais, en définitive, chacun de ces éléments, en soi, peut torpiller l'implémentation de votre stratégie:

1. Le plan n'est pas lié à la mise en œuvre

2. La mise en œuvre n'a pas suivi par

3. La mise en œuvre est donné l'insuffisance des ressources

4. Gestionnaires du changement de leurs objectifs trop vite

5. Le plan tente trop et trop vite

Examinons chacune de ces questions, et la façon d'atténuer ses effets négatifs sur la mise en œuvre la stratégie de votre entreprise.

1. Le plan n'est pas lié à la mise en œuvre

Celui-ci est malheureusement très fréquent. Dans de nombreux cas, les questions du plan peut être retracée à un consultant qui voulait vendre chaque étape de la mise en œuvre comme un service séparé, mais parfois, elle naît de la simple ignorance des pièges de la planification stratégique. Beaucoup de gens qui tentent de planification stratégique pour la première fois supposer qu'une fois que les stratégies sont écrites, l'organisation a un plan. En un sens, cela est vrai - des stratégies écrites sont, techniquement, un plan. Rédaction de votre vision vers le bas, cependant, ne garantit pas qu'il va se passer. Si c'était le cas, nous serions tous vivent dans l'utopie de l'énoncé de mission plupart d'entre nous travaillait plus dans les années 1980 et 1990.

Le meilleur symptôme qu'un plan n'est pas lié à la mise en œuvre est une absence d'objectifs clairs, mesurables et des plans d'action connexes qui définissent, à un niveau assez bas, qui va faire quoi, quand, combien cela va coûter et quand il qui va se passer. Parfois, cela se produit lorsque le processus s'arrête après avoir identifié des stratégies et des objectifs, et parfois les objectifs sont fixés, mais aucun plan d'action sont créés (souvent parce qu'il ya juste trop d'objectifs).

Le remède le plus simple pour résoudre ce problème, bien sûr, est de suivre un processus qui entraîne la mise en œuvre en progressant au-delà des stratégies et des objectifs à des objectifs mesurables et des plans d'action au niveau stratégique. Oui, cela prend plus de temps que le bon marché et gai ou une retraite de deux jours que beaucoup d'entreprises semblent similaires, mais il a un tel impact sur les résultats générés par le plan qui est du temps bien dépensé.

2. La mise en œuvre n'a pas suivi par

Parfois, nous voyons des sociétés qui font un travail décent de lier leurs stratégies aux objectifs et plans d'action, mais tout de même perdre de la vapeur dans la partie mise en œuvre du cycle de planification. Un manque de suivi est l'une des causes les plus fréquentes de cette''s'essouffler''.

La meilleure indication de mauvais suivi des plans d'action par le biais est qui n'ont pas été mis à jour depuis le plan a été achevé, ou peut-être un mois ou deux après. L'équipe mise en place de leurs plans de mise en œuvre dans une bonne intention, mais ensuite laissé tomber la boule en plus d'activités d'urgence a conduit la mise en œuvre la stratégie de leur esprit. Cette situation est commune parce que les meilleures stratégies ne sont jamais très urgent - ils sont pris longtemps à l'avance, parce que le temps et l'argent peuvent généralement être échangés hors la mise en œuvre la stratégie. Les entreprises qui choisissent de passer du temps quand ils en ont - même si l'initiative stratégique n'est pas urgente - sont presque toujours plus efficace.

Pour remédier au manque de suivi par le biais exige un engagement au plus haut niveau de l'équipe de gestion. Si le propriétaire, président ou PDG insiste sur une maladie grave, l'examen périodique des progrès découlant de la mise en œuvre la stratégie, il est très peu probable que votre entreprise aura la balle. Concrètement, cela signifie que vous devez garder le processus de suivi mensuel qui nous décrivons dans le séminaire simplifié la planification stratégique et manuel.

3. La mise en œuvre est donné l'insuffisance des ressources

Une autre façon de dire cela est la mise en œuvre''''est donné priorité insuffisante. Il n'est pas rare de voir, dans une société qui est relativement court pour la gestion des ressources, que le report étape du plan d'action est un outil largement utilisé dans la gestion du temps de l'équipe dirigeante. Il est toujours plus facile de reporter une action stratégique que, par exemple, d'embaucher un nouvel exécutif.

Un symptôme courant de cette question est des plans d'action, où de nombreuses mesures sont reportées de deux ou trois fois avant la fin. La mise en œuvre est toujours en progression, mais à un rythme beaucoup plus lent que prévu initialement.

Résolution de ce problème n'est pas toujours facile. Naturellement, si vous avez l'argent, en ajoutant la puissance à votre équipe de gestion peut vous aider. Donner des cadres de priorités claires, en particulier sur la relation entre leur routine responsabilités opérationnelles et les responsabilités stratégiques, peut également aider. Enfin, sachez que ce problème peut être effectivement du numéro de série 5 (le plan de tentatives trop et trop vite) dans le déguisement. Il est difficile, voire impossible, de distinguer entre essayer d'en faire trop et d'avoir trop peu à faire avec, parce qu'ils sont essentiellement deux extrémités du même bâton.

4. Gestionnaires du changement de leurs objectifs trop vite

Dans certaines entreprises, la mise en œuvre principale stratégie équivaut à une sorte de''entreprise''de courte durée d'attention. Beaucoup de ces entreprises ne font pas beaucoup de progrès dans leur mise en œuvre de stratégie, car ils ne sont jamais position dans un sens assez longtemps pour que la stratégie à prendre forme.

Un symptôme courant de ce problème de mise en œuvre est une société qui semble être perpétuellement au milieu des changements spectaculaires. Dans une entreprise avec un son, une stratégie cohérente, les changements se produisent, mais le changement a tendance à couler autour de la stratégie, parce que la stratégie représente un pays stable, réalité immuable, comme les clients de Starbucks''comme un bon café dans un bon environnement''.

Un autre symptôme est la saveur classique''du mois''syndrome, où la société des changements de direction tous les mois ou deux sur la base du point de vue de la gourou de la gestion qui est actuellement en faveur avec les hauts dirigeants. Il s'agit d'un problème dangereux, comme beaucoup de gourous du management d'aujourd'hui épouser les perspectives stratégiques qui sont diamétralement opposées. Par exemple,''L'économie de l'expérience''épouse une stratégie forte de spécialité, des services axés, tandis que Nuts''!''Se concentre sur une stratégie de produits de base ciblés. Vous pouvez réussir à shoehorning ces deux perspectives en une seule société, mais vous êtes tout aussi susceptibles d'aboutir à un accident de train.

Le processus annuel de planification, et une stricte discipline dans ce processus, est le meilleur antidote nous savons''''attention court laps de temps. La clé ici est de s'assurer que vous avez de bonnes raisons stratégiques pour tous les changements que vous faites dans vos objectifs (et non,''il ya beaucoup d'argent à se faire''n'est pas une raison stratégique solide). De même, chaque changement de test contre la sagesse qui est inhérent à votre propre stratégie. Si elle s'inscrit, une grande - mais quand il n'est pas, être très prudent de faire des changements parce que de petits changements temporaires dans votre marché ou (pire) de votre liste de lecture.

5. Le plan tente trop et trop vite

C'est probablement la deuxième question la plus courante, et, comme nous l'avons dit, parfois difficile à distinguer de la question 3 (La mise en œuvre est donné l'insuffisance des ressources). Comme les gestionnaires et les équipes, nous semblons tous avoir des yeux qui sont beaucoup plus gros que le ventre. Si cinq objectifs sont bons, dix doivent être mieux, non?

Eh bien, le mal ... dix objectifs sont presque toujours le pire, dans une perspective de mise en œuvre, de cinq. Il ya deux principales raisons à cela. Premièrement, nous psychologiquement tendance à mettre davantage l'accent sur les points quand ils sont en quantité limitée. Tout le monde dans votre entreprise est susceptible de connaître les objectifs de votre entreprise si vous n'avez que quatre ou cinq. Si vous avez quarante-deux (que nous appelons''a''Laundry List), il ya des chances que personne ne saura plupart d'entre eux, et même peu de soins. Ce n'est pas parce que vos employés sont mauvais - et non, c'est parce que ce n'est pas humainement possible pour un groupe de personnes à se rappeler et bien la priorité de quarante-deux objectifs.

La solution de ce problème est simple, mais souvent difficile. Ne vous laissez pas aborder plus objectifs que vous pouvez manipuler. Si vous aviez des problèmes avec neuf l'année dernière, essayez de sept cette année. Dans notre expérience, la mise en œuvre est optimisé quelque part entre cinq et dix objectifs, selon l'organisation, sa culture et ses ressources.

Ce ne sont que quelques-unes des questions les plus courantes de mise en œuvre nous rencontrer dans notre travail de consultants en stratégie, aide les entreprises comme la vôtre dans la planification stratégique. Ce n'est pas exhaustive, mais j'espère que vous sortez vos projets pour cette année, vous pourrez penser à prendre quelques-unes des étapes décrites ici pour améliorer votre mise en œuvre.

cet article est traduisé en francais
l'origine de cet article (en anglai): http://ezinearticles.com/?Strategic-Planning---Pitfalls-in-Implementation&id=590934