Pourquoi cette réticence existe, pourquoi ne mangeoires tant retour de la confrontation? Les problèmes et les défis à surmonter sont nombreuses et les raisons les plus fréquentes et les «excuses» pour ne pas le faire sont les suivantes:
Il est risqué - Il ya un souci dans le dos de l'esprit du gestionnaire que les discussions pourraient se transformer en discussions animées et qu'ils peuvent s'ouvrir pour harcèlement ou d'intimidation accusations. Il ya aussi un souci moral et la motivation d'équipe qui peuvent être endommagés par la lutte contre la sous-interprète et que l'équipe peut même se retourner contre le responsable.
Il est compliqué et difficile, de performance et de gestion du comportement n'est pas en ligne droite, il est très rarement claire ou noir et blanc. Il est «choses zone grise» et entraîne souvent des opinions, des perceptions et de la subjectivité. En tant que gestionnaires estiment qu'ils ne peuvent pas quantifier et justifier leurs préoccupations assez clairement qu'ils ne cherchent pas à le faire.
Il est difficile et prend du temps de travail - De nombreux gestionnaires estiment qu'ils n'ont pas le temps de trier les sous-interprètes et qu'elle est faible sur la liste prioritaire. "Il ne vaut pas la dispute» est un commentaire commun d'être entendu.
Refus - De nombreux gestionnaires sont aveugles au fait que la personne est sous-performante ou de comportement inacceptable ou qu'ils ne voient pas que c'est une question assez grave pour l'adresse. Il ya même des managers qui croient que ce n'est pas leur travail pour s'attaquer à la performance et les problèmes de comportement et qu'un jour, quelqu'un puisse se présenter et de le faire pour eux.
Bon nombre des points ci-dessus ont tendance à être des excuses plutôt que des raisons, mais il ya un certain nombre de plus de points importants qui doivent être prises en considération:
Manque de formation - Aucun nouveau directeur a toute l'expérience antérieure de la performance et de comportement quand ils se déplacent dans un rôle de gestionnaire pour la première fois. Les nouveaux gestionnaires héritent souvent de problèmes de performance ou le comportement de l'ancien gérant et pourtant ne sont pas donnés une formation adéquate pour faire face à ces questions dès le début. gestionnaires Donner une formation de base du droit du travail et les procédures de la compagnie à lire n'est pas la «pratique» de formation dont ils ont besoin et il est certainement insuffisante à elle seule. Tous les gestionnaires ont besoin de solides bases dans l'utilisation des outils de gestion du rendement et de la pratique de leur utilisation. Fiche d'emploi, périodes de stage, des examens, des séances de counseling, des évaluations et des procédures disciplinaires sont tous des performances et des outils utiles comportement lorsqu'il est utilisé correctement et au bon moment. Pourtant, cette formation essentielle n'est pas fait sur rendez-vous de quelqu'un, il est souvent faite plus tard dans leur carrière en cas de dommages beaucoup a été fait.
Courage et confiance - Faire quelque chose de risqué, difficile et complexe nécessite à la fois le courage et la confiance. Malheureusement de nombreux directeurs de succursale manquent à la fois. Même si les gestionnaires sont donné les connaissances et les compétences pour s'attaquer à la performance ou des problèmes de comportement, ils ne le feront pas sans ces qualités essentielles.
Les problèmes et les défis sont sans aucun doute une grande et beaucoup peut voir le problème comme insoluble, mais il est quelqu'un de disponible pour la branche des gérants qui peuvent les aider à surmonter de nombreux problèmes et défis, et que quelqu'un leur patron le responsable de secteur.
Orientation, accompagnement et de soutien
La crèche zone est la seule personne qui peut guider, encadrer et appuyer les directeurs de succursales dans l'adressage de la performance ou des problèmes de comportement. Ils peuvent non compliquer les problèmes et aider les gestionnaires à constituer un dossier solide pour présenter à un employé. Le gestionnaire de domaine peuvent également aider le gestionnaire de minimiser le risque de harcèlement ou d'intimidation revendications en assurant les procédures correctes sont utilisées et que les gestionnaires de dire les bonnes choses dans le bon sens.
Plus important encore, un chef de secteur de bonne volonté "encourager" et donnez au directeur de la confiance si nécessaire. Le chef de secteur est le seul qui peut le faire mais, malheureusement, dans bien des cas ce n'est pas le cas et ne pas le faire aux gestionnaires des aires sont inconsciemment (ou consciemment) qui influencent une certaine réticence à s'attaquer à la performance ou des problèmes de comportement au sein de leurs branches.
Pourquoi est-ce qui se passe?
Demande de soutien et d'orientation - De nombreux directeurs de succursale sont certainement réticents à l'approche de leur chef de secteur quand ils l'expérience de performance ou des problèmes de comportement au sein de l'équipe. Si l'affaire relève de la catégorie faute grave, puis gestionnaires prendra contact avec le chef de secteur (et fonction RH) dans la première instance. Mais la performance de la zone grise »ou le comportement des questions, ils ont tendance à maintenir les problèmes eux-mêmes.
Les raisons en sont comme suit:
De nombreux directeurs de succursale se sentir:
* Le directeur régional peut le voir comme une mince affaire et pas assez importants pour attirer leur attention.
* C'est la recherche de conseils et d'orientation sera vu de manière négative par le chef de secteur.
* Le chef de secteur passera en mode recherche de pannes, plutôt que d'aider à trouver des solutions.
* Le directeur régional peut commencer à interroger la capacité du gérant de la succursale pour faire le travail.
De nombreux gestionnaires ont dans le passé, étaient partis pour leurs gestionnaires région pour obtenir des conseils et du soutien sur les questions de performance de l'équipe, mais a reçu une telle négative, la réponse inutile que beaucoup ont été mis hors de jamais le faire de nouveau, même quand ils ont changé à un gestionnaire de domaine différent.
Il ya aussi le sentiment que les gestionnaires des aires eux-mêmes ne savent pas quoi faire non plus. "Apportez-moi des solutions pas des problèmes" est un commentaire commun entendu par les directeurs de succursale où ils ont pris une «question des gens à leur chef de secteur.
offrant soutien et conseils
Il est un fait que les gestionnaires des aires très peu d'encourager activement les directeurs de succursale de parler de leurs «problèmes des gens» ou sont prêts à la sonde sous la surface pour déterminer le rendement ou le comportement possible des problèmes qui peuvent affecter l'entreprise. Il existe de nombreux exemples où les gestionnaires des aires ont placé les gestionnaires à «problème» des branches sans les préparer pour les problèmes auxquels ils seront confrontés ou aidé ou soutenu les fois qu'ils ont pris la position. Essentiellement, ils les jettent en pâture aux loups, puis les laisser passer à autre chose.
Un autre problème commun est lorsque le directeur adjoint de la succursale est refusée pour le poste de gestionnaire. Très peu de gestionnaires de zone sont compétentes pour expliquer pourquoi une personne n'a pas été nommé et de donner des excuses plutôt que des raisons valables. Cela se traduit par le nouveau gérant ayant l'expérience beaucoup d'hostilité et le ressentiment, non seulement de leur député, mais de beaucoup de l'équipe aussi.
Pourquoi les gestionnaires des aires de nombreux pas de soutien ou des conseils ou de creuser sous la surface de la recherche pour les questions de performance? Il ya un certain nombre de raisons à cela.
Inconscient de compétence
Il ya un dicton qui dit «Bonne gestion se traduira par de bonnes personnes et les personnes séjournant pas si bonne soit l'amélioration ou à la sortie. Lorsque, à la mauvaise gestion se traduira par de bonnes personnes et en laissant les gens pas-si-bon séjour et, éventuellement, faire encore pire" .
Au cours de leur temps que les directeurs de succursales, les gestionnaires des aires beaucoup n'ont pas l'expérience risquée, difficile ou compliqué questions de personnes. S'ils le faisaient, ils sont souvent les résoudre inconsciemment. Ils ont juste agi comme de bons gestionnaires devraient, ce qui a entraîné les problèmes étant résolus rapidement. Demandez à n'importe quel gestionnaire qui est compétent dans la performance ou le comportement de gestion "comment tu fais ou ce que tu fais?" et vous recevrez probablement un haussement d'épaules et un commentaire comme: «Je ne sais pas précisément, je viens de le faire" (Inconscient Compétence)
compétence inconsciente n'est pas acceptable au niveau de la gestion des zones comme une condition essentielle de l'emploi est d'encadrer et de former des directeurs de succursale dans la gestion du rendement. Les chefs de secteur ne peut remplir cette fonction essentielle, si ils savent exactement ce qu'il faut faire et comment le faire. (Compétence consciente)
Consciente incompétence
Malheureusement, il ya les gestionnaires des aires d'existence qui «savent», ils ne sont pas personnellement compétente dans le traitement des problèmes de performances et le comportement et aller très loin pour ne pas exposer cette faiblesse à d'autres. (Incompétence consciente) Ces chefs de secteur ont tendance à encourager les directeurs de succursale de ne pas faire des vagues, le maintien du statu quo et à tolérer plutôt que de développer. Ils ne sont certainement pas creuser sous la surface dans une branche recherche "questions de personnes" qui peuvent avoir une incidence sur l'entreprise.
Un des commentaires les plus décevants que j'ai entendu d'un chef de secteur expérimenté quand on lui demande pourquoi il n'a pas l'appui de sa gérance a été "je ne suis pas autorisé à s'impliquer en tant que je suis à l'étape suivante du processus d'appel".
Une bonne mesure de la compétence d'un chef de secteur est d'examiner les performances et le comportement de l'équipe responsable de secteur Directeur de l'agence. Il est presque certain que la branche gestionnaires s'ils ne peuvent pas l'entraîneur et à encourager dans la lutte contre les problèmes de performances et le comportement, alors vous pouvez être sûr qu'ils sont eux-mêmes ne s'attaque pas la performance de directeur de succursale ou de problèmes de comportement.
Solutions possibles
Si une organisation de vente au détail doit faire face à la performance ou des problèmes de comportement au niveau branche, je crois qu'ils ont besoin de développer les compétences et les compétences de gestion de la performance au niveau de la gestion des aires d'abord comme les gestionnaires des aires seul a le pouvoir et sont la plus grande influence sur l'efficacité de directeur de succursale.
Inconscient gestionnaires d'aires compétentes ont besoin pour devenir consciemment compétentes afin qu'ils puissent non seulement de développer d'autres, mais aussi se développer davantage. Consciente gestionnaires d'aires incompétents doivent admettre qu'ils ne sont pas efficaces dans l'exécution ou de gestion du comportement et être prêt à apprendre et à développer les compétences nécessaires. Si elles ne sont pas prêts à le faire alors ils se doivent d'être gérés par la performance de l'entreprise. Après tout, les dirigeants ne peuvent exiger que les directeurs de succursale s'attaquer problèmes de performances et le comportement à un moment et puis ne pas faire eux-mêmes alors quand ils ont besoin pour. Ce n'est pas leader par l'exemple
cet article est traduisé en francais
l'origine de cet article (en anglai): http://ezinearticles.com/?Retail-Operations---Effective-Branch-Manager-Support-and-Guidance&id=31114
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