Management Middle son rôle dans la gestion du changement

Il est difficile d'être un gestionnaire intermédiaire. D'une part, vous êtes tiré par la force centripète de la haute direction. C'est la force qui exige une exécution transparente et parfois aveugle de la stratégie organisationnelle. Il vous oblige à suivre la ligne de l'entreprise, même lorsque vous croyez que la ligne est viciée. Une sortie pour ceux qui ont essayé en vain d'influencer la direction de l'organisation est de quitter l'entreprise. Une alternative plus commune, mais insidieuse est de rester et de devenir un transporteur aveugle des décisions du sommet.

D'autre part, vous composer avec les pressions centrifuges des superviseurs de première ligne et les employés qui, en plus de vouloir généralement de meilleurs salaires et avantages sociaux, sont dogmatiques sur la façon dont le travail est effectué et, souvent, résister à des systèmes inconnus, des technologies et des processus. À court terme, les pressions exercées par ce groupe sont généralement plus faciles à gérer que les cadres intermédiaires peuvent affirmer leur autorité et à utiliser les sanctions, ou la crainte de sanctions, pour obtenir la conformité.

Le rythme vertigineux des changements dans les personnes morales complique encore l'existence déjà difficiles de gestion intermédiaire. Innovation, technologie et mondialisation obligent les entreprises à prendre des mesures sans précédent pour rester à flot. En Juin 2006 les fusions et acquisitions ont été sur la bonne voie en haut, le niveau record de 3,4 billion de dollars fixé dans les stratégies d'affaires 2.000,1 sont révisés et des milliers d'emplois sont mélangées dans le processus. Afin d'assurer l'organisation qui se développe reste agile, des concepts tels que "l'organisation à plat» et «déstratification», qui se traduisent essentiellement la réduction de la taille de l'encadrement intermédiaire, sont mis au travail.

Inversement, le changement constant présente une occasion unique pour les cadres moyens de renforcer sa valeur à l'organisation. Les cadres intermédiaires sont extrêmement contribué à créer la souplesse qui permet une organisation à réagir rapidement face à son environnement. Peu importe combien de fois les changements plan d'affaires, ils sont à obtenir le soutien, l'engagement et la performance optimale des responsables opérationnels et le personnel nécessaires pour maintenir un élan vers l'avant.

Si l'encadrement intermédiaire se méfie de ceux qui à la barre, cette organisation sera confrontée à des problèmes de confiance. S'il est aligné avec la stratégie d'entreprise, la couche inférieure de l'organisation sera en décalage. Si ce n'est pas communiquer efficacement, les employés formuler des hypothèses et remplissez les espaces libres. Un organisme qui a subi tout ou partie de ces défis ne peut pas optimiser ses ressources. Il ne faut pas s'attendre à une main-d'œuvre hautement satisfaits ou retour sur investissement maximal. Ces conséquences sont particulièrement graves dans les industries où la vitesse est essentielle à la réussite.

Les cadres intermédiaires doivent reconnaître que la gestion du changement est une partie intégrante et incontournable de leur rôle. Il ya quatre façons crucial qu'ils peuvent faire valoir leur rôle dans la gestion du changement.
Communicator: le rôle des gestionnaires intermédiaires en tant que communicateurs augmente de façon significative lorsque le changement est en cours. Premièrement, ils doivent rechercher la clarté du haut sur la nature et la dimension du changement. Ils doivent briser la communication d'une manière qui fasse sens pour les différentes unités qu'ils représentent. Ensuite, en utilisant plusieurs médias et sites, ils communiquent le changement d'une façon claire, honnête, et en temps opportun. Pour preuve de respect et de maintenir la crédibilité, les détails pertinents, quel que soit désagréable, sont partagés avec les employés qui seront touchés. Commentaires doivent être collectées et transmises à la haute direction. Cet échange d'informations devrait se faire à la vitesse du changement. Par exemple, des réunions hebdomadaires se blottit peut devenir quotidienne pour assurer une communication efficace.

Procureur. Il ne suffit pas pour l'encadrement intermédiaire pour transmettre l'information de haut en bas de l'organisation. Il faut cultiver l'habitude de solliciter l'opinion des employés sur les décisions importantes qui affectent le travail des employés et / ou de compensation ou un impact significatif sur l'organisation. Procédures devraient être établies pour l'accès opinions, et d'entrée doit être articulé et présenté aux décideurs. Les gestionnaires doivent boucler la boucle en relayant les décisions aux employés.
changement intense, surtout quand il se produit en succession rapide, comme étant connu par de nombreuses organisations, peut être particulièrement insupportable pour les employés de rang et de fichiers. La frustration des employés est exacerbé quand ils ne sont pas donné la possibilité de participer aux décisions qui les concernent. Comme les intervenants et les personnes qui exécutent la mission de l'organisation, ils se sentent exclus et dévalorisés.

Les travailleurs ont besoin d'être particulièrement au-dessus de leur jeu en période de changement. Ils doivent être prêts à aiguiser les compétences existantes et acquérir de nouvelles. Ils jonglent anciens et nouveaux modes de faire des affaires tout en maintenant des attentes de la productivité. Lorsque la direction va de l'avant avec la mise en œuvre des modifications sans leur apport, il educes généralement le respect, qui est l'accent mis par les travailleurs à répondre à l'exigence minimale pour s'en sortir. La direction devrait viser l'engagement, c'est la dévotion sincère et la détermination des travailleurs à faire tout ce qu'il faut pour assurer leur organisation est réussie. L'inclusion est une voie viable pour susciter l'engagement.

Ce rôle est désigné «avocat» pour souligner la ferveur et de sincérité qui doit caractériser chaque demande d'entrée. Lorsque la direction semble obligé ou de mauvaise foi, ou quand il ne tient pas compte d'entrée, il envoie le message que l'opinion des employés n'est pas valorisé.
Builder. les décisions des entreprises ne sont pas toujours favorables à l'opinion des employés. Les forces du marché et les réglementations gouvernementales, par exemple, peut forcer une organisation à changer la façon dont elle mène ses activités. Dans de telles circonstances, le soutien de la main-d'œuvre peut être critique pour la mise en œuvre avec succès le changement et atteindre de nouveaux sommets.

Pour obtenir un large soutien, la direction doit d'abord établir une forme de guidage coalition.2 Il s'agit d'un groupe d'employés qui se sont différenciées en plus performants et des membres respectés de leurs équipes. Grâce à un dialogue approfondi sur la raison et les détails de changement imminent, la coalition est l'occasion de clarifier les objectifs et d'identifier les défauts potentiels. Une fois convaincu, il s'engage dans un processus de sensibilisation des employés d'autres à accepter le changement.

La direction peut choisir de ne pas passer le temps et d'efforts pour sensibiliser les employés sur la raison d'initiatives de changement. Il peut s'appuyer sur une autorité formelle d'exécuter les décisions. Toutefois, les experts conviennent que les gestionnaires qui puiser dans l'autorité morale, c'est-à ceux qui gagnent la confiance des autres par la construction et entretenir des relations honnêtes, obtenir de meilleurs résultats.3
Executor. Exécution effectue des travaux pour atteindre les objectifs fixés. Vital pour la survie de l'organisation, il est de la responsabilité classique de la direction. La tempête incessante de changement a la discipline d'exécution au point. Statut quo intervalles (périodes où la stratégie est sur les flux de cours et de travail d'une manière établie) sont devenus plus courts et les organisations sont devenues plus souples pour faire face.

Dans leur exécution des travaux acclamés par la critique: La discipline de Getting Things Done, Larry Bossidy et Ram Charan identifier plusieurs actions et comportements qui permettent aux gestionnaires d'exceller dans l'exécution. Deux de leurs recommandations sont particulièrement pertinentes pour gérer efficacement le changement.
Deep implication personnelle. Bossidy et Charan faire remarquer que définition de la stratégie de la montagne est insuffisant pour faire avancer les choses dans la plupart des gestionnaires de la productivité way.4 qui se sentent exonérés de détails d'exécution sont pas sans rappeler le professeur de piano qui est titulaire d'un baccalauréat en musique à partir d'un prestigieux collège et communique de façon éloquente l'origine historique et fondements théoriques de la musique mais ne savent pas comment jouer du piano. Une connaissance approfondie de la mécanique de l'exécution permet aux gestionnaires de poser les bonnes questions, d'établir des processus efficaces, et prendre des décisions intelligentes, ce qui renforcerait la crédibilité auprès du personnel et, finalement, atteindre les résultats souhaités.

Alignement. Les gens, la stratégie et le fonctionnement doivent être alignés pour atteindre les objectifs. Cela implique des gens de positionnement où ils peuvent maximiser leurs points forts, en établissant une ligne de vue dégagée du plan stratégique à des tâches spécifiques et éduquer les gens sur la stratégie et la conception de processus opérationnels afin de permettre aux gens de succès opérationnaliser la stratégie. Selon le rythme du changement, l'alignement peut être un processus continu avec chaque mission nécessitant une mise au point de la stratégie, des ressources et / ou procédés.

De toute évidence, l'encadrement intermédiaire joue un rôle clé en permettant à l'organisme de bénéficier du changement. Cependant, une culture peu favorables ou des cadres supérieurs peuvent inhiber son efficacité. En outre, quelques tendances malsaines viennent d'être au milieu. Invisibilité ou la passivité est l'un d'entre eux. Punting blâme ou se cacher derrière couvercle ou le fond est une autre. Un sentiment d'impuissance est encore un autre. Dans la mesure où les cadres intermédiaires cherchent à maximiser leur efficacité, ils devront surmonter l'inertie et le défi de ces obstacles.

Notes

1. CNNmoney.com. Fusions à continuer à venir. 27 juin 2006. Récupérée Juillet 18 mai 2006.
2. John P. Kotter. Conduire le changement. Boston, MA: Harvard Business School Press, 1996.
3. Stephen R. Covey. La 8ème Habitude: De l'efficacité à la grandeur. New York, NY: Free Press, 2004.
4. Larry Bossidy, et al. Exécution: La discipline de Getting Things Done. New York, NY: Professionnel de la Couronne, 2002.

cet article est traduisé en francais
l'origine de cet article (en anglai): http://ezinearticles.com/?Middle-Managements-Role-in-Managing-Change&id=1378513