Etats Hammer Michael que «La plupart des entreprises d'aujourd'hui - peu importe ce que les entreprises qu'ils sont, comment technologiquement sophistiqués leur produit ou service, ou de leur origine nationale - peuvent retracer leurs styles de travail et les racines de l'organisation de retour à l'usine d'épingles prototype que Adam Smith a décrit dans La Richesse des nations, publié en 1776. " Cette nouvelle façon de travailler était fondé sur le principe du découpage d'un processus d'affaires à l'échelle de la fabrication d'épingles en ouvriers spécialisés qui ont chacun réalisé une seule étape dans le processus de prise de broches. Ce type de division du travail (fragmentation du travail) en tâches séparées augmenté la productivité des décideurs broche par un facteur de plusieurs centaines. Au fil du temps, le travail a été brisé en morceaux plus petits et plus petits, avec des groupes de personnes qui exercent des fonctions similaires. Il n'est pas surprenant, les travailleurs qui ont réussi à exécuter une fonction donnée étaient naturelles tirées de ces tâches parce qu'ils avaient les compétences, les préférences et les talents naturels nécessaires pour effectuer ce genre de travail. Le succès créé par l'intuition d'Adam Smith et puissamment armé en forme de cette façon de faire travailler dans des entreprises, et les rôles de chaque travailleur dans l'accomplissement de ce travail. groupements fonctionnels sont devenus des moyens collectifs de travail qui forment la structure organisationnelle dans la plupart des sociétés modernes. En fait, la pratique de la conception des organisations dans des fonctions similaires a été tellement enracinée dans notre culture mondiale que la plupart des gens n'ont jamais travaillé dans une organisation qui n'a pas été structuré autour des fonctions. En conséquence, de nombreux gestionnaires et membres du personnel croient à tort que la structure organisationnelle et les fonctions organisationnelles sont synonymes -, mais ils ne sont pas.
Une organisation est une structure de regroupement des personnes et des autres ressources pour atteindre un but commun, les buts et objectifs. Une fonction est un domaine (une discipline ou le type de travail) qui implique des compétences similaires et des outils professionnels. Ces fonctions sont souvent concentrées dans les ministères, par exemple le département Recherche et Développement (R&D), Marketing et Ventes (M&S), de la production (Prod), Services aux entreprises (BS), et le Service de réception et d'expédition (S&R). Il s'agit de l'appellation péjorative, "silos fonctionnels" - structures orientées verticalement à travers lequel les processus de flux des affaires à l'horizontale. Les aspects organisationnels ont leur propre vocabulaire et des sigles et souvent les membres du groupe de travail se considèrent comme membres de ce sous-groupe, ne fait pas partie de l'organisation générale, par exemple «Je suis dans la comptabilité ou des ventes." Dans certains cas extrêmes, les lignes de communication entre ces différentes fonctions se décomposent et les gens gaspillent des quantités énormes de temps et d'énergie sur les toxiques conflits interpersonnels ou inter-ministérielles plutôt que de faire un travail productif. Au fil du temps, «nous contre leur« pensée se solidifie en une organisation optimise ses performances propres au détriment des autres fonctions et, finalement, l'organisation générale.
Notre concept moderne de la façon dont le travail est effectué dans les sociétés du 21e siècle est le résultat de: a) regrouper même genre de travail, compétences professionnelles, des outils et des paradigmes disciplinaires, et b) les peupler avec des gens qui ont les mêmes préférences cognitives, les styles de travail, les intérêts , les talents, les types de personnalité et. Après plus de 200 ans, les fonctions d'organisation se sont solidifiées dans bien définis génériques normes culturelles qui représentent les quatre différents (contradictoires) philosophies de la façon d'accomplir le travail et pour améliorer la performance organisationnelle. L'Institut Breckenridge ® appelle les Quatre façons de travail (TM) qui sont définis ci-dessous.
Type 1: la production (que les choses se font)
Type 1 (Production) met l'accent sur l'exécution et ce qui se fait dans une organisation. Quand une organisation se manifeste le type 1 (Production) façon de travailler, ils croient que des actions décisives, des solutions pratiques aux problèmes, et une vision à court terme sur des objectifs clairs et tangibles se traduira par de meilleures performances. Ils ont une attitude de prise en charge, sont énergiques et directes pour obtenir des résultats, la prise de décisions et de s'impliquer directement dans les opérations au jour le jour, en se concentrant sur la réalisation des objectifs de l'organisation et les objectifs par le biais des équipes et des individus dans des unités organisationnelles. Ils présentent les caractéristiques suivantes:
* Les cadres supérieurs peuvent faire des choix difficiles et avoir la détermination et la volonté de persévérer dans la réalisation des objectifs de l'organisation et les objectifs, même face à des défis et des obstacles.
* Le nombre d'approbations nécessaires pour prendre des décisions est maintenu à un minimum d'accélérer le processus de prise de décision et le nombre de couches de gestion a été résolument conçu pour atteindre les objectifs de l'organisation et les objectifs.
* Les décisions ont un biais vers l'action et la production de solutions pratiques (problèmes ne deviennent pas «étudié à la mort"), des réunions sont orientées vers l'action et le résultat de l'attribution des tâches, les dates d'échéance, les jalons, les livrables, et le suivi. Les gestionnaires ne prennent en charge les décisions qui mettent en œuvre ou d'accélérer la réalisation des buts et objectifs énoncés dans le plan stratégique de l'organisation.
* Les affectations et les objectifs sont clairement définis et communiqués (jalons et livrables sont comprises), les lignes de l'autorité de notification et de prise de décision sont clairement définis et se concentrer sur l'obtention de résultats. Les rôles, les responsabilités et les pouvoirs sont clairement définis pour éviter la confusion sur qui fait quoi.
* Le style de communication est ouverte et directe (les gens vont directement à d'autres pour discuter des problèmes, plutôt que de faire intervenir d'autres et l'alimentation du «bouche à oreille") et tous les employés sont libres de présenter la vérité sans fard sur les questions d'organisation sans crainte de représailles.
Type 2: Connection (Pourquoi les choses se font)
Type 2 (Connexion) se concentre sur teambuilding et pourquoi les choses se font dans une organisation. Quand une organisation se manifeste le type 2 (Connexion) façon de travailler, ils estiment que l'harmonisation à l'environnement extérieur, l'innovation et de changement radical, d'explorer les options et de nouvelles idées, et en s'engageant avec et influencer les gens à travailler ensemble et de collaborer se traduira par de meilleures performances . Ils construisent des alliances et entretenir des relations avec des personnes extérieures à l'organisation (le public, les groupes d'intérêt, les syndicats, les médias et les organismes gouvernementaux) et à l'intérieur de l'organisation où les gestionnaires et membres du personnel sont encouragés à coordonner leurs efforts avec les structures organisationnelles et des systèmes afin de atteindre l'objectif de l'organisation, les buts et objectifs. Ils présentent les caractéristiques suivantes:
* Les cadres supérieurs construire un large consensus et l'engagement des gestionnaires et du personnel clé autour de la direction générale et les objectifs définis dans le plan stratégique, et ils peuvent communiquer clairement but de l'organisation, les buts, les objectifs et les valeurs fondamentales de personnes à l'intérieur qu'à l'extérieur de l'organisation.
* L'accent est mis sur l'anticipation et d'agir sur les changements de l'environnement extérieur (parfois même avant que les détails d'une situation sont bien compris), en expérimentant avec de multiples stratégies et lignes d'action visant à anticiper les changements dans l'environnement extérieur, en laissant ensuite les résultats déterminent ce qui est la meilleure alternative. Ces données et informations sont utilisées pour identifier de nouveaux produits et services qui répondent à l'évolution des besoins et exigences des clients dans de nouveaux segments de marché (ou existantes).
* Les gestionnaires utilisent régulièrement des réunions et des événements périodiques opérations pour construire l'identité de groupe (planification annuelle, des sessions de team-building, des retraites, des rassemblements de vacances, etc), mais les gestionnaires et les membres du personnel se voient toujours dans le cadre de l'organisation dans son ensemble, ne sont pas membres d'une département spécifique ou sous-groupe. Par conséquent, ils communiquent et coopèrent avec d'autres ministères et les unités fonctionnelles de telle sorte que l'information clé est partagée (par exemple, la main gauche sait ce que la droite fait).
* Les gens sont excités par le changement radical qui résulte de l'interaction avec les clients et l'environnement extérieur et ils croient que l'innovation et des approches créatives pour identifier et résoudre les problèmes permettra à l'organisme d'atteindre (ou dépasser) ses buts et objectifs.
Type 3: Direction (Comment les choses se font)
Type 3 (Direction) met l'accent sur le leadership et comment (que) les choses se font dans une organisation. Quand une organisation se manifeste le type 3 (Direction) façon de travailler, ils estiment que la définition d'une orientation à long terme, avec les plans stratégiques, les buts et objectifs, et de créer et de maintenir l'ordre et l'efficacité à travers des structures et des systèmes d'améliorer les performances. L'utilisation d'un quantitative, pilotés par les données, l'approche analytique de la performance, des objectifs stratégiques de l'organisation sont déployés et contrôlés par des plans d'opérations, les objectifs et les budgets qui dirigent la semaine après semaine et les opérations de mois en mois des équipes et des individus dans l'organisation unités de veiller à ce que ces buts et objectifs sont atteints. Ils présentent les caractéristiques suivantes:
* Les dirigeants ont fixé une orientation claire pour la réalisation de la mission de l'organisation et le but et ce processus de planification à l'échelle de l'institution est codifiée dans un plan stratégique écrit qui définit les objectifs de l'organisation et les objectifs. Ils utilisent un éventail équilibré de "vital quelques" mesures de rendement (les données de synthèse) pour suivre les progrès de l'organisation vers la réalisation de ses buts et objectifs.
* Les politiques de haut niveau sont alignés avec (et de soutien) la réalisation des buts et objectifs stratégiques et de ces politiques envoyer un ensemble cohérent de signaux qui renforcent les comportements souhaités. Ils encouragent les comportements souhaités et de décourager les actions et interactions qui frustrent et sapent les valeurs fondamentales de l'organisation et sa capacité à atteindre ses buts et objectifs.
* Les gestionnaires utilisent les objectifs stratégiques, ainsi que des plans d'unité d'organisation, objectifs, budgets et de diriger leur semaine après semaine et mois aux opérations de mois. Ils utilisent en fait basée sur la prise de décision avec les données quantitatives et des analyses scientifiques, non seulement l'expérience des affaires et de l'intuition. Ils ne budget, et consacrer des ressources à des choses qui les aident à atteindre les objectifs de l'organisation et les objectifs et sont compatibles avec les valeurs des organisations.
* Des examens réguliers des opérations de buts, les objectifs et les budgets sont menées pour maintenir les résultats des processus d'affaires et des projets sur la bonne voie. En outre, la performance des processus d'affaires est analysée régulièrement afin d'éliminer les étapes inutiles et les tâches qui nuisent à la réalisation des objectifs de l'organisation et les objectifs.
* La structure organisationnelle permet les bonnes personnes pour travailler ensemble sur des tâches à droite pour atteindre les objectifs de l'organisation et les objectifs, et les relations de travail latérales et les lignes d'autorité entre les unités organisationnelles sont définies, par exemple qui peut dire non à des circonstances qui et dans quelles conditions.
Type 4: Intégration (qui accomplit des choses)
Type 4 (Intégration) se concentre sur l'analyse et qui fait bouger les choses dans l'organisation. Quand une organisation se manifeste le Type 4 (Intégration) façon de travailler, ils estiment que le renforcement des connaissances de l'organisation-base et des capacités, d'attirer les meilleurs talents et de soutenir et d'encourager des contributeurs individuels, et en analysant comment les concepts, les idées et modèles sous-jacents de l'organisation se rapportent à chaque d'autres se traduira par de meilleures performances. Ils aident à atteindre les objectifs de l'organisation et les objectifs à travers la vision intérieure, d'inspiration, et en intégrant la base de connaissances et les compétences des artistes interprètes ou exécutants de l'homme avec les structures de l'organisation et des systèmes pour obtenir les résultats souhaités. Ils présentent les caractéristiques suivantes:
* Les cadres supérieurs sont compétents pour diriger l'organisation et ont un profond attachement au renforcement des connaissances de l'organisation-base, les capacités et les normes professionnelles ainsi que de comprendre comment les structures de l'organisation, les systèmes, la culture et les artistes de l'homme concernent (et d'intégrer avec) l'autre sont interdépendants, tout organique.
Personnes * analyser les causes profondes de la performance organisationnelle dans les structures, systèmes, et de la culture et ne pas blâmer les employés pour des problèmes de performance organisationnelle. Ils s'agit de s'interroger sur le raisonnement, les hypothèses et les attitudes qui motivent les décisions de l'organisation (le processus de résolution de problèmes est une question de l'examen du public).
* Les gens à comprendre comment leurs tâches de travail individuels et les objectifs de contribuer à la réalisation des objectifs de l'organisation, ainsi que la façon dont leurs décisions au jour le jour ont trait à (et de l'impact) de l'organisation de la performance globale. Ils découragent "nous contre leur« pensée, si un ministère ou de l'exécution unité fonctionnelle n'est pas optimisé au détriment des autres, par exemple ils se perçoivent comme travaillant à des objectifs communs et un but commun.
* Les gens utilisent leur histoire et la culture (des histoires, des héros, traditions) comme une justification qui aide les employés à identifier avec le but de l'organisation et les valeurs fondamentales, et d'enseigner les nouveaux employés et comment les problèmes existants devraient (et ne doit pas) être manipulés.
* Les gestionnaires ont une méthode complète pour la cartographie des besoins de l'organisation des talents actuels et futurs, à identifier et attirer les meilleurs talents, et de mentorat du personnel clé à l'aide d'un processus efficace de gestion de la succession. Ils encouragent les gens chercher de nouvelles connaissances de pointe pour ajouter de la valeur à l'organisation (à lire beaucoup, de participer à des associations professionnelles, etc) et font en sorte que les gens sont affectés travail qu'ils ont les connaissances, les compétences et la résolution de problèmes capacité à exécuter avec succès.
Bien que la combinaison exacte des Quatre façons de travail (TM) dans une fonction spécifique de l'organisation est largement déterminée par les normes culturelles au sein de l'organisation, la liste ci-dessous montre certaines combinaisons typiques trouvés dans les entreprises.
* Chiffre d'affaires (1234)
* Marketing (1234)
* Production (1234)
* Engineering (1234)
* R&D (1234)
* Comptabilité (1234)
* Finances (1234)
* Avocat (1234)
Personnel * (1234)
* Développement des ressources humaines (1234)
Chaque organisation et de ses groupes de travail qui ont tous les quatre moyens de travail (TM), mais ils se manifestent souvent hiérarchiquement comme une préférence dominante, auxiliaire, tertiaire, et quatrième pour la façon dont le travail est effectué et dont le rendement est amélioré. Les unités fonctionnelles dans les organisations ont presque toujours une forte préférence pour l'un (voire deux) de la Four Ways de travail (TM) et il est rare d'une organisation ont également une préférence forte pour eux tous. Par exemple, si la culture d'une organisation a une dominante de type 1 (Production) et auxiliaires de type 3 (Direction) façon de travailler, les dirigeants, les gestionnaires et membres du personnel auront tendance à utiliser ces deux façons de travailler presque exclusivement pour résoudre des problèmes. Les moyens les moins développées de travail presque toujours exister quelque part dans l'organisation, mais ils sont éclipsés de la réalité au jour le jour des opérations et sont soit sous-développés ou non considérées comme des moyens viables de travail. Dans certaines fonctions d'organisation, elles sont marginalisées, rejetées, diabolisé, et consciemment réprimée - poussé loin de la surface de la conscience de l'organisation, de sorte que même la pensée de les utiliser comme une approche valable pour la résolution de problèmes devient undiscussible.
Par exemple, si un nouvel employé devait être embauché dans une entreprise qui a été dominée par la production et du Type 1 Type 3 Direction d'une organisation qui a été dominée par connexion de type 2 et type 4 (Intégration) et suggèrent que leur nouvelle organisation recourir à ce moyen de travailler à résoudre un problème critique, il serait probablement considérée comme une "tarte dans le ciel:« approche qui n'a pas sa place dans le percutant, la culture d'analyse de cette organisation. Ainsi, à travers le langage du corps (les yeux roulant) et des commentaires sarcastiques (nous avons déjà obtenu que les couverts), le nouvel employé apprend rapidement à partir culturellement plus «doués» membres de l'organisation - "ce n'est pas la façon dont nous faisons les choses ici." Si le nouvel employé continue d'insister sur la question, les mécanismes de défense de l'organisation commence à se poser pour protéger le statu quo de type 1 et type 3 façons de travailler, et les gens hochent la tête et commence à se demander si elles avaient fait une embauche erreur.
Idéalement, un travail de groupe ou unité fonctionnelle devrait être suffisamment souple pour recentrer leurs préférences d'une combinaison des quatre façons à l'autre selon les forces et les pressions de l'environnement des entreprises et des pressions internes et les exigences. Mais la plupart du temps cela ne se produit parce que dans de nombreuses fonctions d'organisation, le Four Ways de travail (TM) d'atteindre un état d'équilibre qui tend à être déséquilibré dans un sens, souvent au détriment d'autres en apparence contradictoires (mais bien nécessaire) les pratiques professionnelles et les croyances. En d'autres termes, ils viennent de «voir» une certaine façon de travailler comme plus fiables ou efficaces que d'autres et puis ils écartent d'autres façons d'accomplir les objectifs et l'amélioration des performances. Comme Maslow a dit: «Celui qui est bon avec un marteau pense que tout est un clou."
Bottom Line: La clé pour devenir une île d'excellence ® est une organisation d'avoir la capacité de se déplacer de manière transparente entre tous les Four Ways de travail (TM) que les forces extérieures et des pressions de l'environnement des affaires et les exigences internes de la journée à opérations quotidiennes de morph pour répondre à la frénésie de changement et d'évolution des exigences de client dans une économie mondialisée.
Mark Bodnarczuk est le directeur exécutif de l'Institut Breckenridge ®, un centre de recherche pour l'étude de la culture organisationnelle basée à Boulder, Colorado. Il est l'auteur, chercheur, consultant, enseignant et animateur avec plus de vingt années d'expérience de travail avec des entreprises dans le domaine de la recherche high-tech, fondamentale et appliquée, les produits pharmaceutiques, de soins de santé, commerce de détail ainsi que le gouvernement et à but non lucratif organisations. Mark a beaucoup publié dans les domaines de la culture d'entreprise et développement du leadership et est l'auteur de deux livres, plongée sous-marine: la découverte qui vous êtes dans la seconde moitié de la Vie et l'île d'excellence: 3 puissantes stratégies pour le renforcement des organisations créatives. Il détient un baccalauréat de l'Université de Mid-America, une maîtrise de Wheaton College, et d'une maîtrise de l'Université de Chicago.
cet article est traduisé en francais
l'origine de cet article (en anglai): http://ezinearticles.com/?Four-Ways-of-Working-as-Generic-Cultural-Norms&id=923600
jeudi 3 février 2011
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