Gestion des risques dans une organisation

Introduction

Ce manuel est écrit pour donner des conseils sur une approche de gestion des risques, en ce qui concerne les procédures à suivre pour effectuer des analyses de risques et de traitement.

Contexte de mon Organisation

Je vais me concentrer sur la gestion des risques pour ma société en général. Mon entreprise est impliquée dans des échanges de produits sidérurgiques, principalement à des fins de construction, ainsi que les ventes et les achats de produits agricoles comme les haricots, le maïs et le riz. En ce qui concerne ces produits, des lettres de crédit (LC) doivent être entrepris régulièrement pour de tels produits soient vendus à l'étranger. Dans le cadre de la fonction comptable et financière, mes responsabilités ne sont pas seulement dans le traitement comptable approprié de ces transactions, mais aussi dans le cadre de l'équipe impliquée dans un projet de financement du commerce de nouvelles pour assurer le bon déroulement de ces opérations de l'ouverture de lettres de crédit , le financement ainsi que la livraison de ces produits. Un tel flux nécessitera la coopération des deux opérations et les services comptables et financiers.

Objectif de la gestion des risques

risques de l'entreprise se rapporte à l'exposition à certains événements qui auront un impact négatif sur les stratégies et les objectifs de l'entreprise. D'où le risque commercial est due à deux facteurs: la probabilité qu'un événement se produise ainsi que la gravité des conséquences (Bowden, Lane et Martin, 2001). Il ya plusieurs risques qui sont plus spécifiques à mon organisme, et sont présentés comme suit:

1. Le risque stratégique, tels que la stratégie marketing et stratégie d'acquisition pauvres pauvres, à la suite d'une mauvaise planification (Bowden et al., 2001). Mauvais marketing et l'acquisition de différentes nuances d'acier et de produits agricoles peut prouver la chute de l'organisation.

2. des risques financiers, tels que le manque d'évaluation de crédit et créances pauvres et la gestion des stocks, à la suite du contrôle financier pauvres (Bowden et al., 2001). L'insuffisance d'évaluation du crédit des échanges potentiels et autres débiteurs, ainsi que le chiffre d'affaires débiteurs faible »peut être un piètre reflet de la stratégie de l'entreprise et des objectifs.

3. Le risque opérationnel, telles que les mauvaises pratiques et les actions de routine, à la suite de mauvaises actions de l'homme (Bowden et al., 2001). Non-conformité aux pratiques sécuritaires de l'organisation ou des actions, même volontaire par les employés peuvent créer le potentiel de pertes opérationnelles et financières de l'entreprise.

4. Les risques techniques, tels que les bris d'équipement et d'infrastructure et de destruction par le feu, à la suite de l'échec des actifs physiques (Bowden et al., 2001). Ces risques peuvent être répandus dans mon organisation si des mesures appropriées ne sont pas prises pour prévenir ces techniques. Malheureusement, de nombreuses organisations ont tendance à trop se concentrer sur les dimensions de la performance et le coût des risques techniques et de les gérer trop (Smith et Reinertsen, année inconnue).

5. Le risque de marché, tels que la recherche insuffisante du marché, qui est le risque de ne pas répondre aux besoins du marché, en supposant que le cahier des charges a été satisfait (Smith et Reinertsen, année inconnue). Ce risque peut être plus important par rapport aux autres, mais il est moins maniable en raison du risque d'être moins objective et quantifiable par rapport-à-dire des risques techniques

En conséquence de ces risques mentionnés ci-dessus, couplé avec le progrès de la technologie et les pressions concurrentielles, la gestion des risques a pris un rôle plus important dans l'existence des entreprises d'aujourd'hui (Bowden et al., 2001). La gestion des risques a trait à la manière logique et systématique de l'établissement du contexte, l'identification des risques, l'analyse des risques, évaluation des risques et enfin, le traitement des risques. Cette approche implique également la communication et la consultation des résultats ainsi que le suivi et l'examen du traitement des risques. Cette approche de gestion des risques est connue comme la méthode AS 4360 (Bowden et al., 2001).

Gestion des risques

Etape 1: Définition du contexte

Cela se rapporte à l'établissement du contexte en termes de gestion stratégique, organisationnel et des risques (Bowden et al., 2001). Le contexte stratégique porte sur la relation entre l'organisation et ses paramètres en fonction du contexte financier, opérationnel, concurrentiel et social (Bowden et al., 2001). Dans le cas de mon organisation, nous nous intéressons à nos objectifs financiers (c.-à-chiffre d'affaires de US $ 20 millions avec une marge bénéficiaire d'au moins 12% par an), produits avec la qualité et la satisfaction du client bonne, ainsi que bonne position de marché ( l'un des principaux fournisseurs de l'acier dans l'industrie de la construction régionale). Le contexte stratégique exige également l'organisation à identifier les parties prenantes, qui comprend les propriétaires, employés, clients, fournisseurs ainsi que la communauté locale (Bowden et al., 2001). En plus de cela, mon organisation aura à rendre des comptes à nos actionnaires et les médias ainsi, puisque nous sommes une entreprise locale énumérés.

Le contexte organisationnel seront concernés par des objectifs plus larges, objectifs et stratégies de la société dans son ensemble (et Bowden. Al, 2001). Dans ce contexte, nous devons établir et mettre en œuvre suffisamment d'indicateurs de performance clés (KPI) et les facteurs critiques de succès (FCS) qui sont adaptés aux différents aspects de l'entreprise. Il ya quelques indicateurs de performance clés qui sont couramment utilisés dans mon organisation:

1. Les objectifs de recettes et les bénéfices: Ils sont mentionnés ci-dessus.
2. La satisfaction du client: enquêtes sont envoyées chaque trimestre à nos fournisseurs et clients afin d'assurer au moins 90% de satisfaction globale des clients.
3. Stocks mise à jour et sur des délais de livraison des marchandises: les stocks sont suffisants à jour et extraites par les fournisseurs et les livraisons doivent être faites à temps pour les clients au moins 98% de tous les ordres de vente.
4. présentation en temps opportun de la comptabilité mensuelle et les records de vente au siège social: La date limite de soumission de ces rapports est généralement le 5 de chaque mois, qui doit être strictement respectés.

Sur une base plus large, ces indicateurs de performance clés sont également liés aux CCA dans mon organisation, qui comprend les éléments suivants:

1. Maintenir une position saine sur nos marchés: Cela est mentionné ci-dessus.
2. Appui à la gestion supérieure ouverte aux idées de marketing et de financement: Les administrateurs et les cadres supérieurs ont une réunion bimensuelle avec gestion moins élevés sur les idées possibles et de remue-méninges sur les idées et le financement possible auprès des banques sur certains produits.
3. Des fonds suffisants et les ressources en place: des fonds doivent être en place pour les LCs, qui sont convertis à la confiance des recettes, qui doivent être réglé dans un délai d'occupation de certains, couplée à la main-d'oeuvre et de technologies adéquates pour le bon fonctionnement de l'organisation.

Grâce à ces indicateurs de performance clés et des cadres à l'esprit, les diverses activités de l'peuvent encore être séparés en petites équipes et des activités pour assurer un débit plus logique pour une meilleure analyse (Bowden et al., 2001). Dans mon organisation, les équipes de vente sont répartis en petits groupes en charge de divers produits pour les aspects d'acier et de l'agriculture. Ceci est également fait de même pour le ministère des Finances, qui a de plus petites équipes en charge des débiteurs, des créditeurs et autres fonctions administratives.

Étape 2: Identification des risques

Ce processus vise à identifier tous les événements, qui pourrait affecter l'organisation dans son ensemble. Dans un tel scénario, il est nécessaire d'identifier toutes les causes et les situations potentielles (Bowden et al., 2001). Après quoi, nous allons procéder à relier les risques, les menaces et les opportunités, avec des critères clés qui auront un impact direct sur l'organisation (Bowden et al., 2001). Il ya aussi une exigence d'aborder ces risques avec les réponses proactives et réactives (Bowden et al., 2001). Il existe plusieurs outils qui peuvent aider à identifier les risques, à savoir de remue-méninges, listes de contrôle et des jugements fondés sur l'expérience.

Dans mon organisation, il existe plusieurs outils utilisés pour identifier les risques. Pour le ministère des Finances, il ya une liste de contrôle trimestriels utilisés sur les différents risques, qui peut inclure le montant de l'impôt engagées et les crédits d'impôt d'accord avec les autorités fiscales, le montant des créances et des mises à jour des stocks et la façon efficace de leurs chiffres d'affaires respectifs sont. Dispositions des articles sont également soulevées sur la base d'expérience préalable. Pour le département marketing et des opérations, des réunions hebdomadaires sont effectuées selon lequel réflexion et d'analyse des systèmes sont utilisés pour identifier les risques possibles en ce qui concerne la concurrence, les changements dans les prix et les goûts de la clientèle ainsi que la sauvegarde des stocks dans nos locaux. Il est en outre recommandé que le plan produit avec un gestionnaire ne peut être mis en place, avec les classements sont donnés à la priorité de ces risques et les intrants, les processus et les résultats devraient être étudiées plus en profondeur (Bowden et al., 2001).

Il est mentionné que sur un marché test sera utile s'il existe un degré élevé d'incertitude quant à l'éventuelle vente du nouveau produit à l'approche de la date de lancement (Cooper, année inconnue). Mon organisation est présentement à la recherche de possibles nouvelles ventes de boissons alcoolisées et du diesel pour ses marchés d'outre-mer. Toutefois, ces ventes ne sont pas considérés possible de nouveaux produits dans les marchés existants. Avec la vitesse et l'environnement concurrentiel étant faits importants, un marché-test ne peut être applicable dans notre scénario (Cooper, année inconnue).

En plus du lancement de nouveaux produits possible, il existe plusieurs failles dans les considérations pour mon organisation:

1. Manque de l'orientation du marché. Ces risques sont possible, compte tenu analyse insuffisante du marché et le client de ne pas comprendre les besoins et les désirs.
2. La mauvaise qualité de l'exécution. En ce qui concerne mon organisation, les grades ou la qualité des produits inflammables nouvelle pourrait être rempli de lacunes, et donc pas aux besoins des clients réunion.
3. Le passage trop rapide. Une approche trop rapide de lancer ces produits pourraient rendre trop d'erreurs dans le processus et de compromettre la qualité et le calendrier des activités promotionnelles (Cooper, année inconnue).

Étape 3: analyse des risques

Cette étape consiste à l'estimation de la probabilité et les conséquences des événements de risque possible. Ce sont souvent évaluées en utilisant les contrôles actuellement en place (Bowden et al., 2001). Ces contrôles sont nécessaires pour assurer l'efficacité des opérations, systèmes d'information fiables et la conformité avec les règles et les règlements (Bowden et al., 2001). Dans mon organisation, les contrôles en place comprendra dossiers antérieurs, l'analyse du marché proposée par les opérateurs de différents pays, de la littérature publiée sous forme de magazines comptabilité et le marketing et les rapports des vérificateurs internes et externes.

Il existe plusieurs techniques qui sont utilisées pour établir la probabilité et les conséquences, à savoir des entrevues structurées, des groupes multi-disciplinaire d'experts, des évaluations au moyen de questionnaires et la modélisation informatique (Bowden et al., 2001).

La technique de l'arbre de décision peut également être utilisé par lequel la valeur attendue actualisée nette (VAN) des flux de trésorerie associés à chaque résultat individuel est montré (Vlahos, 2001). Cette technique est utile pour les raisons suivantes:

1. Il améliore notre compréhension de chacun des résultats et émet des hypothèses plus à venir.
2. Il est utile pour documenter et communiquer les réflexions sur l'incertitude et contribue également à générer des alternatives pour l'amélioration de meilleure valeur.
3. Les gestionnaires peuvent contrôler chaque étape du projet et de faire une analyse appropriée en ce qui concerne les décisions prises à chaque point
4. Les résultats en termes de VAN devrait générés peuvent être utilisés comme intrants potentiel pour la sélection des projets (Vlahos, 2001).

Cette technique est fortement recommandé pour mon organisation de deux façons:

1. Ceci peut être utilisé dans les décisions prises par le département marketing en termes de produits, qui pour obtenir des marchés potentiels.
2. Le ministère des Finances y trouverez également utile en termes de différentes modalités de financement (c.-à-financement directs en espèces, les CL à l'aide ou des reçus de fiducie) en contrepartie de la construction du projet de financement du commerce.

Il existe deux types d'analyse des risques, essentiellement qualitatives et quantitatives (Bowden et al., 2001).

Technique qualitative

Une méthode qualitative utilise des mots ou une échelle descriptive et se présente sous la forme d'une structure de classement, alternant entre Rare et presque certain. Un tel procédé est préoccupé par ratisser probabilités et les conséquences (Bowden et al., 2001). En ce qui concerne les projets de construction, qui peuvent être applicables à mon entreprise, les conséquences peuvent aller d'être négligeable (dans lequel il n'ya pas de blessures et un minimum de perte financière), modérée (blessures avec de l'aide médicale nécessaire et modérée perte financière) de catastrophique (la mort d'importantes perte financière). Un tel tableau qualitative avec une probabilité de divers niveaux de risque et de la matrice peut être utile dans les scénarios suivants:

1. guide de dépistage initial pour identifier les risques possibles pour une analyse plus approfondie.
2. Lorsque le niveau de risque ne justifie pas le temps et les efforts requis pour une analyse plus.
3. L'insuffisance de données numériques, ce qui rend inutile une analyse quantitative.

Pour l'analyse qualitative, la gestion et du personnel en ce qui concerne les événements des risques à différents niveaux doivent travailler à travers la matrice de classement des risques. Chaque critère probabilité et les conséquences devraient être envisagées afin de présenter les événements dans la catégorie appropriée (Bowden et al., 2001).

Cependant, il ya plusieurs inconvénients associés à cette technique:

1. Il peut ne pas être trop précis que les événements dans la même catégorie peuvent avoir des niveaux sensiblement différents de risque.
2. Il ne peut pas être une base commune pour la comparaison des risques soit sur la base du dollar ou le nombre de décès.
3. Il n'ya pas de justification claire en ce qui concerne le processus de «peser» les risques
4. Il pourrait y avoir différentes interprétations en ce qui concerne la signification des différentes conséquences catastrophiques dire le mot peut signifier beaucoup de choses à certaines personnes, tandis que d'autres pourraient prendre plus légèrement.
5. Il peut être difficile de traduire les résultats de cette technique pour correspondre à celui d'une méthode quantitative (Bowden et al., 2001).

Avec ces écueils mentionnés ci-dessus à l'esprit, je pense qu'il sera préférable de considérer la technique qualitative que plus d'un exercice d'évaluation initiale, qui devrait être utilisé en même temps que la technique quantitative.

Technique Quantitative

Cette approche prend le produit de la probabilité et les conséquences, avec la conséquence exprimé comme une variable réelle (Bowden et al., 2001). Une telle technique est plus fiable car il repose sur des valeurs numériques, avec des estimations de la fréquence en cours en termes de fréquence de l'événement (Bowden et al., 2001).

Il existe plusieurs moteurs de risques, à savoir, la technologie, les gens, les systèmes, les facteurs organisationnels et les facteurs externes (Bowden et al., 2001). Dans mon organisation, certains pilotes de risque peuvent comprendre comment mettre à jour mon ordinateur versions des systèmes de comptabilité et de ventes, les compétences et les niveaux d'éducation des employés, le nombre de nouvelles idées par la baisse de gestion accepté par la haute direction et, éventuellement, le montant de la pollution de nos produits pourraient causer à l'environnement.

L'analyse quantitative est subdivisée en trois critères probabilité et les conséquences. Pour les critères de vraisemblance, il est exprimé comme une probabilité au lieu de la fréquence, assurant ainsi que les risques sont comparés sur une base comparable (Bowden et al., 2001). Avec d'autres événements similaires petites susceptibles de se produire, la probabilité d'entre eux se produisent peuvent être considérés comme un seul événement. En ce qui concerne mon organisation, des exemples de tels événements similaires pourraient inclure:

1. 20 livraisons qui ne sont pas effectués à temps (plus de 30 minutes) à des clients a entraîné des pertes de 1000 $ chacun pour les frais de transport
2. 5 livraisons de grades mal de produits à des clients a entraîné des pertes de 1500 $ pour les frais de transport et de la banque.

Pour les critères conséquence, il peut être considéré en termes d'un événement conduisant à la mort possible ou des pertes sévères à savoir des pertes financières ou à la réputation. Dans le cas des deux exemples de critères de risque ci-dessus, les critères liés conséquence sont respectivement comme suit:

1. Livraisons gratuites à fait pour le prochain voyage.
2. Appropriées rabais accordés pour ces lots de produits vendus.

Les critères conséquence peut aussi être exprimée quantitativement en termes de non-exécution ou la non-réalisation de certains indicateurs de performance clés, une réflexion sur les priorités de l'organisation en acceptant divers degrés de risques. Dans le cas de mon organisation, les livraisons gratuites et des réductions donnée pourrait mettre en péril non seulement les objectifs de revenus et de profits, mais aussi en termes de satisfaction des clients (qui sont les KPI important). En tant que tel les critères conséquence peut être exprimée comme la valeur moyenne ou attendus (Bowden et al., 2001). Ceci est cohérent avec la méthode de Monte Carlo, qui peut être utilisé pour obtenir la distribution de la valeur du projet ou de produit associé à des opérations de négoce (Vlahos, 2001).

Étape 4: Évaluation des risques

L'évaluation des risques vise à définir les risques qui doivent être traités et peut être calculé en utilisant le produit de la probabilité et les conséquences (Bowden et al., 2001). Les risques peuvent être comparées à des critères préalablement établis. Différents logiciels tels que la méthode de Monte Carlo, l'analyse de sensibilité et de la distribution de probabilité peut être utilisé pour montrer les effets des risques majeurs pour l'évaluation (Bowden et al., 2001).

Étape 5: le traitement des risques

Il existe plusieurs méthodes de traitement des risques, à savoir l'évitement, acceptation, réduction et transfert des risques (Bowden et al., 2001).

1. Eviter les risques. Dans mon organisation, éviter de tels risques impliquerait peut-être pas l'importation des produits hautement inflammables tels que l'alcool ou le diesel (qui font partie de la contrepartie de nouveaux produits) dans le cadre de la vente et la spéculation sur les fluctuations de change.
2. Accepter les risques. Certains risques peuvent être inévitables. Dans le cas de mon organisation, nous avons d'énormes opérations de vente au Myanmar, qui vient de l'expérience d'un coup d'Etat militaire de grande envergure et gouvernementales. Ainsi les ventes au Myanmar peut être instable. Ce sont des risques potentiels, qui sont déjà pris en compte dans nos considérations commerciales.
3. Réduire les risques. Les fluctuations monétaires sont imminents dans les échanges avec leurs homologues d'outre-mer pour mon organisation. Ainsi CL et de couverture sont effectuées fréquemment, afin d'atténuer ces risques pour les produits achetés et vendus à d'autres pays.
4. les risques de transfert. Pour mon organisation, cela se fait en termes de couverture d'assurance pour les stocks, qui sont logés dans nos locaux.

Certains autres traitements populaires des risques comprennent notamment des programmes vérification de la conformité, les obligations contractuelles et les conditions, l'entretien préventif, assurance de la qualité et la planification d'urgence (Bowden et al., 2001). Ces traitements de risque sont également entretenus au sein de mon organisation.

Les différentes options pour le traitement des risques devraient être évalués et les plans de traitement des risques doit être planifié et préparé (Bowden et al., 2001). Un tel plan devrait envisager des implémentations de base détaillées, l'évaluation des risques en termes de menaces et les opportunités en termes de priorités et a recommandé des plans d'urgence proactives et réactives. (Bowden et al., 2001).

Le calendrier de traitement des risques et plan d'action devrait comprendre les éléments suivants:

1. Les droits et les responsabilités de mise en œuvre du plan. De préférence, le plan devrait comprendre un chef de projet et les différents membres en charge d'un aspect du projet de déclaration du leader.
2. Les ressources doivent être utilisés.
3. structure de répartition du travail pour les activités
4. Dotation budgétaire
5. Horaire de la mise en œuvre
6. Les détails du mécanisme et de la fréquence pour assurer cette conformité à l'annexe de traitement (Bowden et al., 2001).

Étape 6: communication et de consultation

Pour cette étape, les intervenants doivent avoir une compréhension commune du projet ou de la situation des produits. Consultation des parties prenantes ainsi que des experts est nécessaire pour mieux opinions, avec communication nécessaires à une meilleure coordination (Bowden et al., 2001).

Une telle approche est nécessaire pour plusieurs raisons:

1. Pour prouver que le processus soit mené de manière systématique.
2. Pour fournir des dossiers de risques et d'une comptabilité de l'organisation.
3. Pour fournir aux décideurs pertinents avec une bonne gestion des risques et plan d'action pour l'approbation et la mise en œuvre.
4. Pour assurer la reddition de comptes.
5. Pour faciliter le suivi et examiné plus avant.
6. Pour fournir des pistes de vérification.
7. Pour partager de l'information (Bowden et al., 2001).

Ce rapport devrait inclure ce qui suit:

1. Résumé
2. Portée du projet
3. Méthodologie de l'étude
4. questions contextuelles du projet, y compris les restrictions
5. Les facteurs de réussite choisi
6. Indicateurs de performance clés pour chaque facteur de succès choisis
7. Cible et la tolérance
8. Toutes les hypothèses
9. Les dix premiers risques dans tous les CCA pour le projet ou plan produit
10. Des vulnérabilités dans les phases du projet
11. Responsabilités de gestion des risques dans les phases
12. conducteurs primaires et secondaires le déclenchement de chacun des risques
13. Les contrôles existants
14. Tableaux et figures (Bowden et al., 2001)

Étape 7: Suivi et examen

Pour la dernière étape, il est nécessaire de mettre au point et appliquer des mécanismes pour assurer l'examen continu des risques à savoir les chefs de projet devraient fournir une mise à jour constante de la situation actuelle (Bowden et al., 2001). L'efficacité du processus de gestion des risques doivent être constamment surveillés et examinés (Bowden et al., 2001).

Conclusion

Les risques doivent être gérés sur une base active. La gestion des risques implique l'identification des zones à haut risque à l'avance, interprété à la mesure du possible, avec les meilleurs talents techniques ou marketing alloué à ce problème, ont des problèmes résolus aussi rapidement que possible, et être muni d'un plan d'urgence cas où quelque chose ne peut être résolu (Smith et Reinertsen, année inconnue).

Liste de référence

Bowden, A., Lane, M. et Martin, J. (2001) Triple Bottom gestion des risques en ligne. Wiley.

Cooper. (Année inconnue). Nouveaux produits: problèmes et embûches. Pg 22-49.

Cooper. (Année inconnue). Pour tester ou de ne pas tester. Pg 123-129.

Smith, P. et Reinertsen, D. (année inconnue). Gestion des risques. Pg 207-21.

Vlahos, K. (2001). Outillage pour des décisions risquées. Pg 47-52.

cet article est traduisé en francais
l'origine de cet article (en anglai): http://ezinearticles.com/?Risk-Management-Within-an-Organisation&id=1507288