Le Best Laid Plans stratégiques

L'objectif de long - planification à long terme n'est pas d'élaborer des stratégies, mais, à préparer les esprits clé pour prendre des décisions éclairées.

Contexte.

La plupart des entreprises investissent beaucoup de temps et d'efforts dans un processus formel de planification stratégique annuelle, mais de nombreux cadres ne vois guère bénéficier de l'investissement. Un gestionnaire nous a dit, "notre processus de planification est comme un rituel primitif tribal, il ya beaucoup de danse, en agitant des plumes et des tambours ne sait exactement pourquoi nous le faisons, mais il ya un espoir que quelque chose presque mystique. bon ne sortira de celui-ci. " Un autre a dit, "c'est comme l'ancien système communiste. On fait semblant de rendre la stratégie et ils
semblant de le suivre. "

Gestion penseur Henry Mintzberg est allé jusqu'à qualifier l'expression de la planification stratégique un oxymoron. Il note que la stratégie réelle est faite de manière informelle, dans des conversations de couloir, des groupes de travail et dans des moments calmes de la réflexion sur les vols long plan, même sur le terrain de golf, mais rarement dans les salles de conférence où les panneaux des réunions de planification formelle sont détenus.

Nos recherches sur la planification stratégique appuie l'observation de M. Mintzberg. Nous avons constaté que peu de décisions réellement stratégiques sont prises dans le cadre d'un processus formel. Nous avons également constaté que lorsqu'il est sollicité avec le droit
objectif en tête, la planification formelle ne doit pas être une perte de temps et peut en fait être une véritable source d'avantage concurrentiel. Les entreprises qui connu un succès utilisé la planification stratégique de ne pas générer des plans stratégiques, mais comme un outil d'apprentissage pour créer "les esprits préparés" au sein de leurs équipes de gestion.

Un ancien cadre supérieur chez GE Capital a expliqué la logique d'une telle pensée. Business est souvent imprévisible. Deux concurrents de fusion, un autre développe une nouvelle technologie, le gouvernement émet de nouveaux règlements et fluctuations de la demande du marché dans une direction différente. Il est souvent au cours de ces évolutions en temps réel que le plus important d'une entreprise décisions stratégiques sont prises. Trop souvent, cependant, les entreprises réagissent mal sous la pression parce qu'ils ne sont pas bien préparés à ces événements imprévisibles. Les discussions entre les cadres supérieurs sont souvent basées sur l'opinion plus que de la réalité, et les décisions ultérieures finissent par être fondée sur instinct plutôt que l'analyse réfléchie. GE Capital estime cependant qu'il gagne un avantage concurrentiel par la suite d'un processus de stratégie disciplinée axée sur la préparer pour les incertitudes à venir.

Comme notre analyse montre clairement, la stratégie réelle est faite en temps réel. Il suit alors l'objectif d'un processus formel de planification stratégique est de s'assurer que les principaux décideurs ont une solide compréhension de l'entreprise, partage une base commune et fait d'accord sur des hypothèses importantes. Ces éléments de l'esprit préparé servir de fondement sur lequel les bonnes décisions stratégiques peuvent être faits toute l'année. L'un des moyens les plus importants de la construction que la fondation est de se faire les éléments centraux du droit processus.

Comment faire pour créer les esprits préparés?

La plupart des processus de planification stratégique sont construits autour d'une série de réunions annuelles ou d'autres délai dans lequel le chef de la direction et la haute société en revue les stratégies des unités d'affaires de l'entreprise ou de divisions. Le chef de la direction et l'équipe de top généralement se réunissent séparément pour discuter de la stratégie d'entreprise ainsi.

Nous avons trouvé la clé pour transformer ces réunions d'examen de «chien et cheval" montre dans des véhicules efficaces pour l'apprentissage a été de les considérer non pas comme les commentaires par le chef de la direction, mais que les conversations. La différence est que la conversation est une rue à double sens dans lequel les participants apprennent et un défi sur un autre. L'objectif est pour tout le monde à quitter la salle beaucoup mieux informés que quand ils sont allés en parvenir à ce résultat nécessite beaucoup de préparation par tous les participants.

Qui devrait participer commentaires?

Au E.D. Smith société au Canada, ils croient que de véritables conversations se déroulent en groupes de trois à dix personnes, pas plus. E.D. Smith n'ont tout simplement pas croire que des résultats efficaces seront réalisés dans les grands groupes à la fois pour des raisons logistiques et politiques. Llewellyn Smith, l'ancien président et président de l'ED conseil Smith estime qu'une fois que le groupe se développe, il est difficile de veiller à ce que tout le monde peut participer de façon significative si les forces hiérarchiques sont plus susceptibles d'entrer en jeu. Plutôt que de discussion franche, dans les grands groupes on est plus susceptible de voir et de gesticulations politiciennes. Certaines entreprises dans notre étude tentés par des valeurs d'inclusion, formés dans les groupes de trente ou plus à leur stratégie de commentaires. Ces discussions ont été inhibées et les gens venaient avec le sentiment de l'exercice avait été plus d'un spectacle d'un véritable dialogue sur les questions critiques de l'entreprise.

En réalité, il n'ya que deux acteurs essentiels dans une revue de la stratégie business unit, le chef de la direction et le chef de l'unité d'affaires. Tout le monde est discrétionnaire et doivent être inclus seulement si il ou elle est un véritable décideur. Le nombre de décideurs varie d'une compagnie à l', mais comprend généralement le directeur des finances d'entreprise, la direction du groupe que les rapports unité d'affaires à la tête des ressources humaines, un ou deux hauts dirigeants d'entreprises et de deux à trois membres éminents de l'entreprise unité de l'équipe. Le chef d'entreprise de la stratégie participe aussi généralement que la personne responsable de faire en sorte que la conversation est efficace. Ainsi, le nombre total de participants peut être maintenue à entre cinq et dix, à douze comme le maximum. Les gens vont se battre pour être inclus dans ces réunions, mais, d'autres instances peuvent être mis en place pour les tenir informés et d'obtenir leur ralliement en

Combien de temps devons être critiques?

Il n'est pas possible d'avoir une discussion approfondie sur la stratégie d'une entreprise importante dans moins d'une journée. Il ya tout simplement trop de sujets à couvrir, comme les clients, les concurrents, la technologie, la réglementation, les risques, les investissements, la segmentation du marché, des ressources et plus encore. Passer moins de temps dans ces domaines empêche l'attention et piquer aiguillon de questions nécessaires pour obtenir le plein bénéfice de l'effort. Il peut sembler beaucoup pour commettre une journée complète pour chaque unité d'affaires important, mais la plupart des cadres en chef que nous avons interviewés ont dit qu'ils voulaient dépenser environ un tiers de leur temps sur la stratégie.

Compte tenu de 240 jours ouvrables dans une année, qui laisse quatre-vingts jours à consacrer à la stratégie. Dans ce contexte, il semble raisonnable de s'attendre à ce chef de l'exécutif de passer de dix à trente jours intensifs, ainsi - discussions sur la stratégie de préparation. Comme on Emerson Electric direction nous a dit, «Au début, je n'aimais processus Emerson parce que c'était un engagement important de temps, mais après quelques cycles j'ai réalisé qu'il me faisait mon équipe et de meilleurs gestionnaires. Le processus de préparation de ce et les réunions elles-mêmes nous a fait comprendre des choses sur nos activités, nous n'aurions pas trouvé de toute autre manière. " Ancien directeur général Charles F. Knight a dit que "plus de la moitié de mon temps chaque année est bloqué dans le strict pour la planification,« un engagement à la stratégie qui a été exploitée par son successeur, David Farr.

Lorsque des réunions de planification devrait être tenu?

Il est préférable de tenir des réunions de planification hors site. La tenue des réunions hors site permettra de minimiser les distractions de la journée - à - jour ouvrable au siège social, permettre aux participants de se concentrer sur la tâche à accomplir et de permettre de temps libre pour les participants au caucus dans un environnement exempt de défis quotidiens.

Quel devrait être discuté?

De nombreuses entreprises combinent leurs examens de la stratégie par une discussion des budgets et des objectifs financiers. C'est une grosse erreur. Lorsque les deux sont combinés, le débat est dominé par un accent sur le nombre et les problèmes à court terme; à long terme des questions de stratégie reçoivent qu'une attention superficielle. De même, s'il n'y a pas d'autre forum où discuter de la finance, ils se poseront immanquablement dans les réunions de stratégie. Idéalement, les entreprises doivent avoir deux réunions clairement délimitées: une journée complète sur les entreprises - stratégie de l'unité et une autre réunion à un autre moment de l'année pour fixer des objectifs financiers. Les deux doivent alors être liée à une commune, le matériel de trois à cinq plan de l'année financière qui lie ensemble des initiatives stratégiques avec des budgets et des objectifs financiers. Ces stratégique reliant est crucial.

Focus sur les tendances à long terme, les opportunités, les défis et les décisions sont cruciales. Dans les entreprises où les décisions ont une longue durée de vie et sont difficiles à inverser, comme l'aéronautique ou les télécommunications, à long terme peut signifier cinq à dix ans. Dans ces cas où des engagements ont une durée de vie, tels que des logiciels ou des consommateurs, cela peut signifier deux à quatre ans.

La discussion doit porter sur des questions sur l'horizon de temps appropriées telles que: Quelles sont nos aspirations? Quelles sont les tendances critiques concernant les clients, les concurrents, la technologie et de la réglementation? Comment est notre modèle d'entreprise de la scène et comment elle est appelée à évoluer? Quels sont les principaux défis et opportunités auxquels nous faisons face? capacités Que devons-nous construire pour l'avenir? Quels sont les principaux risques et incertitudes auxquels nous sommes confrontés? Que pouvons-nous faire pour assurer notre adaptabilité, la flexibilité et la rentabilité?

Comment doit se dérouler la conversation?

Le principal objectif des discussions est de contester la stratégie en testant des hypothèses concernant le marché, en vérifiant que toute une gamme de choix stratégiques est considéré, l'exploration des possibilités et des risques, et en forçant une évaluation honnête des forces de l'entreprise et ses faiblesses.

Une culture organisations dictera le ton des discussions, et il n'y a pas de culture un droit pour la planification. Une bonne planification stratégique peuvent sortir de l'en - votre - de la culture face à Emerson Electric ou de la culture plus distingué de Hewlett - Packard. Il ya cependant certainement des mauvaises façons de mener des conversations de planification stratégique. Parfois, des entreprises - les chefs d'unité, le ressentiment de ce qu'ils voient comme une «ingérence de l'entreprise,« essayer de révéler que peu d'informations que possible; de ​​l'autre côté, les hauts dirigeants d'entreprise au temps de rotation des réunions dans un jeu de «chasse aux sorcières», cherchant toutes les les squelettes dans les placards de l'unité commerciale.

Explorer les limites de la stratégie et en poussant l'équipe d'entreprise pour étudier les pires scénarios.

Les conversations peuvent être hardnosed, mais il est important de créer un environnement qui ne devient pas un «nous les versets." Dans une entreprise comme Emerson, où le personnel est en mesure de contester un de l'autre, il est fait en explorant les limites de la stratégie - en poussant l'équipe d'entreprise pour étudier le pire - des scénarios de cas et de comprendre ce qui peut les réaliser. Test pour voir si les aspirations à la hausse pourrait être à cliquet; ou d'enquêter sur les implications concurrentielles d'une réduction des coûts ou l'amélioration radicale les performances du produit sont un fait.

Il est aussi très bien pour créer une atmosphère collégiale, tant qu'il ne délègue pas au point où les questions inconfortables sont passées sous silence ou enterrés. Une société que nous avons étudiés n'a jamais fait un plan stratégique efficace, car il était tellement axée sur le consensus. questions difficiles ont été reportées jusqu'à ce que tout simplement une autre réunion parce que les membres de l'équipe de gestion n'ont pas été en mesure d'affronter un de l'autre et d'une gestion de la relation empathique évolué.

Combien de préparation est nécessaire pour ces réunions?

Préparation par les directeurs d'école est la clé pour faire une discussion journée stratégie a payé. Les tâches ne doivent pas être sous-traitée à des personnes du personnel. Un document détaillant la stratégie devrait être envoyé au moins une semaine avant la réunion, permettant aux participants le temps dont ils auront besoin de l'étudier. Cela va empêcher les gens d'avoir à prendre le temps de lire et de comprendre les diapositives pour la première fois. Au lieu de cela, les participants sont prêts à poser des questions et débattre de ces questions.

La société devrait fournir les unités d'affaires avec un modèle qui sert de ligne directrice pour l'analyse. Modèles devrait définir la position actuelle de l'entreprise en termes de clients, produits ou services et segments de marché, d'évaluer l'orientation future de l'industrie, y compris les tendances de la clientèle, les actions des concurrents, les changements technologiques et la mondialisation, et de déterminer les principaux débouchés et menaces qui pèsent sur l'entreprise. Il est également utile de partager avec les unités du meilleur plan de l'année précédente pour créer une norme d'or de ce qui est attendu.

Chaque unité doit être donné beaucoup de latitude. Chaque unité d'affaires est différent, et une taille ne convient pas à tous parce que, dans certains cas, les modèles peuvent plus obscures que révélatrices. Par ailleurs, les commentaires stratégie sont un excellent moyen pour un chef de la direction de vérifier la qualité des gestionnaires de l'entreprise. Si il ya trop de conseils d'entreprise, il devient plus difficile de dire à l'véritables stratèges de ceux qui ne sont que des bons à remplir des gabarits.

Quelle suite - est en place nécessaire?

Discipline suivi est essentiel. À long terme des objectifs stratégiques devraient être liées aux budgets à court terme, les objectifs financiers, des plans d'exploitation et de stratégies de ressources humaines. Dans les entreprises qui avaient un bon processus, le directeur général a personnellement pris des notes détaillées; a écrit une note de trois à quatre pages à l'unité d'affaires de gestion de la division résumant les principaux thèmes, les implications et engagements, et sur les notes en tant que point de départ pour la prochaine d'examen. Les objectifs devraient également être incorporés dans les plans de compensation de l'équipe de gestion de l'unité. Suivez - jusqu'à assure les plans stratégiques ne mentent pas ignorés dans la bibliothèque de direction. Au contraire, ils sont des documents vivants que les actions d'entraînement et de performance.

Préparé les esprits en action.

Comment peut-on juger de la réussite ou l'échec du processus de planification stratégique? Ce n'est pas par écrit si les plans sont bons, ou si tout le monde se sentait bien après, ou même si de grandes décisions ont été faites au cours des réunions. Le critère ultime est de savoir si tous les participants sont sortis du processus de mieux se préparer pour le travail réel de la prise de décision stratégique. Dans notre recherche, nous avons vu de nombreux exemples dans lesquels le processus de droite conduit à ce résultat.

Voyez comment une planification rigoureuse aidé un multi - activités des entreprises de biens industriels développer à l'international. Contre toute attente, sa division des pièces d'automobile face à la possibilité d'acquérir deux grandes entreprises en Allemagne, où elle n'avait pas été un acteur important. Parce que la société était nouveau pour le marché et aurait besoin d'engager des ressources importantes afin de réussir, la décision était risquée.

Heureusement, le chef de la direction, l'équipe d'entreprise et les membres de l'unité d'affaires équipe a engagé des discussions vaste stratégie et avait donc déjà un point de vue sur le marché allemand et de l'ajustement stratégique présenté par la possibilité. En outre, une connaissance approfondie de l'économie de la région produit en question a été solidifié. La société a été en mesure de prendre une décision assez rapidement et à négocier un ralentissement rival qui n'a pas été aussi bien préparés. Les acquisitions ont été essentiels à la réussite de la stratégie de croissance de l'entreprise.

De même, Stryker Canada une société de dispositifs médicaux utilisés ses efforts de planification stratégique de se concentrer sur un nouveau secteur de croissance. L'examen a révélé la stratégie de l'activité de base des divisions, tout en bénéficiant d'une grande part de marché et une excellente rentabilité, devient progressivement banalisé. En regardant les facteurs démographiques, dirigeants d'entreprise a réalisé des applications en orthopédie serait de plus en plus important. Plus week-end sportif baby-boomers ont soufflé leurs genoux et les hanches. Au cours de quelques années, l'entreprise engagée dans diverses activités à la suite de cet aperçu. Il a généré des percées dans le matériel de laboratoire qui ont suggéré des façons novatrices de créer des dispositifs d'orthopédie, l'acquisition d'une entreprise qui pourrait être une maison pour les activités de médecine du sport en outre, et les possibilités d'octroi de permis d'étendre l'offre de produits. L'équipe de gestion a été balles de rassembler les pièces du puzzle, car il était clair sur la portée de l'opportunité de croissance et de la nécessité d'agir face à la baisse potentielle de ses activités existantes.

Diligence est un élément clé pour les esprits préparés dans l'action.

L'inverse des deux scénarios ci-dessus sont clairement illustrés dans l'exposé-sondage Smith, l'acquisition de Canada GEM, Mississippi. Des cadres supérieurs au E.D. Smith a dit par des sources fiables de l'industrie alimentaire qu'ils avaient d'élargir aux États-Unis afin de rester au courant avec les clients comme ils ont élargi leur marché et est devenue plus globale dans leurs enjeux stratégiques. Llewellyn Smith, ancien président et président du conseil d'ED Smith a quitté la tâche à un homme à prendre toutes les décisions qu'il liées à l'expansion. Pas bien préparés à la tâche (sans aucune faute de sa part), la personne a commis ED Smith pour acheter Industries GEM dans Byhalia, Mississippi à partir d'un homme d'affaires de Toronto.

Peu, si des membres de l'unité d'affaires d'équipe ont été engagés dans des discussions de stratégie. l'analyse stratégique d'acquisition n'était nul et une connaissance approfondie de l'économie de produits, la technologie, du marché du travail pour les ressources culturelles et géographiques n'ont pas été évalués. En conséquence, après avoir passé environ dix millions de dollars et de diverses ressources de l'entreprise dans une période de deux ans, ED Smith a vendu la totalité de sa participation dans l'entreprise et est retourné au Canada.

Bien que ED Smith n'a solidifier le WalMart, Sams Choice et HEB. d'affaires de la confiture pour le sud des États-Unis, Llewellyn Smith a déclaré plus tard que cela aurait pu être accompli en utilisant des ressources canadiennes dans l'usine existante à Winona. L'entreprise a finalement récupéré et a réussi à revenir à la rentabilité, mais à un coût important.

esprits préparés peuvent également aider les entreprises à rejeter mouvements qui n'ont pas de sens. Une société avec une grande aérospatiale et de la division de la défense a investi beaucoup de temps dans ses commentaires stratégie visant à assurer les cadres supérieurs comprennent bien les conséquences économiques de la consolidation de son industrie. Au lieu d'accepter la ligne standard de l'industrie de la presse et les experts, les participants ont examiné en détail ce que cela signifiait pour leurs sous-secteurs spécifiques de l'industrie et de leur propre économie future.

Ils ne sont pas crédules quand leurs banquiers d'investissement s'est élevé à la ville en faisant valoir que la société avait besoin de plus grandes économies d'échelle de survivre et de proposer une cible d'acquisition spécifique qui pourrait bientôt être à vendre. Armé d'une appréciation de l'entreprise et connaître les forces et les faiblesses des concurrents, la direction a choisi de ne pas faire l'affaire - qui, avec le recul s'est avéré être la bonne décision. Leur préparation leur a permis de trier les offres raisonnables d'insensés et d'éviter une erreur potentiellement coûteuse et source de distraction.

Contraste ce résultat avec un évènement dans une firme agrochimique où les dirigeants sont mal préparés ont été nécessaires pour répondre aux défis du marché. La croissance dans l'industrie de la société sont principalement venues le développement et la vente de semences génétiquement modifiées (GMS).

À un moment donné, la division semences de l'entreprise a tenu une séance de remue-méninges pour parler de nouvelles opportunités de croissance. collègues européens ont évoqué la possibilité d'un retour de bâton dans leur pays d'origine contre les aliments cultivés de GMS, mais un dirigeant d'entreprise supérieurs qui avaient participé à la discussion n'était pas satisfait de ce point de vue négatif de l'entreprise et a pris le sujet sur la table.

Plus tard, les consommateurs européens ne fait l'objet d'aliments GMS et de la société a été désagréablement surpris par le déclin rapide de son entreprise de semences européenne. Ce résultat aurait pu être évitée si la compagnie avait un processus formel de fait, ouvert les discussions esprit des risques unité d'affaires parmi les hauts dirigeants des unités d'entreprise et des affaires. En l'absence d'un tel processus, le caprice d'un cadre supérieur l'emportait sur les préoccupations de l'unité d'affaires.

Source de l'article: http://EzineArticles.com/564607