Vous avez annoncé votre nouvelle stratégie - Que faire maintenant?

Combien de fois avez-vous annoncé une stratégie de grande ou de changer l'organisation et juste quand vous pensiez qu'il travaillait, il devient évident le changement ne s'est pas produit? Quand votre idée pour un nouveau changement significatif dans la stratégie est toujours frais et nouveau, vous devez travailler pour gagner évolution de votre organisation dynamique psychologique envers l'idée. L'organisation entend votre message de haut en bas et intériorise ce que le changement signifie pour eux, comment ils pourraient en bénéficier, et ce qu'ils pourraient faire pour y arriver. Vous avez tous dans l'entreprise en parler. Votre équipe de direction sont en communication et en démontrant leur soutien enthousiaste. En effet, l'ensemble de vos dirigeants clés, y compris très influent performants agissent favorablement à l'idée. Si vous allez créer une dynamique derrière ce changement pour le conduire à sa conclusion souhaitée, puis votre travail commence maintenant.

Les cent premiers jours - même les Etats-Unis enjeux Président un «rapport de 100 jours". Pourquoi? Une erreur commune que de nombreux dirigeants faire est d'annoncer le changement, d'entendre les commentaires positifs instantanée (ignorer l'entrée naysayer) et supposons que l'organisation à partir de là. La vérité est que l'excitation atteint un plateau avant l'impact réel du changement sur chaque individu commence à prendre po À ce stade, vous pourriez tout aussi bien prendre de l'élan et d'avancer ou inverser la direction et échouer complètement. C'est le moment pour l'idée de devenir un mandat: pour elle de prendre racine avec tous les intervenants clés qui doivent être responsables pour des éléments importants de la réussite du plan.

Vous ne pouvez pas trop communiquer, au cours de cette période de 100 jours, l'équipe de direction, peu importe combien fréquentes et répétitives de vos interactions doivent devenir. Le plus vous communiquer et plus vous démontrer que vous détenez les principaux intervenants et chacun dans l'entreprise responsable de l'exécution du changement, le plus souvent l'élan va construire en votre faveur. Avez chaque partie prenante du rapport fréquemment sur les progrès vers l'atteinte des jalons clés, même si la mise en oeuvre ultime de certains d'entre eux se produiront plusieurs mois plus tard. Les rapports d'étape devraient être à la fois vers le haut pour le PDG, et vers le bas à la population des employés. Cela permettra de renforcer leur engagement et aussi de démontrer leur soutien à leur groupe de pairs - un autre facteur important dans le maintien de l'élan.

L'inertie est l'ennemi du changement et il ya trois principaux facteurs puissants d'alimentation que l'inertie dans la plupart des entreprises. La première est la peur de l'inconnu (alias "ce qu'il ya dedans pour moi?"). Si les employés sont incertains sur ce que ce changement signifie pour eux plus tard, ils seront réticents à s'engager. La deuxième est la crainte de perdre le contrôle. Dans toute organisation il ya un tissu politique qui détermine comment les choses vont être faites et qui va le faire et même ce que les choses peuvent se faire. Ce tissu politique est motivée par les désirs et objectifs personnels des individus clés pour gagner plus de contrôle. Le tissu est alimenté par le réseau de personnes qui ont tout à gagner de l'influence des leaders politiques, ou qui coopèrent de peur que leurs positions seront menacées si elles n'en ont pas. Le troisième est le manque de leadership. Quand un chef de file s'embarque sur une initiative importante de changement - comme l'entrée de nouveaux marchés avec de nouveaux produits, ou de changer l'orientation client dans son ensemble de services, ou re-branding de l'entreprise et ses produits - le changement et le leader doit rapidement atteindre une position très visible comme un mandat de l'organisation.

Si l'élan sur le projet n'est pas réalisé et soutenu par un leadership très visible dans les cent premiers jours, puis la probabilité de son succès sera sérieusement diminuée. Selon toute vraisemblance, les changements nécessaires pour passer l'ADN opérationnelle et comportementale de l'entreprise à votre nouvelle stratégie ne se produira pas. Le réseau politique va lentement tisser sa toile et les composants de réforme du plan et de changement des priorités des parties prenantes clés à leurs familiers fondée sur la peur des rôles. Votre plan d'ensemble va lentement se désagréger. Vous pouvez appliquer avec succès des éléments superficiels du plan, de sorte que des mesures externes et le positionnement du «nouveau» processus ou la fonction semble être cohérent avec votre plan. Les employés auront leurs repères de leurs dirigeants, et si les dirigeants travaillent contre votre stratégie de leur propre comportement va tomber en ligne avec ça. Le résultat est que rien de plus que du bout des lèvres sera appliqué à mettre en œuvre la nouvelle stratégie.

Comment pouvez-vous réduire l'effet des forces d'inertie à construire et à maintenir l'élan pour le changement?

Premièrement, créer un plan qui implique tous les dirigeants clés à l'avant. Obtenez chacun d'eux de se concentrer d'énergie substantielles sur une période de seulement quelques mois à la réalisation des objectifs du plan de changement. Créer un projet dévorante court terme pour réduire la possibilité pour le tissu politique pour saper vos plans. Gardez acteurs très occupés démontrant à vous et à eux qu'ils prennent les mesures nécessaires pour planifier et mettre en œuvre le changement et devenir champions du changement avec leurs employés. Ne leur donnez pas le temps d'évaluer ou de modifier les objectifs de votre plan en fonction de leurs ambitions politiques antérieures.

Ensuite, la performance des entreprises cravate opérationnel et résultat attendu mesures basées sur les résultats aux plans de projet de chaque acteur. Cela leur permet d'identifier de nouvelles métriques pour leur réussite qui ne peut être mesurée avec succès si elles parviennent à changement de processus à sa conclusion désirée. Ils n'auront pas le choix, mais pour connecter leur succès à la nouvelle stratégie.

Puis, impliquent clés influents premiers salariés effectuant tôt dans le plan et les faire pareillement engagés aux résultats de ce changement. Ils seront vos yeux et les oreilles et les pieds sur le terrain afin d'influencer et garder le reste de votre population d'employés sur la bonne voie. Ils aideront aussi le bavardage silencieux naysayer et vous fournir des indications utiles et des commentaires que vous pouvez agir sur la tête hors de l'élaboration de tactiques dérailler. Envisager d'ajuster récompense des employés et des systèmes de reconnaissance et d'apprentissage et de développement pour aider à guider et les comportements des employés directs qui sont compatibles avec votre nouvelle stratégie.

Enfin, la conduite des réunions hebdomadaires en revue les progrès, y compris directement en tête-à-un les interactions avec les principaux dirigeants. Fournir un soutien et d'encouragement et de maintenir le cap sur les objectifs du programme. Faire l'ordre du jour de la nouvelle stratégie et le projet pour y arriver plus importante et plus coûteuse en temps - pour un temps - que l'ordre du jour du réseau politique. Après la période de cent jours - quand il est clair que le programme est exécuté d'une manière complète et approfondie, l'accent sur les réunions revue hebdomadaire peut changer un peu et étalé au mensuelle et même de s'intégrer dans l'avis commerciales et opérationnelles normales. Et bien sûr, communiquer, communiquer, communiquer.

Source de l'article: http://EzineArticles.com/248645