Revue de la littérature
D'affaires dans le 21e siècle est de plus réalisée avec des frontières changeantes. Les partenariats internationaux deviendra une pratique courante que les cycles de vie des produits raccourcissent et la distribution immédiate devenu impératif. Comme d'affaires est en augmentation de sa mondialisation, les alliances entre les entreprises multinationales sont de plus en plus populaire. La coopération entre les entreprises internationales peuvent prendre plusieurs formes telles que, des licences croisées de la technologie exclusive, le partage des installations de production, de co-financement de projets de recherche et de commercialisation des uns et des autres produits en utilisant les réseaux de distribution existants (Griffin et Pustay, 2005). Ces formes de coopération sont connus comme des alliances stratégiques, des accords d'entreprise par laquelle deux ou plusieurs entreprises choisissent de coopérer pour leur bénéfice mutuel. Une coentreprise est un type spécifique et plus formel d'alliance stratégique.
2.1 Définition Venture mixte internationale (IJV)
Une joint venture internationale (IJV) est un type spécial d'alliance stratégique dans laquelle deux ou plusieurs entreprises de différents pays se réunissent pour créer une nouvelle entité qui est juridiquement distincte de ses parents. Les coentreprises sont normalement établis que les sociétés et sont détenus par les parents fondateurs, quelle que soit les proportions qu'ils négocient. Bien que la propriété est commune inégale, beaucoup sont détenues à parts égales par les entreprises fondatrices (Berger, 1999).
Voici également une définition adaptée de Shenkar et Zeira (1987):
1, il est une entité juridique distincte de l'organisation, et appartient entièrement ni à aucune / de son parent;
2 Elle est contrôlée conjointement par ses parents;
3 de ces parents sont juridiquement indépendantes les unes des autres;
4 le siège de au moins un parent est situé en dehors du pays dans lequel opère l'IJV.
Comme indiqué quelques IJVs sont formés sur une base d'équité, des arrangements plus souples peuvent dépendre de la coopération contrat sans impliquant les engagements juridiques de l'équité. Certains IJVs peut avoir plus de deux parents. En général, plus les parents de la plus grande est la complexité administrative et de plus le problème de la gestion du projet. Parfois, les deux parents (ou tous) sont situées en dehors du pays IJV. Par exemple, Coca-Cola (Vietnam) a commencé comme une coentreprise entre Coca-Cola (Etats-Unis) et un embouteilleur de Singapour; l'origine, il n'a pas employé de gestionnaires vietnamiens, en conséquence la société avait besoin pour faire face aux différences culturelles (Beamish, 1985).
En termes de l'industrie de la construction, joint-venture a été considéré comme un outil pour améliorer la performance du processus de construction et souligne la façon dont elle contribue à créer une synergie et de maximiser l'efficacité des ressources de chaque participant (Barlow et al., 1997).
L'Institut industrie de la construction définit les coentreprises comme un engagement à long terme entre deux ou plusieurs organisations dans le but d'atteindre les objectifs d'affaires spécifiques en maximisant l'efficacité des ressources de chaque participant. Cela nécessite l'évolution des relations traditionnelles d'une culture partagée, sans égard aux frontières organisationnelles. La relation est basée sur la confiance, le dévouement à des objectifs communs et une compréhension des attentes de chacun et des valeurs individuelles (Barlow et al. 1997). À ce jour, joint-venture est comprise comme un ensemble de processus de collaboration, ce qui souligne l'importance d'objectifs communs. La base de joint-venture est un niveau élevé de confiance interorganisationnelle et la présence d'objectifs mutuellement bénéfiques. Joint-venture, un processus de gestion qui contribue à la planification stratégique pour améliorer l'efficacité des entreprises, et forme une équipe avec des objectifs communs (Barlow et al. 1997). Les participants d'un projet peut améliorer les performances en termes de coût, délais, qualité, construire la capacité, d'aptitude à la fin, et un ensemble de nombre d'autres critères, si elles adoptent des façons plus de travail collaboratif (Bresnen et Marshall 2000). Barlow et al. (1997) mentionne six facteurs de succès de la joint-venture: la confiance, teambuilding, la nécessité d'un engagement de haut niveau, l'importance des individus, le mouvement stratégique de personnel clé, et la nécessité d'une communication ouverte et flexible. La même citation auteurs comme des avantages communs dans une relation de coentreprise: réduction des coûts, les délais de livraison raccourcis, amélioration de la qualité de construction, une meilleure ambiance de travail et l'apprentissage organisationnel. Classifications joint-venture se concentrer sur la durée de la coopération entre les partenaires. Cette thèse sera utilisé comme une étude de cas pour explorer l'étendue et la native de ces avantages dans la pratique.
Deux principaux types de joint-venture sont trouvés dans la littérature: projet d'entreprise commune et stratégique de coentreprise ou à long terme joint venture. Projet coentreprise est une relation de coopération entre les organisations pour la durée d'un projet spécifique (Barlow et al. 1997). A la fin du projet, la relation est terminée et une autre joint-venture peuvent commencer le prochain projet (Kumaraswamy et Matthews, 2000). Welling et Kamann (2001) affirment que si ces entreprises ne répondent pas à nouveau dans un autre projet, l'effet d'apprentissage atteint sur le projet en particulier seront éliminés. Joint-venture stratégique est une relation avec un niveau élevé de coopération entre les partenaires (Barlow et al. 1997), qui a lieu lorsque deux ou plusieurs entreprises utilisent joint venture sur une base à long terme à entreprendre plus d'un projet de construction, ou une certaine activité continue (Kumaraswamy et Matthews, 2000). Dans ce type de joint-venture, l'apprentissage obtenus dans un projet spécifique est plus susceptible d'être utilisé dans de futurs projets. Dans le cadre d'une joint-venture stratégique, il devient une philosophie de gestion qui est censé travailler en permanence pour chaque projet et chaque et il ya plus d'attentes que les membres de l'équipe pour un projet d'entreprise commune (Cheng et Li 2001). Le type de TNC JV est la joint-venture stratégique où les partenaire thaïlandais et japonais se concentrent sur l'objectif à long terme.
2.2 En voyant Joint Ventures en tant que entrée sur le marché des affaires étrangères et de la Stratégie de développement
Les coentreprises sont parfois considérés comme une seconde (voire une troisième) meilleure option pour la fourniture d'un marché étranger-être utilisé que lorsque les règlements gouvernementaux (par exemple contrôle de la propriété et à l'exportation, les restrictions sur les paiements de redevances, etc) d'empêcher la création de filiales en propriété exclusive, exportations, ou de licences. En effet, il ya des problèmes majeurs qui se posent dans la planification, la négociation et la gestion des joint-ventures internationales. Malgré ces difficultés, il est largement reconnu dans la littérature qu'il existe d'importants avantages stratégiques et concurrentiels qui peuvent être issus de la conclusion d'ententes de coentreprise, et une telle collaboration peut être une première option dans certaines circonstances (Kenichi Ohmae, 1985). Connolly (1984), par exemple, a fait valoir que les actifs des pays développés les entreprises multinationales (capital, de change, la technologie, de gestion et des compétences en marketing, etc) et des pays en développement des entreprises (réduction des coûts, une plus grande familiarité avec les marchés locaux, etc) sont complémentaires, et que la combinaison de ces actifs dans une entreprise commune dans les avantages mutuels. Ceci peut être vu dans le cas du CNC. De même, entrepreneur (1984) fait valoir que la perte de contrôle et le partage des bénéfices inhérents à equity joint ventures est plus que compensée par l'expertise et l'apport en capital du partenaire local, les contacts avec les responsables gouvernementaux; plus vite entrée dans le marché; réduction des risques. Harrigan (1984, 1985) fait valoir que les coentreprises devraient pas être considérés comme une cachette ou un signe de faiblesse. Plutôt, si bien organisé, les coentreprises serait une source d'avantage concurrentiel, un moyen de défendre des positions stratégiques existants contre les forces de trop fortes pour une entreprise de se supporter ou comme un moyen d'apporter des changements dans des postures stratégiques (accès par exemple la diversification de la technologie) . Les coentreprises permettent à chaque partenaire de concentrer leurs ressources dans des domaines d'expertise, tout en permettant la diversification dans les secteurs d'activité attractif mais peu familier. Globalement, Harrigan (1984, 1985) conclut que les coentreprises sont importants arme stratégique pour répondre aux défis de la concurrence mondiale.
2.3 Raisons pour former la coentreprise
Les partenaires (thaï et japonais) peuvent avoir des intérêts communs en formant une coentreprise qui donnent à la fois des occasions de
5 créent un plus grand pouvoir de marché en combinant les ressources; (Bell, 1996)
6 réduire les risques en partageant les coûts (coûts d'investissement et de production sont partagés);
7 réaliser des économies d'échelle;
8 coopérer et d'éviter la concurrence, qui pourrait encourir des coûts plus élevés que ceux encourus en acceptant de l'IJV (l'IJV est une alliance qui restreint votre propre capacité d'action indépendante, mais restreint aussi celle de votre partenaire); (Entrepreneur & Lorange, 1988) .
En général, cependant, la plupart IJVs offrir aux parents des occasions différentes qui découlent de leurs environnements différents. Un projet pourrait offrir l'accès du parent étranger à un marché local, et l'accès du parent local au marché international. Selon (thailandoutlook.com), en 1997, deux sociétés de valeurs mobilières, le Groupe Premier ministre de Thaïlande et de SBC Warburg, a formé une coentreprise destinée à fournir une expertise locale Warburg et le Premier ministre avec accès international.
Par ailleurs, le parent étranger a besoin pour répondre aux exigences du gouvernement hôte pour faire des affaires dans le pays (dans ce cas le gouvernement thaïlandais). Par exemple, une société étrangère n'est autorisée à opérer dans le pays si la propriété est partagée avec une entreprise locale. La coentreprise offre des opportunités mère étrangère de se renseigner sur les conditions de commercialisation locale et d'accéder aux ressources locales, y compris les installations de production, du travail et des matériaux. Pour le parent local, ces sont des occasions de générer des industries en amont et en aval. Par exemple, le développement d'une usine de pâte IJV encourage les entrepreneurs locaux à accroître les installations d'exploitation forestière et à investir dans la fabrication du papier. Les avantages du gouvernement local par les possibilités d'encourager les investissements étrangers. En outre, le parent étranger peut être autorisé à prendre une participation minoritaire seulement, et doit remplir les conditions concernant l'emploi local, le transfert de technologie, l'achat de matériaux locaux, etc (Chowdhury, 1992).
2.4 Facteurs influençant le succès et l'échec IJV
Le plus que l'entreprise dépend de l'alliance stratégique afin d'atteindre son objectif stratégique, plus elle investit dans la réussite de l'alliance. Dans le cas de TNCJV cela signifie investir pour trouver le partenaire idéal. Trouver le partenaire idéal prend du temps et des efforts, et plus l'importance que l'entreprise donne à ce processus de sélection, plus les chances de succès (Geringer, 1991).
Hung (1992) étude des entreprises canadiennes actives dans le Sud-Est asiatique a constaté que «la difficulté la plus souvent mentionnée est d'obtenir de la compagnie partenaire idéal, celui qui a des objectifs compatibles et est digne de confiance". Par conséquent, la confiance est l'une des parties les plus importantes de la formation de la coentreprise. Facteurs de fiducie alors seront examinés:
2.4.1 La confiance entre les parents
Le projet est plus susceptible de réussir lorsque chaque parent espère que l'autre est véritablement engagé dans le projet et fera de son mieux pour respecter tous les accords entre eux (Demirbag & Mirza, 2000).
Lorsque plusieurs partenaires se font mutuellement confiance, plus ils trouvent à se mettre d'accord sur les arrangements internes:
Une application des mêmes priorités stratégiques pour la planification;
2 style de gestion et systèmes;
3 systèmes de communication entre les parents, l'IJV, et les parents; au sein de l'IJV, et avec l'environnement
4 facteurs liés à des intérêts commerciaux, les objectifs, l'impact de la taille, le calendrier
5 évaluations de la réussite et l'échec IJV: évaluation des projets, en cours et à la résiliation.
(Demirbag & Mirza, 2000)
2.4.2 La méfiance entre les parents et l'environnement
Méfiance découle de
13 planification inadéquate;
14 problèmes de communication entre les parents (thaï et japonais dans ce cas)
15 grandes différences dans les cultures nationales et organisationnelles des parents;
16 un parent changer son attitude envers le projet en réponse à ses propres changements internes - par exemple, une nouvelle stratégie, un nouveau PDG;
17 un parent changer son attitude envers le projet en réponse aux changements de son environnement des affaires.
Pour prendre le dernier point: les deux parents opèrent dans leur propre environnement professionnel instable. Leurs marchés locaux et la concurrence diffèrent. Ils sont soumis à différentes pressions politiques locales, sociaux et économiques. Ces différences environnementales rendent toute alliance instable (Geringer, 1988).
Selon le directeur de Mikio Représentant Kunisawa des Nishimatsu Construction (HQ au Japon), TNC a un carnet de commande complet comprenant une lourde charge de travail et la perspective d'un grand nombre de nouveaux projets pendant l'année la période 2005-2006. Toutefois, la situation en fin d'année est quelque peu différente de ses attentes, en particulier pour Office Nishimatsu de Bangkok, et TNC fait maintenant face à un défi de maintenir le niveau d'activité de l'année précédente (2006). Le principal facteur influant sur la confiance des entreprises est la persistance de l'instabilité politique générale en Thaïlande, y compris une élection générale concluants et le report résultant des décisions du gouvernement concernant les projets d'infrastructure et de développement (thailandoutlook.com). A la lumière de cette situation incertaine, l'indicateur de prévision de croissance économique en Thaïlande a été révisé à la baisse. Un autre effet a été un ralentissement de la confiance des entreprises dans le secteur privé, en réduisant les investissements prévus dans les secteurs industriel et immobilier (thainishimatsu.com). Cette situation pourrait alors établir l'incertitude entre la société mère et de l'environnement auxquels ils sont confrontés.
Ces facteurs d'incertitude de l'environnement pourrait être la raison de se concentrer uniquement sur alliances à court terme avec des objectifs très spécifiques. Les partenaires peuvent utiliser une alliance initiale limitée afin de tester les possibilités pour un plus grand engagement et d'établir la confiance (Harrigan, 1985). Cela a également des implications pour la communication. Chaque partenaire a besoin de communiquer des informations sur son propre environnement et à développer la connaissance de celui de l'autre.
2.4.3 confiance au sein du projet
Un projet réussit quand le personnel du projet fiducies uns des autres et quand les personnes affectées par les deux parents à développer une relation de synergie. Avant les opérations de démarrage du projet, une culture de projet partagé est favorisé par le personnel de mélange des parents dans des groupes où ils travaillent ensemble sur la planification du projet. Ils échangent des données non critiques technologiques et d'affaires (Harrigan, 1985).
Un manque de confiance se pose lorsque
18 employés se joindre au projet ignorant les besoins et les intérêts de leurs collègues de l'autre parent;
19 employés locaux se sentent menacés par une forte mère étrangère;
20 conflits découlent de ressources humaines et des politiques de transfert de technologie (un parent ne peut pas fournir les compétences nécessaires pour lequel elle est engagée);
21 différences culturelles sont exploités.
2.4.4 La confiance entre le personnel du projet et leurs parents
Un projet réussit lorsque le personnel posté à elle se sent confiant dans le soutien de leur siège. Méfiance se pose lorsque l'aide promise ne se concrétise pas, ou du personnel estiment que leurs perspectives de carrière à long terme avec la compagnie sont en danger. Un projet est également minée lorsque la direction ne communique pas son objectif de manière efficace au sein de l'organisation. Niveaux subordonnés le perçoivent comme une ponction sur leurs ressources, et lui donner un minimum d'attention (Kachara & Hébert, 1999).
2.4.5 les intérêts des entreprises similaires
Les partenaires potentiels sont plus enclins à travailler efficacement ensemble quand ils ont des intérêts connexes. Les parents de IJVs succès ont des intérêts semblables et appartiennent à des secteurs similaires ou complémentaires. Lorsque les deux contribuer et apprendre de l'autre, une coopération fructueuse est possible. Les entreprises du secteur des alliances même forme quand ils espèrent tirer profit de divergences en matière de technologie, des systèmes et des marchés (Kogut, 1988). En 1993, les coentreprises homoparentales par la firme agroalimentaire suisse, Nestlé, notamment des alliances avec Coca-Cola (café en conserve et les boissons au thé), General Mills (céréales), et deux sociétés de la République populaire de Chine (une usine de café et de crème, une préparations pour nourrissons et le lait en poudre végétale).
2.4.6 Compatibilité de la taille
Incompatibilité de la taille des parents est importante quand on utilise ses ressources plus à dominer le projet dans son propre intérêt seul. Cependant, le développement des affaires par Internet et autres médias électroniques signifie que l'entreprise peut développer (et contrat) dans un temps très court, et la taille des compléments d'effectif et les ressources physiques n'est plus un guide précis pour pouvoir financier et des connaissances d'une entreprise ( Kachra & Hébert, 1999).
La recherche d'un investissement étranger direct au Japon ont découvert que l'attitude prise par la bureaucratie japonaise a été influencée par des facteurs tels que les soins de l'investisseur pour ses relations avec le gouvernement, la rentabilité de l'IJV, l'engagement de la société mère étrangère, le calendrier et l'emplacement, et questions de transfert de technologie. Toutefois, "la taille de l'investisseur ne semble pas beaucoup d'importance» (Thawley, 1996).
2.4.7 Compatibilité des délais
Les parents ont besoin de partager un calendrier. Supposons que les parents A et B sont deux prêts à investir dans les coûts de développement de cinq ans. Le projet est au beau fixe. Mais les contradictions surgissent lorsque Parent Une vise à réinvestir les profits réalisés pendant la période initiale, alors que B Parent souhaite un retour rapide de ses investissements (Li, 1995).
2.5 Culture influent sur la réussite et l'échec IJV
2.5.1 Les dimensions culturelles par Hofstede
La distance culturelle entre les partenaires et de son impact sur les performances IJV a jusqu'ici été la variable la plus couramment examinées. La distance est habituellement exprimée multi-dimensionnelle (basé sur Hofstede (1980) quatre dimensions culturelles et un indice développé par Kogut et Singh (1988)). Similitude culturelle diminue les problèmes causés par les questions culturelles (par exemple les différentes normes de comportement et de la productivité, de mesure et des objectifs liés à la performance) et devraient favoriser la confiance et la coopération entre les partenaires. Barkema et Vermeulen (1997) a essayé d'analyser plus en détail l'impact de la culture sur la performance IJV. En utilisant les cinq différentes dimensions culturelles par Hofstede - la distance du pouvoir, l'incertitude, l'individualisme, la masculinité, et à long terme de l'orientation - les auteurs attendus qu'il y aurait des différences dans l'impact de différentes dimensions. Les différences dans évitement de l'incertitude sont difficiles à faire face aux car ils impliquent des différences dans la façon dont les gens perçoivent les opportunités et les menaces de leur environnement et comment ils agissent sur eux (Schneider & Meyer, 1991). En haute organisations des pays de l'incertitude ont tendance à réagir à l'incertitude en mettant en place un système de formalisation élevé et la hiérarchie. En bas les gens des pays de l'incertitude sont plus attirés par des structures flexibles, ad hoc, qui ne laissent plus de place pour l'improvisation et la négociation. Les différences dans évitement de l'incertitude conduire à des différences dans la façon dont les partenaires perçoivent et réagissent à des événements dans l'environnement de l'IJV, qui sera probablement la race des désaccords et des différends entre les partenaires, et ont un impact néfaste sur les performances IJVs. La distance hiérarchique et l'individualisme directement portent sur des questions d'intégration interne et des relations avec le personnel de l'influence, tels que le choix des formes de contrôle, les systèmes de récompense. La gestion du personnel est généralement l'une des premières activités à être laissé au partenaire local. Il est également prouvé que les multinationales ne transfèrent pas les valeurs culturelles liées à la distance du pouvoir et de l'individualisme à leurs filiales étrangères (Soeters & Schreuder, 1988). Ainsi les tensions entre les partenaires avec des différences selon ces dimensions peuvent être évités. Shenkar et Zeira (1992) suggèrent que la présence des partenaires des deux «féminines» et «masculin» des cultures peut même bénéficier de la coentreprise. L'attitude agressive d'un partenaire et l'orientation des relations de l'autre peuvent se compléter mutuellement plutôt que de se heurter. La discussion ci-dessus suggère que les différences dans évitement de l'incertitude serait plus important que les trois autres dimensions. Les résultats empiriques de Barkema et Vermeulen (1997) ont renforcé les attentes: évitement de l'incertitude et l'orientation à long terme ont eu un impact plus négatif sur la survie différentielle IJV que la masculinité, tandis que les deux autres dimensions (l'individualisme et la distance du pouvoir) n'a eu aucun impact. Ce qui préoccupe le contexte asiatique, on peut dire que toutes les cultures asiatiques potentiels ont assez similaire profil culturel. Ce profil comprend des couches assez peu de prise de décision, plus la prise de risque, l'accent plus grande du groupe, et plus le souci de relations (Swierczek & Hirsch, 1994). Ceci peut être appliqué à TNC où la culture thaï et japonais partagent certaines similitudes.
Une culture peut influencer la façon dont on est prêts à faire confiance à un partenaire de coentreprise commune possible. En termes de culture, les Japonais ont tendance à être quelque peu introvertis dans leurs manières. Ils ne sont généralement pas réceptives à l'extérieur. Lors de la conduite des affaires avec le japonais, il est important de noter que les relations et la loyauté au groupe est essentiel pour le succès.
(Http://www.geert-hofstede.com/hofstede_japan.shtml)
Selon Hofsted scores dimension culturelle, le score du Japon est radicalement différent des autres pays asiatiques. La masculinité au Japon est le plus caractéristique. La plus faible facteur de classement est l'individualisme, qui coïncide avec leur rang élevé dans de l'incertitude. Le Japon est une culture plus collectiviste qui évite les risques et montre peu de valeur pour la liberté personnelle.
(Http://www.geert-hofstede.com/hofstede_thailand.shtml)
En revanche, les plus bas dimension de la Thaïlande est l'individualisme (IDV). Un score faible, comme la Thaïlande a, indique la société est collectiviste par rapport à ce score individualiste qui est encore plus faible que le japonais. On peut dire que ce n'est manifeste dans un gros engagement à long terme au «groupe» le membre, est une famille, famille élargie, ou les relations étendues. Par ailleurs, la principale catégorie différente par rapport à dimension japonais est la masculinité qui se classe le plus bas parmi les pays asiatiques. Ce niveau inférieur est révélateur d'une société avec moins de confiance en soi et la compétitivité, par rapport à une situation où ces valeurs sont considérées comme plus importantes et significatives. Cette situation renforce aussi plus traditionnelle des rôles masculins et féminins au sein de la population.
2.5.2 Compatibilité entre les cultures nationales
La culture influence également la perception Ones celles des facteurs environnementaux évoqués ci-dessus; si vos intérêts d'affaires sont similaires (ou en conflit), si vos objectifs sont complémentaires, si les différences dans la taille sont importants, ce délai devrait s'appliquer. En théorie, les partenaires sont plus susceptibles de s'entendre sur ces points lorsque les cultures sont compatibles. C'est, joint-ventures formées par les parents de cultures similaires se dresse une grande chance de réussir que celles fondées sur des cultures dissemblables (Wille, 1988).
2.5.3 Différentes cultures organisationnelles
Si les cultures organisationnelles des deux parents varient largement, une alliance réussie ne serait pas possible. Cependant, ce n'est pas toujours le cas. Dans la situation de la CNC, la culture organisationnelle du parent peut être avantageux parce que la compréhension de la culture nationale affecte également les performances.
Lorsque les négociations devant conduire à l'alliance stratégique entre Mitsubishi du Japon et de Daimler-Benz d'Allemagne est tombé en panne, le rapport suivant a été faite:
"Les analystes disent que le match a été tendues depuis le début parce que les entreprises ont des structures fondamentalement différentes. Daimler-Benz, une entreprise beaucoup plus petite que Mitsubishi, a toujours eu une structure de gestion très unie qui a eu tendance à fixer des objectifs stratégiques clairs et aller de l'avant . Mitsubishi, un conglomérat amorphe de plusieurs grandes entreprises, s'est déplacé beaucoup plus de prudence avec les factions internes souvent en désaccord sur la politique plus large. " (Yamawaki, 1995).
Les entreprises ont été incapables de surmonter les différences dans leurs stratégies, les structures et les cultures organisationnelles.
Le personnel affecté au projet à partir des deux parents est plus susceptible de bien travailler ensemble lorsque leurs cultures organisationnelles sont similaires. Cela ne signifie pas qu'ils doivent être identiques - une condition impossible. Plutôt, il doit y avoir un sentiment de confort sur la façon dont l'autre ne l'entreprise, une volonté de travailler ensemble et apprendre, et les besoins pour des solutions partagées (Fedor & Werther, 1997).
2.5.4 Comment l'IJV affecte les cultures d'organisation parente
Un projet parental IJV peut influencer la culture du siège de parents en créant nouvel esprit de «l'internationalisme». Ceci est en ligne avantageux lorsque les indemnités du personnel du siège d'un afflux de nouvelles idées et technologies, et de développer de nouvelles connaissances sur les opportunités offertes J'ai l'environnement.
Il est DISADVANTAGOUS lorsque la vague de départs à l'IJV (et l'afflux des remplacements) altère la cohésion interne. Une culture positive est affaibli lorsque le personnel se sent pressé par les responsabilités pour lesquelles ils n'ont aucune formation et d'expérience. Les partisans du projet sont isolés. Planification et exploitation de l'IJV influences de la culture organisationnelle du siège de parent. Afin de répondre aux problèmes et opportunités découlant de la parentalité, le projet, le siège rationalise et réorganise ses structures (Siddall et al., 1992).
2.6 Perspectives de motivation entre thaï et japonais
One motifs sont des déterminants majeurs de son comportement. Si l'entreprise peut comprendre les motivations de l'employé, ils peuvent influencer le comportement de leurs employés. Pour motiver les autres est l'une des tâches de gestion les plus importantes. Il comprend les capacités de comprendre ce qui pousse les gens à communiquer, à impliquer, de contester, d'encourager, de donner l'exemple, de développer et d'entraîneur, pour obtenir des commentaires, et de fournir une juste récompense. Selon (Trouver Ref), «La motivation est de cultiver votre capital humain. Le défi réside-il pas le travail lui-même, mais en vous, la personne qui crée et gère l'environnement de travail." Toutefois, afin de motiver les gens à la culture différente pourrait être difficile si le niveau de motivation n'est pas la même. Réf décrit comment la culture différente pourrait être perçu différemment. Cultures scandinaves (Suède, Norvège, Finlande et Danemark) accordent une grande valeur sur la qualité de vie et des besoins sociaux. Cultures européennes et anglo-américains accordent une grande valeur sur la productivité, l'efficacité et individuels d'auto-actualisation. La culture chinoise des valeurs du collectivisme et de la communauté d'activité plus élevé que l'individualisme (même référence).
Selon la hiérarchie des besoins de Maslow, il théorise que les gens ont des couches successives de besoins, et que chaque couche inférieure est satisfaite, alors la personne se déplace sur la couche supérieur. Le schéma suivant vous expliquera comment le modèle fonctionne:
(Hiérarchie de Maslow des besoins de Maslow modèle, 1943)
La couche la plus basse est celle des besoins physiologiques. Il est le besoin de manger, dormir, rester au chaud, utiliser la salle de bain, etc La seconde couche est la sécurité (le besoin de sécurité physique et psychologique, comme le désir de la présence du droit et de garder un emploi). La troisième couche est celle de l'amour et d'appartenance (soit le besoin de faire partie d'une famille, groupe ou gang). Certains diront que ce troisième couche est vraiment un domaine japonais, où l'appartenance à un groupe semble prendre la priorité sur la réalisation des couches supérieures. Selon (Réf japonais), il pose la question que «Combien de fois avez-vous vu des gens très compétents comme le japonais de se priver d'une meilleure carrière en raison de leur désir de rester avec quelques petites entreprises sur la base qu'il est de leur« famille? «Les Japonais toujours mis la priorité à leur entreprise. La quatrième couche est celle de l'estime de soi et de statut. C'est là où habitent très performants, et sont capables de se distinguer commercialement et professionnellement. La cinquième couche est «actualisation». Selon Wikipedia.com, il donne la description suivante (extrait): «L'auto personnes actualisé embrasser les faits et les réalités du monde plutôt que de nier ou de les éviter Ils sont spontanés dans leurs idées et leurs actions Ils sont créatifs, ils sont intéressés... dans la résolution de problèmes, ce qui inclut souvent les problèmes des autres. "
Le point intéressant à faire ici est de savoir si thaïlandaises et japonaises ont le même niveau dans la hiérarchie des besoins de Maslow. Au CNC, différents niveaux de besoins pourrait amener le conflit dans des situations interactives, par exemple, entre l'employeur et l'employé japonais thaï, le modèle peut doivent être adoptées dans ses applications entre les cultures différentes. Même si la culture de la Thaïlande et le Japon pourraient être similaires, il ne veut pas dire qu'ils ont le même désir ou une attente.
Basé sur l'examen de la littérature, la définition de l'IJV, et les raisons pour former la coentreprise ont été illustrés. Des facteurs tels que les différences culturelles entre thaïlandais et japonais, et les différentes perspectives de motivation ont été expliqués. Cependant, il est essentiel et vital de découvrir comment ces facteurs affectent les employés du CNC en fonction de leur perception. Dans le chapitre 4, les constatations et l'analyse de l'interview sera examinée.
Anderson, E. (1990). Deux entreprises, une frontière: Sur l'évaluation des performances coentreprise. Sloan Management Review 31:2, 19-30.
Beamish, P.W. (1985). Les caractéristiques de la joint-venture dans les pays développés countries.Columbia Journal of Business World 20:03, 13-19.
Beamish, P. W. (1988). Multinationales joint ventures dans les pays en développement. New York: Routledge.
Beamish, P. & W. A. C. Inkpen (1995). Garder coentreprises internationales stables et rentables. Long Range Planning, vol 28:3,
Barkema, H. & F. Vermeulen (1997). Quelles sont les différences dans les milieux culturels de partenaires sont néfastes pour les coentreprises internationales? Journal of International Business Studies 28:4, 845-864.
Beamish, P. & J. P. W. Killing (1997c) (éditeurs). Stratégies de coopération: l'Asie-Pacifique perspectives. San Francisco: New Lexington Press.
Berger, S. (1999) Ventures mixte internationale. Boston: Pearson Education.
Source de l'article: http://EzineArticles.com/1264179
samedi 15 octobre 2011
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