Résumé
Pour les ventes effectives, les entreprises ont besoin de différencier la façon dont ils répartissent leurs ressources limitées de vente auprès des clients existants, service à la clientèle et développement des affaires nouvelles (perspectives). Lorsque les clients et les perspectives de classement, la mesure commune est généralement soit des ventes ou des profits. Cet article montre comment vous pouvez mélanger plusieurs caractéristiques souhaitables de vente, y compris la croissance des ventes, taux proche de, Histoire de paiement, unité de volume, Repeat Business, ainsi que des ventes et des profits, à créer une "performance globale Factor" pour chaque client ou prospect. Cette performance globale des facteurs peuvent facilement être triés à créer un classement objectif des meilleures performances au plus bas dans lequel vous pouvez établir des priorités et affecter les ressources appropriées pour atteindre les objectifs de vente de l'entreprise.
Contexte
* Processus de vente / Projet d'amélioration du rendement
Classement des clients * - Les lacunes de la règle des 80/20
* Approche Multi-mesures nécessaires
* Création d'un système client Nouveau Classement
Cette propriété & Casualty Insurance Company nécessaires pour évaluer leur processus de vente. Si elles ont été rentables, les gains étaient à plat pour les 3 dernières années et de leurs investisseurs ont été les punir avec un cours de basse. L'analyse conduit à une évaluation de leur représentant indépendant. Ils ont vendu assurance par l'intermédiaire des organismes indépendants. Celles-ci pourraient être les propriétaires uniques qui vendent des produits d'assurance une entreprise exclusivement ou les grandes entreprises multi-agents qui vendent plusieurs, et même des lignes concurrentes. Au moment de ce projet, ils avaient environ 2400 organismes d'assurance indépendants. Ces agences ont été leurs «business-to-business" clients.
Le classement de leurs organismes indépendants basés sur les ventes (méthode traditionnelle) s'est rapidement montré comme étant une vue incomplète. Ils étaient préoccupés par de multiples mesures, y compris la croissance des ventes, la consommation de conservation et de rentabilité. L'entreprise avait besoin de faire beaucoup dans l'ensemble de ces mesures, ainsi que des ventes / recettes, de répondre aux attentes de croissance des bénéfices de leurs investisseurs sont exigeants. Un outil de calcul multi-variable-Pareto a été utilisée pour développer un seul client (ou un organisme indépendant) de classement. Cet outil utilise les principes de l'analyse de Pareto, mais leur a permis de calculer un indicateur de performance globale fondée sur les facteurs de performance multiples.
Multi-Variable Pareto Méthode Pareto graphiques ont été développés dans la fin des années 1800 par un économiste italien, Vilfredo Pareto. Il utilise cette analyse pour déterminer que la richesse a été faussé à une petite partie de la population. En son temps, 80% des terres en Italie a été la propriété de 20% des familles en Italie. De Vilfredo nous avons tiré le principal de Pareto ou règle 80/20. Ceci est habituellement utilisé dans les ventes, avec 80% du chiffre d'affaires généré par seulement 20% des clients. Analyse de Pareto est un outil de grande entreprise, mais il est plus à l'augmentation des profits que de se concentrer uniquement sur les ventes, ou même juste profit. Il ya indicateurs avancés et retardés de la croissance des bénéfices de la clientèle.
Mesures La première étape était de déterminer quelles sont les mesures définies clients grands (ou grands organismes indépendants). Une croix fonctionnelle Six Sigma ventes équipe a été formée pour représenter les exécutifs des ventes, représentants des ventes, marketing, finances et opérations. La Compagnie d'Assurance-Six Sigma équipe de vente définis grandes agences comme ayant:
* Ventes de haut $
* Haute% Marge brute
* Maintien des consommateurs Haut
* Haute Croissance sur-année de ventes
En définissant la croissance des ventes aussi importantes que les ventes d'une mesure $ qu'ils étaient de signalisation à leurs directeurs de comptes que se concentrer sur les agences plus modestes mais croissantes était tout aussi important de se focaliser sur les grandes, les agences de faible croissance. Comme vous le verrez dans les données ci-dessous, de nombreuses agences de haut les ventes avaient plat à la baisse des ventes.
Classement Classement forcé Force équivaut mathématiquement ces différentes mesures pour le calcul global. Ce processus est tout simplement le plus grand nombre égal à un 10. Puis tous les autres clients sont proportionnés à l'égard de la plus grande. Ce facteur est utilisé dans le calcul du rendement global.
Performance globale des facteurs de la performance globale des facteurs est une combinaison de facteurs de chaque mesure. Vous pouvez également le poids de chaque mesure et l'utiliser pour calculer le facteur de performance globale. La dernière étape consiste à trier la liste des clients sur la base l'ensemble des facteurs de performance. Ensuite, vous pouvez prendre des décisions priorités quant à l'affectation des ventes et service à la clientèle temps.
* Top - Faites-leur le plus de discussion, du temps et de service
* Les clients Moyenne - Comment peut-on les déplacer vers le haut?
Les clients ci-dessous * Moyenne - Peut utiliser des stratégies multiples, telles que l'aide d'un représentant à la clientèle à l'intérieur du service par rapport représentante sur le terrain au service de ce client, ou de les restaurer
Compagnie d'Assurance - Client (organisme indépendant) Classement
(Note: les données ci-dessous est une approximation de la 2400 agents)
Agent - Recettes -% GP - Rétention - Croissance des ventes - facteur de classement
D: 1.594.302 $; 64,1%; 99,1%, soit 28,4%, 7,9
F: 854.831 $; 61,6%; 97,2%; 17,4%; 6,7
K: 605.476 $; 47,1%; 97,3%; 32,8%, 6,6
M: 437.846 $; 68,2%; 98,6%; 15,7%, 6,6
A: 4.832.484 $; 52,6%; 88,8%; -11,3%; 5,9
L: 550.957 $: 56,7%; 90,3%; 19,5%; 5,9
E: 990.329 $; 64,7%; 90,9%, 9,6%, 5,8
C: 2.874.903 $; 57,2%; 87,2%; -3,7%; 5,7
Q: 370.592 $; 53,9%; 98,5%; 4,6%, 5,2
B: 3.219.154 $; 49,8%; 83,2%; -5,9%, 5,2
X: 158.731 $; 53,2%; 99,0%, 4,5%; 5,0
O: 420.402 $; 50,3%; 92,2%; 8,3% et 4,9
G: 732.865 $; 51,8%; 87,5%; 7,4%, 4,7
I: 619.532 $; 45,8%; 94,1%: 2,1%, 4,5
P: 419.475 $; 60,1%; 84,7%; 5,1%, dont 4,4
W: 166.385 $; 53,0%; 85,4%; 9,4%, 4,3
J: 616.291 $; 44,6%; 86,8%; -0,3%, 3,7
N: 421.985 $; 45,4%; 83,0%; -2,0%, 3,2
R: 303.291 $; 32,5%; 85,9%, 1,6%, 3,1
T: 200.158 $; 41,1%; 82,0%; -1,8%, 2,8
V: 184.910 $; 39,4%; 82,2%; -5,4%, 2,5
U: 192.138 $; 43,3%; 82,9%; -9,6%, 2,4
S: 235.219 $; 35,8%; 84,2%; -8,1%, 2,3
H: 645.032 $; 42,7%; 82,6%; -14,2%, 2,3
Différenciateurs client La prochaine étape était de déterminer quelles sont les caractéristiques statistiquement différenciées les meilleurs clients de tous les autres. L'équipe de remue-méninges tous les moyens possibles de segmenter la clientèle. Il y avait 72 différentes classifications possibles. Trois caractéristiques sont communes (basée sur des tests statistiques) parmi les meilleurs. Ce sont:
* N'a pas déjà vendre de l'assurance
* Si un plan d'affaires
* Si dans les affaires pendant 5 - 10 ans
Résultats Au lieu de traiter tous les clients aussi, ou de récompenser les agences de vente avec les ventes, mais pas de la croissance, cette société différenciée comment ils alloué des ressources des ventes aux clients existants et prospects. stratégies de vente ont été élaborées en fonction du classement. différents grades différents plans d'action nécessaires pour parvenir à une amélioration. Suite à l'analyse, ils ont recruté des organismes d'assurance qui sont semblables aux plus performants, les a formés pour répondre aux techniques commerciales qui ont été utilisés par les plus performants et a fourni un soutien marketing qui était le plus utilisé par les plus performants. Six mois après la mise en œuvre de ce projet, le bénéfice de cette compagnie d'assurance a augmenté de plus de 26%.
Source de l'article: http://EzineArticles.com/3892113
samedi 23 avril 2011
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