Nous savons tous que la réalisation d'un meilleur alignement, la synergie et la coopération entre l'entreprise et de marketing services de vente est indispensable, mais tellement insaisissable. Malgré tous les discours et plus parler dans les médias et à des rencontres d'affaires nationales, rien de significatif ne semble jamais se produire.
La raison ne se passe, c'est qu'il n'y a qu'une seule personne qui peut vraiment y arriver: Le PDG de l'entreprise. Malheureusement, les dirigeants ne semblent pas être le message.
Pourquoi le chef de la direction sur la touche?
Dans pratiquement toutes les entreprises, le président ou le chef de la direction est responsable de l'orientation et les objectifs principaux pour toutes les parties des opérations de cette société. De nombreux PDG pratique un style de gestion macro, déléguer plusieurs de leurs responsabilités à d'autres, qui est généralement bonne. Mais la délégation ne les dispense nullement d'utiliser leur influence sur les changements majeurs dans la société. Le chef de la direction est finalement la girouette pour déterminer ce qui fonctionne et ne se fait pas - en particulier des changements majeurs, comme obtenir une meilleure commercialisation et la collaboration des ventes.
Qu'est-ce qui se passe?
Livrés à eux-mêmes, les directeurs des ventes et du marketing continuera à travailler séparément tout en feignant de collaboration. De nombreux fournisseurs de logiciels ont donné à ces gestionnaires un moyen facile d'éviter d'avoir à collaborer au sérieux de personne à personne. Ces fournisseurs de champion de la solution d'avoir un programme de gestion de la Relation Client en place. CRM a ses mérites et certains ont trouvé un succès, mais les alambics jury semble être sur la façon dont il est applicable à ce problème. Pendant que nous attendons plus de données, je ne vois pas de changement significatif dans la vente habitudes marketing / ou de coopération ministère. Il n'y a pas encore de collaboration sérieuse sur le changement permanent.
D'autres fournisseurs que la réponse est de développer de nouvelles centrée sur le client de messagerie. Cela portera le succès, disent-ils, avec les deux ministères centrée sur la connaissance de ce que le client veut, les besoins et se sent sur la société. D'après ce que j'entends, cette idée n'a pas trouvé grand succès non plus. C'est peut-être pas réussi car il est laissé à chaque département d'interpréter la façon dont il voit et utilise ces informations de messagerie. Peut-être c'est parce que le message-centrage n'est pas un mandat suffisamment fort pour un changement permanent dans le comportement des deux ministères.
Je maintiens que si une idée, de la technologie, ou de la politique suggère un changement significatif de l'importance, le comportement ou le rôle de chaque département, il ne sera probablement pas une attention prioritaire.
Nous pouvons peindre une couleur nouvelle cible sur les perspectives, les décrire en détail différents, soit de s'entendre sur les nouveaux messages, mais ce qui va motiver les départements marketing et ventes de démolir leurs silos? Qu'est-ce qui les motive à surmonter leur manque de connaissances et de craintes au sujet de l'autre rôle et l'importance? Quels sont les avantages pour eux? Après tout, il a fallu des décennies pour construire ces ministères, et nous n'avons pas éliminer facilement les impératifs territoriaux dans les entreprises américaines.
Ne Marketing et / ou de vente vice-présidents voir ce problème?
Voici quelques observations intéressantes:
a. Dans un récent sondage, 40% des agents de marketing (CMO) a dit qu'ils ne peuvent pas ou ne seront pas de mesurer l'efficacité de leurs programmes de marketing propres.
b. Dans ce même sondage, 39% de ces OCM ont dit que leur service ne fonctionne pas bien avec leur service commercial.
c. L'équipe des ventes a indiqué que 70% de leur matériel de marketing finissent à la poubelle. (Si le budget marketing représente 23% des revenus de l'entreprise moyenne, c'est beaucoup d'argent va à l'égout.)
Si ventes et du marketing vice-présidents d'accord sur ce problème, pourquoi aucune action?
1. Personne ne se délecte d'accepter et de traiter un changement fondamental de comportement de service. Ceci est un territoire difficile, beaucoup de temps et étrange pour la plupart.
2. Il existe un risque réel de carrière et la peur dans les deux personne qui prend l'initiative.
3. La plupart n'ont pas la profondeur des connaissances sur la façon de faire ce type de changement.
4. activités au jour le jour donner de bonnes excuses pour ne pas se concentrer suffisamment sur ce point.
Plus important encore, pourquoi ne pas le chef de la direction s'impliquer?
Plusieurs possibilités existent:
o Peut-être que la valeur monétaire importante des résultats de ce changement n'est pas assez clair.
o Peut-être PDG plaisir à être «arbitre» pour ces deux querelles ministère.
o Peut-être PDG peur de prendre une décision erronée.
o Peut-être qu'ils croient une nouvelle technologie sera la réponse.
o Peut-être que les PDG ne comprends pas le changement dans le marketing et actions commerciales sont essentielles pour le marché d'aujourd'hui.
Ce qui fonctionne:
Au cours de mes 25 ans d'expérience en développement d'affaires dans 50 industries différentes, j'ai eu beaucoup d'expérience de première main avec les «questions de silo d'entreprise» et les querelles entre les départements marketing et ventes. J'ai vu choquant, des réponses contradictoires à la question de la clé d'une entreprise des avantages concurrentiels exprimées par ces deux ministères.
L'achat de nouveaux logiciels ou d'adopter de nouvelles images, slogans et les conditions buzz pour prospect / client n'est pas l'étape la plus importante. Les clés pour résoudre ce problème collaboration sont simples et très faisable:
1. Le chef de la direction doit accepter que le changement gras au sein de ces deux ministères est indispensable et qu'il ou elle doit personnellement commencer ce bal.
2. Le chef de la direction doit croire certains changements dans le comportement, l'attitude, la base de connaissances et de méthodes de travail sont essentiels pour tout effort visant à porter ses fruits.
3. Le chef de la direction doit entreprendre et définir les attentes et les mesures.
4. Le chef de la direction doit accélérer l'embauche d'un animateur de l'extérieur qui peuvent rapidement établir sa crédibilité et le leadership avec les deux ministères.
Mon approche est fondée sur des techniques éprouvées de changement employé, tordu pour adapter ce défi actuel. Les composants clés de succès sont:
- Obtenir les deux ministères pour voir les avantages personnels au changement significatif de leur comportement, les activités et responsabilités
- Les personnes département Ayant construire le plan d'ensemble pour le changement
- Déplacement des deux ministères rapprocher physiquement
- Faciliter la formation croisée entre les ministères
Quels sont les avantages pour le chef de la direction?
Le chef de la direction détient une participation forte des ventes et de la collaboration département marketing. Lorsque ces ministères enfin travailler ensemble, comme ils le devraient:
1. ROI pour les deux ministères permettra d'améliorer et d'être beaucoup plus claire.
2. Frais de commercialisation et de vente sera réduit.
3. Le chiffre d'affaires passera sensiblement.
Je crois que la plupart des PDG sont fatigués de la croissance des ventes médiocres qui vient de luttes et des ministères doigt constante de pointage. Il est temps qu'ils le message: Il n'a pas à être de cette façon.
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Sidebar
Quels sont les facteurs clés pour réussir une implantation de ce changement d'entreprise?
1. Le facilitateur de l'extérieur doit avoir une crédibilité équilibrée dans les deux à la commercialisation et les professions des ventes. Les initiés ne peuvent pas faire eux-mêmes (ce qui a été essayé, mais a échoué parce que l'un ou l'autre ministère s'est senti obligé de la philosophie faveur d'un ministère ou de l'autre).
2. Le chef de la direction doivent s'entendre sur ce qui constitue des mesures quantifiables de performance et de retour sur investissement. (Un bon facilitateur aidera ici.)
3. Les employés doivent concevoir, adopter et mettre en œuvre le plan d'action nouvelle collaboration. Ils doivent «propres» et le conduire, pas de gestion.
Source de l'article: http://EzineArticles.com/11197
lundi 25 avril 2011
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