De nombreux organismes sans but lucratif passent par des cycles de vie prévisible. Comme d'autres organismes vivants, ils commencent à vivre, grandir, se développer à l'âge adulte et mature. Pour chaque étape du cycle de vie, il ya certains défis, les succès et les questions de développement. Cet article est un bref aperçu du cycle de vie organisationnelle.
A. Start Up
Un groupe de bénévoles a une vision et une passion, et de développer un projet. Ce modèle est appelé «conseil d'administration fondateur." Le travail est fait par des bénévoles. Les bénévoles ne le programme de travail, et bon nombre des mêmes bénévoles régissent l'organisation en siégeant au conseil d'administration. Cela peut devenir source de confusion, d'autant que l'organisation commence à se développer, et les bénévoles de base deviennent tendus par la charge de travail combiné de l'activité de programme et de service à bord. Essentiel au succès de début est la vision du groupe fondateur, et la puissance de ce petit noyau à la fois effectuer les travaux et inviter d'autres personnes à s'impliquer. Habituellement, après un an, ou deux (ou plus), le groupe fondateur sera fatiguée et épuisée, et il se trouve qu'elle ne peut maintenir le travail ou l'élan. Si l'organisation soit couronnée de succès, il doit élargir le niveau de soutien pour ses projets afin qu'il puisse embaucher du personnel. L'organisation a besoin de construire une base de sources peu de soutien financier.
Or, le leader charismatique fonde l'organisation. Le travail se développe en raison de la façon dont le leader et fondateur précise la mission, décrit le programme, et attire les autres à cause de la puissance de la personnalité du leader. Ce modèle de développement est appelé «fondateur leader» ou «fondateur ED." Le programme est souvent forte et convaincante, et le leader et fondateur est en mesure d'attirer le financement et le soutien d'autres au programme. La plupart des dirigeants fondateurs sont exceptionnellement doués à renforcer les programmes, en articulant le cas pour la collectivité et les bailleurs de fonds. Ils sont parfois moins qualifiés à l'organisation du bâtiment et le développement de systèmes. Fondateurs peuvent servir de quelques années à plusieurs décennies. Les organisations en général ont atteint un point critique où un certain niveau de structure est nécessaire, et l'organisation a dépassé son cadre plus tôt. Si l'organisation soit couronnée de succès, il se penchera sur son leadership rémunérés et bénévoles, d'analyser la structure, et apporter des modifications qui pourraient être nécessaires pour que l'organisation de continuer à croître.
Building Organisation B.
A ce stade, l'organisation a apporté quelques modifications. Que «conseil d'administration fondateur» ou «chef fondateur" du modèle, l'organisation constate généralement un certain nombre de défis de développement à venir:
Conseil de développement - les changements de bord du plus "pratique" des activités de programme à la politique et de collecte de fonds. Certains membres de trouver ce changement passionnant, et ils travaillent pour amener plus de gens sur le bord, qui sont axées sur ces domaines. D'autres manquez pas les activités de programme et de trouver cette transition difficile. Ces questions sont rarement articulés, mais ils sont habituellement présents. Les conseils qui apportent un nouveau directeur exécutif sont généralement ravis de la direction du nouveau personnel, mais ils se retrouvent souvent bloqués, lorsque la nouvelle ED est «reprise» ce que les membres du conseil et des comités gérées auparavant. Les conseils peuvent perdre des gens, ou d'intégrer les personnes qui ne cadrent pas tout au cours de cette "phase de rodage." Il est utile que les membres du conseil comprennent qu'il ya un éventail d'options: service conseil, du comité ou du travail bénévole du programme. Conseils bénéficient généralement de la formation et de consultation sur des questions telles que les rôles et les responsabilités, le développement de fonds et la ligne entre la politique (conseil) et des opérations (ED). les défis du développement de la Commission à ce stade sont de trouver des moyens de combler le fossé entre le conseil du programme et la politique du Conseil - élaboration de stratégies pour recruter de nouvelles personnes, et l'édification d'un, le corps plus structuré régissant. Le changement devrait être entraîné et géré avec soin, et le conseil devraient être encouragés à analyser ses progrès.
En tant qu'organisation construit, le personnel passe par un processus de changement semblable à celui du conseil d'administration. Que l'organisation travaille avec son premier, deuxième ou même troisième directeur exécutif, il ya quelques grands défis de développement. Les programmes ont mis au point et sont généralement fort. Toutefois, le financement à ce stade est souvent un défi, de nombreuses organisations et constatent que leur programme de croissance a dépassé le budget. L'ED doit gérer le budget, sous la supervision du conseil et les services d'urgence et le président du conseil doivent se concentrer sur fonds de pension de l'élévation capacité à apporter de nouveaux revenus de la diversité que la volonté du budget. Cela peut être une danse difficile. L'exposé-sondage de travail pour construire et gérer des programmes, ce qui signifie souvent l'élaboration d'un personnel. Organismes sans but lucratif national du mal à payer des salaires concurrentiels, et sont souvent confrontés à des taux de roulement élevé. L'exposé-sondage et le personnel habituellement trouver qu'ils travaillent de longues heures à gérer les différentes tâches programmatiques et administratives. Critiques à court et à long terme le succès sera la capacité d'exposer les objectifs, définir les tâches. Identifier les parties responsables, et de prioriser la charge de travail. Ici, les organisations à acquérir les compétences de reporter beaucoup de projets et les activités nécessaires, et dire «non» et «pas maintenant».
Le succès des résultats construction d'une organisation de manière efficace, la politique du Conseil bien ciblées; leadership solide conseil; succès des levées de fonds qui comprennent des administrateurs, du personnel et des bénévoles; un leadership fort ED, un personnel qualifié, la gestion efficace des programmes, un budget diversifiée avec des réserves d'argent, et une bonne planification qui guide la prise de décision et anticipe les sujets de préoccupation.
C. maturité organisationnelle
A ce stade, l'organisation a une mission claire, des programmes bien établis de haute qualité, la réputation de leadership fort et efficace avec le conseil et le personnel, de bons systèmes, et une base de financement diversifiées. Les défis auxquels l'organisation fait face à maturité sont de maintenir les programmes et les services d'une façon qui continuent de répondre aux besoins de la communauté et un environnement changeant. Beaucoup de choses doivent être tendance: les programmes, les administrateurs, du personnel et les finances. Les systèmes sont en place, le défi est de continuer à développer les programmes et l'organisation tout en conservant ce qui est en place. Cela doit être fait tout en maintenant l'élan et la tenue des travaux frais. Les plus grands défis de cette phase comprennent: menaces imprévues qui causent un préjudice grave; de mauvaises décisions qui se traduisent par des difficultés financières, le leadership problématique (ED ou du conseil) qui n'est pas pris en compte; élan perdu et les problèmes présentant de l'intérêt.
cet article est traduisé en francais
l'origine de cet article (en anglai): http://ezinearticles.com/?Stages-of-a-Nonprofit-Organizations-Development&id=3818377
vendredi 4 février 2011
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