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Vous travaillez pour une organisation qui dépense des millions de dollars sur un processus très important de nouvelles qui vont changer complètement votre façon de travailler et avec qui vous travaillez, et vous demander de penser à votre travail d'une manière totalement nouvelle. Le succès de l'entreprise dépend de vous et vos collègues!
Bon feeling assez confiant maintenant? Ne le pense pas. Chaque jour, dans les organisations du monde entier, ce genre de défis sont placés sur les personnes qui font le travail de l'organisation. Certes, il est rarement exprimé aussi crûment. Le plus souvent, l'organisation annonce tout simplement l'initiative, qu'il s'agisse d'une nouvelle technologie, un procédé nouveau ou une nouvelle façon de penser ... comme si l'initiative elle-même représentée la somme de la variation.
C'est rarement le cas. Le changement est toujours sur les gens. Comme secousses que notre "go get 'em tigre" par exemple peut-être, il représente au moins un niveau de clarté qui fait souvent défaut dans les organisations.
La pièce populaire
études de cas dramatiques ne sont pas difficiles à trouver. Prenons ERP (Enterprise Resource Planning) comme un exemple. Pour les non initiés, est un ERP complet - initiative technologie qui promet l'efficacité du système à l'échelle en partageant des données communes à toutes les parties d'une organisation - et compliqué. Star frappé, beaucoup d'entreprises se sont saisis de l'ERP comme Indiana Jones de levage une idole en or à partir d'un temple inca.
Les résultats ont été à peu près aussi encourageants. (Rappelez-vous que énorme rocher roulant?) Par exemple, en 1999 ERP Hershey's start-up des problèmes de coût de la compagnie 150 millions de dollars. Cette même année, FoxMeyer Corp installation ratée ERP leur coûter un procès 1 milliard de dollars ... et a pris fin en cas de faillite de l'entreprise. Gestion des déchets ont abandonné leur initiative et a dû manger le coût 150 millions de dollars.
La leçon ici est de ne pas éviter cette activité ERP. Ou de la qualité totale, les fusions culture, Six Sigma, CRM, modèle de services partagés, la chaîne d'approvisionnement, ou de toute initiative de changement des autres éléments. De nombreuses entreprises se sont transformées avec ces initiatives puissant. Non, la leçon ici est beaucoup plus profond. Et plus simple. Voici comment un dirigeant de Nestlé résumé ce que cette société a appris dans une mai 2002 entrevue avec le magazine CIO: "Pas de mise en œuvre de logiciels majeurs est vraiment sur le logiciel Il s'agit de la gestion du changement ... Lorsque vous vous déplacez à SAP (un logiciel spécifique ERP), vous. changent la façon de travailler ... Vous contestent leurs principes, leurs croyances et la façon dont ils ont fait des choses pour de nombreuses années. " Les gens doivent acheter de l'importance de l'initiative.
En d'autres termes, juste parce que vous avez installé le logiciel et a terminé la formation, qui ne signifie pas que votre travail est terminé. Vous n'êtes plus qu'à se réchauffer. Pour produire des résultats puissants, vous devez brancher la «variable des gens dans l'équation, qui changent et communication d'entreprise paradigme de l'apprentissage exprime de cette façon: L'équation est une variation sur un thème.
Cette version vient d'un leader du changement au géant des produits de consommation Kimberly-Clark. Michael Fischer utilise l'équation pour décrire la raison pour laquelle leur initiative massive chaîne d'approvisionnement a été un tel succès. Kimberly-Clark a réalisé très tôt dans le processus que le changement de l'organisation tout entière - ou même une partie de l'un - est une équation compliquée.
Beaucoup a été dit et écrit sur le premier élément de la formule ci-dessus, la qualité de l'initiative de changement. Bien que diablement difficile, cette variable a le mérite d'être évident: Installation de la mauvaise technologie et il n'est pas aller au travail, fin de la discussion. De nombreux consultants et bien se concentrer la littérature de gestion du changement sur cette variable critique en premier. Mais c'est ce second domaine, l'alignement des personnes, qui est si souvent négligé. Et c'est ici que puissant levier peut être trouvée. Pour la transformation de se produire et des résultats réels à atteindre dans les organisations, il doit y avoir un alignement de la culture organisationnelle - les normes de comportement, les principes de fonctionnement, la compréhension partagée de «comment les choses se passent ici» - et des modèles mentaux, le souvent cachés les croyances, les conclusions, les hypothèses et les modes de pensée qui animent la façon dont les gens perçoivent le monde individuels.
La Grande-Transfert: Vision, de connaissances, la responsabilité
Cultures. Les modèles mentaux. Paradigmes. Ce serait bien si vous pouviez les changer en imprimant un slogan sur une tasse de café, mais l'expérience d'innombrables agents de changement organisationnel continue de soutenir que ce n'est pas le cas. Les gens sont s'opposer farouchement à changer la façon dont ils perçoivent et interagissent avec leur monde, surtout si ce changement leur est imposé. Les organisations qui ont réussi à amener le cheval à l'eau et de le faire boire suggèrent que la scolarisation des enfants et la volonté est positif.
Arguments en faveur de personnes:
Pas tout à fait. La formation implique quelque chose de vous faire pour "les employés. Le but ici est que l'activité plus difficile à atteindre, qui est l'apprentissage. Comme théoricien de David Kolb illustre, l'apprentissage se passe quand les gens choisissent d'adopter un nouveau concept, son application pratique dans leur propre contexte, réfléchir sur leur expérience, et, finalement, étendre son application plus complète.
Vous ne pouvez pas faire cela avec une présentation PowerPoint. Auteur Michael Robin propose une approche intéressante pour l'apprentissage dans son article puissante, apprentissage par la pratique des organisations de découvrir que l'expérience pratique produit l'apprentissage le plus précieux (Knowledge Management magazine, Mars 2000).
Dans ce Michael dit que, «Dans la connaissance actuelle économie mondiale intensive, la performance est difficile à prévoir et le comportement normalisé ne peut reproduire le succès. Les entreprises doivent innover plus rapidement, répondre aux nouveaux défis, et découvrir des occasions de création de valeur. Dans cette nouvelle situation, méthodes traditionnelles de formation en deçà dans plusieurs domaines importants ... pertinence ... le temps ... et le coût. "
L'article poursuit en indiquant que, "Un des meilleurs effets sur la productivité organisationnelle de l'apprentissage fondé sur l'expérience peut être vu dans des niveaux plus élevés de rétention, ce qui aboutit finalement à un plus grand transfert de connaissances dans l'action éclairée.
Bien que la rétention de l'apprentissage traditionnel de conférences ou de lecture sont généralement de trois à cinq pour cent, les taux de rétention de l'apprentissage fondé sur l'expérience ont été connues pour atteindre 80-90 pour cent. "
La technologie et l'alignement au Marathon Oil
Revenons dans le monde de SAP pour une étude de cas. L'organisation est Marathon Oil Company, une société basée à Houston d'énergie qui a commencé en 2000 son initiative «Projet Renaissance» à mettre en œuvre SAP pour plus de 2.400 salariés dans le monde entier. En plus de la composante technologique formidable, Marathon traités Renaissance comme un défi de personnes dès le début, et de mettre en place un plan pour le transfert de la vision, les connaissances et la responsabilité. Et ils ont utilisé la puissance de l'apprentissage expérientiel de le faire. En partenariat avec Tampa changer en fonction et les experts en communication paradigme de l'apprentissage,
Renaissance a développé un outil de communication appelé "Discovery Map ®." Un eye-popping 4-pied par l'illustration 6-pieds chargé de données, images et métaphores liées à l'initiative de la Renaissance, la carte découverte illustré trois composantes universelles aux initiatives de changement: la réalité actuelle de Marathon (y compris leurs défis), leur vision (ou une articulation d'où il veut aller), et les moyens pour traverser la carte du «ici» à «là» (dans ce cas, la technologie SAP représenté le pont).
Dans une activité d'apprentissage structuré, les membres de l'organisation en interaction avec le contenu dynamique de la Carte Découverte, reliant ses métaphores à leurs propres expériences. La fin de cette histoire est remarquable: Les employés reconnus et embrassé la valeur de la technologie SAP difficile. Fort de ce soutien de balayage de l'organisation, la Renaissance est venu dans le cadre du budget. Et après seulement 13 mois de travail (un record dans l'industrie), ils étaient debout et en marche. Dans leurs réflexions, les dirigeants au plus haut niveau de l'organisation citée cet «engagement», pas la technologie ou du logiciel, comme la pierre angulaire de leur réussite. Marathon a vu juste: Il s'agit de l'alignement. Il s'agit de gens.
Corn Products aligne ses effectifs
Imaginez un scénario où l'équipe de direction senior ensemble d'une organisation est axée sur un objectif. Maintenant, imaginez que la majorité de la population active ne comprend pas le but. Non seulement ils ne le comprennent, ils ne savent même pas ce que les mots dans la déclaration écrite de l'objectif de moyen. Telle était la situation face à Corn Products, leader mondial des ingrédients alimentaires et d'amidon industriel. L'apprenant à moteur, pas d'instructeur-mené est Treats équipe d'apprentissage comme un cycle, en s'appuyant sur chaque Insight permet de temps pour les erreurs Etreintes réflexion et l'internalisation comme un outil d'apprentissage Fournit une vue d'ensemble et nourrit de nouveaux modèles mentaux
apprentissage par la découverte est un que:
Dans le processus d'essayer de renforcer sa ligne de fond, tout en élargissant son portefeuille de produits, «Le mantra de toute l'équipe senior est devenu,« Nous devons améliorer le fonds de roulement, nous devons améliorer le fonds de roulement, »explique David Spirk, directeur de gestion et d'organisation de développement. "Mais lors d'une réunion, un employé a levé sa main et demanda:« Qu'est-ce que le fonds de roulement? À ce moment, je savais que nous avions du travail devant nous. " Corn Products dirigeants vite rendu compte qu'ils avaient besoin de se concentrer sur l'alignement. Ils devaient veiller à ce que tout le monde était sur la même page si le processus de revitalisation a été de réussir. Comprendre la notion selon laquelle il était essentiel à la réussite, et même plus loin, que chaque salarié peut-il l'impact, ont été les défis les plus critiques.
Pour ce faire, Corn Products a choisi une méthode unique ... un jeu de société, encore une fois basée sur des techniques de découverte d'apprentissage. Paradigme de l'apprentissage offert Zodiak ®: The Game of Business Finance et Stratégie comme un moyen de favoriser la compréhension, la connaissance, et surtout, l'engagement à faire ce qu'il faudrait pour atteindre l'objectif de maïs Produit. Le jeu mis Zodiak "employés dans le rôle de propriétaire de l'entreprise pour une journée et laissez-les« Corn Products run 'une organisation à travers trois années simulées de fonctionnement.
Pendant la lecture du jeu, les participants ont appris à lire et à construire des comptes de résultat et bilans, comment analyser les chiffres et la manière d'interpréter l'impact de leurs décisions sur les principales mesures financières telles que le fonds de roulement. Comme ils se sont immergés dans le jeu, appelant de leurs propres plans, ils sont devenus plus couramment dans la langue des affaires et se trouva face à face avec les personnes qui critiquaient l'impact financier peut avoir sur les succès de l'entreprise. Est-il problème? Les employés sont-alignement autour de ce qui est important de Corn Products? Les dirigeants de l'entreprise pense que oui. «Il est essentiel que nos gens savent où cette société veut aller et ce que nous avons à faire pour y arriver," Corn Products président et chef de la direction de Samuel Scott. "Nous sommes tous dépendants les uns des autres, et cette expérience est quelque chose qui montre de façon éclatante chaque employé que cela est vrai."
Le changement organisationnel et le temple maudit
Vous êtes dans le temple inca, pour atteindre à cette idole d'or du changement organisationnel. Attention. Il ya des pièges ici. Demandez-vous:
Quels sont les résultats que vous voulez atteindre? Comment allez-vous mettre en œuvre le changement sans faille ... et à l'excellence? Enfin (et ceci est la partie importante): Comment allez-vous aligner les équipes de votre organisation autour de la montre l'alignement et le prix est le vôtre.
A PROPOS DE paradigme de l'apprentissage
Paradigme de l'apprentissage (ParadigmLearning.com) est une société privée basée à Tampa, en Floride depuis 1994, il a travaillé avec plus de la moitié des entreprises sur la liste Fortune 500, la création de jeux d'entreprise primée, simulations de situations professionnelles et Discovery Maps ® pour répondre aux besoins d'une entreprise d'affaires spécifiques. Son activité phare de formation sens aigu du programme, Zodiak ®: The Game of Business Finance et Stratégie, a été joué par plus d'un million de personnes dans le monde. Autres produits des questions telles que la gestion des talents, l'alignement des employés, la responsabilité du leadership, les équipes de construction, gestion de projet et le changement organisationnel.
cet article est traduisé en francais
l'origine de cet article (en anglai): http://ezinearticles.com/?The-Alignment-Factor---Addressing-Change-As-a-People-Challenge&id=1772902
vendredi 4 février 2011
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