La négociation est une réalité de la vie:
La négociation est une réalité de la vie quotidienne au travail. Que ce soit pour une entreprise d'un ou de mille, des négociations ont lieu toute la journée. Certaines négociations ont lieu avec un préavis de peu ou pas comme quand vous et un co-travailleur de décider où le repas du midi. De nombreuses négociations, cependant, en particulier ceux avec des enjeux plus importants, tels que les questions de rémunération, peut être lourde de l'anxiété. Salaires, commissions, gratifications, la division du travail entre les membres de l'équipe doit souvent être négocié en vue de parvenir à de bons accords.
Qu'est-ce qu'un "bon accord?"
Un bon accord est plus que juste se rendre à «oui». Un bon accord est celui qui est sage et efficace, et qui améliore les relations. accords Wise satisfaire les intérêts des deux parties et sont juste et durable. Avec la plupart des clients à long terme, les partenaires d'affaires et membres de l'équipe de la qualité de la relation en cours est plus important que le résultat de la négociation. Afin de préserver et nous espérons améliorer les relations comment vous arrivez à "oui" des questions.
Getting to Yes:
En 1983, Roger Fisher et William Ury, a écrit un best-seller intitulé «Getting to Yes:. Accord de négociation sans céder" Ce livre, devenu un classique, décrit quatre principes pour une négociation efficace et les problèmes avec "la négociation de position."
Le problème avec les postes:
Les négociations souvent suivre un processus de «négociation de position." la négociation de position représente un gagnant et un perdant, par rapport à un paradigme gagnant-gagnant. En négociation sur les positions de chaque partie ouvre avec sa position sur une question alors de bonnes affaires aux positions du parti d'ouverture séparée pour finalement s'entendre sur une position. Marchandage sur un prix est un exemple typique de la négociation de position, avec les deux parties ayant un chiffre en ligne de fond dans l'esprit. Selon Fisher et Ury, la négociation de position n'a pas tendance à produire de bons accords pour les raisons suivantes:
1) Il est un moyen inefficace de parvenir à des accords.
2) Les accords ont tendance à négliger les intérêts respectifs de l'autre partie.
3) Ego a tendance à être impliqués.
4) Il encourage l'entêtement nuisant ainsi à la relation des parties.
Principes sur les positions:
La négociation raisonnée offre peut-être une meilleure façon de parvenir à de bons accords. Ce processus peut être utilisé efficacement sur presque n'importe quel type de conflit. Fisher et Ury élaboré quatre principes de la négociation.
Quatre principes de la bonne négociation:
(1) Séparer les personnes du problème.
(2) concentrer sur les intérêts, non sur les positions.
(3) options Inventer de gain mutuel.
(4) Insister sur l'utilisation de critères objectifs sur lesquels fonder un accord.
Ces quatre principes doivent être utilisés de concert à chaque étape du processus de négociation.
PREMIERE - Commencer par une analyse de la situation ou le problème, des intérêts de l'autre partie et de perceptions, et des options existantes.
DEUXIÈME - Plan moyens de répondre à la situation et les intérêts de l'autre partie.
TROISIÈME - Enfin, les parties de discuter du problème essayer de trouver une solution sur laquelle ils peuvent s'entendre.
I. Séparer les personnes du problème:
Parce que les gens ont tendance à s'impliquer personnellement avec les questions et leur position respective, ils peuvent sentir une résistance à leur position comme une attaque personnelle. Séparation de vous-même et votre ego de questions vous permet de régler le problème sans nuire aux relations. Il vous permettra également d'obtenir une vue plus claire de la substance du conflit.
Les auteurs de [le livre] d'identifier trois types de base des problèmes de personnes:
(1) des perceptions différentes entre les parties
(2) des émotions comme la peur et la colère
problèmes de communication (3).
Exécution de ces questions très humaines ne vous aidera pas à surmonter. Au lieu de cela vous mettre au défi et de faire ce qui suit:
· Essayez de comprendre point de vue de l'autre personne en vous mettant à l'autre endroit.
· Ne supposez pas que vos pires craintes deviennent les actions de l'autre partie.
· Ne pas blâmer ou d'attaquer l'autre partie du problème.
· Essayez de créer des projets qui devraient être attrayante pour l'autre partie.
· Reconnaître les émotions et essayer de comprendre leur source (comprendre que tous les sentiments sont valables même si vous n'êtes pas d'accord ou de les comprendre).
· Permettre l'autre côté d'exprimer leurs émotions.
· Essayez de ne pas réagir émotionnellement à un autre de débordements émotionnels.
· Des gestes symboliques tels que des excuses ou des expressions de sympathie peuvent aider à désamorcer les émotions fortes.
· L'écoute active à l'autre partie (l'orateur donne toute votre attention, à l'occasion résumant les points de l'orateur pour confirmer votre compréhension).
· Lorsque vous parler directement de votre discours envers l'autre partie et de se concentrer sur ce que vous essayez de communiquer.
· Vous devez éviter de blâmer ou d'attaquer l'autre personne, ne parler que de vous-même. Essayez d'utiliser le «je», tels que "I feel" ou "je pense."
· Pensez uns des autres en tant que partenaires dans la négociation plutôt que comme des adversaires.
II. Focus sur les intérêts, non sur les positions:
Quand un problème est défini en termes d'intérêts des parties sous-jacentes, il est souvent possible de trouver une solution qui satisfasse les intérêts des deux parties. Tous les gens vont partager certains intérêts ou des besoins de base, tels que le besoin de sécurité et de bien-être économique. Pour identifier, comprendre et gérer les intérêts des deux parties sous-jacentes, vous devez:
· Demandez pourquoi le parti détient des positions qu'elle ou il le fait, et d'examiner pourquoi le parti ne détient pas une autre position possible.
· Expliquez clairement vos intérêts.
· Discuter de ces intérêts ainsi avec impatience la solution désirée, plutôt que de se concentrer sur des événements passés.
· Mettre l'accent clairement sur vos intérêts, mais restons ouverts à des propositions et des positions différentes.
III. OPTIONS Inventer de gain mutuel:
Fisher et Ury identifier les quatre obstacles à la résolution créative de problèmes de production options: (1) de décider prématurément sur une option et en omettant ainsi d'envisager des alternatives; (2) étant trop l'intention de limiter les options pour trouver la réponse unique; (3) la définition du problème en gagnant-perdant termes; ou (4) en pensant que c'est de l'autre côté de trouver une solution au problème du parti.
Les auteurs suggèrent également quatre ordonnances pour surmonter ces obstacles et de générer des options créatives:
(1) séparer le processus d'inventer options de l'acte de les juger
(2) d'élargir les options sur la table plutôt que de rechercher une solution unique
(3) recherche de gains mutuels
(4) inventer des façons de prendre des décisions faciles.
Pour inventer des options pour un gain mutuel:
Brainstorm · pour toutes les solutions possibles au problème.
· Évaluer les idées seulement après une série de propositions ont été faites
· Évaluations Démarrer avec les propositions les plus prometteuses, le raffinage et l'amélioration des propositions à ce stade.
· Se concentrer sur des intérêts communs, et lorsque les intérêts des parties divergent, rechercher des options permettant à ces différences peuvent être rendues compatibles, voire complémentaires.
· Assurez-propositions qui font appel à l'autre côté et avec laquelle l'autre côté en fin de compte trouver facilement d'accord.
· Identifier les décideurs et les propositions ciblent directement vers eux.
La clé permettant de concilier les différents intérêts est de «chercher des articles qui sont de faible coût pour vous et pour les prestations de haut, et vice versa» (Fisher & Ury, 1991, p. 76).
IV. Insister sur l'utilisation de critères objectifs sur lesquels fonder l'accord:
Lorsque les intérêts sont directement opposés, les parties devraient utiliser des critères objectifs pour résoudre leurs différends. Permettre aux différences de déclencher une bataille d'ego et donc testaments est inefficace, détruit les relations, et est peu susceptible de produire des accords équilibrés. Le remède est de négocier une solution basée sur des critères objectifs, indépendants de la volonté de part et d'autre.
Parties doivent d'abord élaborer des critères objectifs que les deux parties conviennent d'. Des critères devraient être à la fois légitime et pratiques, tels que les résultats scientifiques, les normes professionnelles, ou la jurisprudence. Pour tester l'objectivité, se demander si les deux parties acceptent d'être liés par ces normes.
Trois points à garder à l'esprit lors de l'utilisation des critères objectifs:
(1) Cadre chaque question comme critère de recherche conjointe forobjective. Demandez le raisonnement derrière suggestions de l'autre partie.
(2) Raison pour laquelle les normes sont les plus appropriés et comment elles devraient être appliquées. Gardez l'esprit ouvert.
(3) Ne jamais céder aux pressions, menaces ou des pots de vin - que le principe. Lorsque l'autre partie refuse obstinément d'être raisonnable, déplacer la discussion d'une recherche de critères de fond à la recherche de critères de procédure.
En terminant, n'oubliez pas de négociations ne doivent pas être trop controversées ou personnels. En outre, la personne que vous négocier avec aujourd'hui peut être demain votre proche partenaire d'affaires. En outre, votre réputation dans votre communauté des affaires peut être façonné par votre réputation en tant que négociateur. Par conséquent, pensez grande image et d'être rationnelle et raisonnable dans vos négociations en appliquant les principes de PEOPLE, intérêts, les options, et des critères définis ci-dessus
cet article est traduisé en francais
l'origine de cet article (en anglai): http://ezinearticles.com/?Conflict-Management---Using-Principled-Negotiation-to-Resolve-Workplace-Issues&id=960697
dimanche 6 février 2011
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