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vendredi 4 février 2011

Dix Lignes directrices Pour les gestionnaires qui veulent créer un changement culturel

On croit souvent que le changement culturel doit commencer au sommet d'une organisation. Mais les études et l'expérience sur le terrain ont montré que le changement de culture peut commencer par la sous-culture d'un travail de groupe où un gérant qui est un ou deux niveaux plus bas de la haute direction décide de devenir une île d'excellence ® dans un océan de médiocrité. Comme preuve objective de l'amélioration du rendement crédible devient connue à d'autres gestionnaires, le changement est souvent horizontale à travers l'organisation par d'autres groupes de travail qui, ensuite à travers l'organisation en ligne pour les cadres supérieurs. L'Institut Breckenridge ® a mis au point dix lignes directrices que les gestionnaires devraient suivre en vertu de la prise de ce genre de changement de culture.

     * Assurez-vous que les changements que vous proposez sont dans le meilleur intérêt de l'organisation générale, et non l'intérêt de votre groupe de travail. Renforcer les capacités et l'infrastructure durable qui profite à l'ensemble de l'organisation plutôt que de l'optimisation de votre propre position et sous-optimisation de la performance globale de l'organisation.


     * Résoudre des problèmes de votre propre travail-groupe de la première et devenir un exemple du changement que vous essayez d'atteindre. Fonctionner à partir d'un «sans blâme» la philosophie qui ne pointe pas du doigt les autres, mais il prend personnellement la responsabilité de la performance de votre travail de groupe dans le contexte organisationnel, il est embarqué. Comme Jim Collins décrit, quand il ya des questions et problèmes à résoudre, regarder dans le miroir de la responsabilité personnelle. Quand il est la louange et la reconnaissance à répartir, regarder par la fenêtre et d'attribuer de crédit à ceux qui ont fait le changement possible.


     * Créez votre propre organisation "espace" et obtenir des ressources supplémentaires sur la base de la valeur que vous ajoutez. Ne pas se déplacer dans des domaines autres gestionnaires ou choisir aléatoirement les projets les plus visibles fort effet de levier. Trouver une nouvelle zone à développer ou à celle qui a toujours été négligé par l'organisation et la transformer en une entreprise performante. S'efforcer de construire de nouvelles capacités de l'organisation qui peut être transformé en revenu ou une capacité accrue pour atteindre l'objectif de l'organisation et les objectifs.


     * Aligner votre groupe de travail de la vision avec d'autres groupes de travail, départements et unités fonctionnelles en se concentrant sur les choses que vous détenez en commun. Bien que chaque groupe de travail peut avoir une fonction différente dans l'organisation générale, ses activités devraient être alignés pour atteindre un objectif commun et les objectifs de l'organisation générale. L'alignement des buts et objectifs et en se concentrant sur ce que l'organisation a en commun sont les différences fondamentales entre le statut de «groupe» de personnes et d'être une «équipe».


     * Communiquer les compromis de fait l'accomplissement de changement sur les travaux du groupe. Par exemple, si votre objectif est d'accroître la productivité, alors il faudra plus de temps et d'énergie des membres du groupe et une augmentation des ressources ne sont pas toujours immédiatement disponibles jusqu'à ce que le travail de groupe démontre sa productivité accrue pour les cadres supérieurs. Mais un changement positif apporte souvent une plus grande visibilité auprès des cadres supérieurs qui peuvent conduire à l'avancement professionnel pour ceux qui sont impliqués dans le changement.


     * Gérer les «sens» pour les personnes à la fois dans et hors de votre groupe de travail pour que les changements sont interprétés à travers le prisme de la vision de votre travail de groupe. Le but de la culture (une culture) est d'enseigner aux gens comment «voir» le monde, alors assurez-vous que les actions et interactions de votre groupe de travail sont bien expliqués et interprétés pour les cadres supérieurs et les pairs de sorte qu'il est clair comment vos liens vision pour but l'organisation générale et les objectifs. Rappelez-vous que les gens ont tendance à voir exactement ce qu'ils attendent de voir, de contribuer ainsi à façonner ces attentes pour les personnes à la fois dans et hors de votre groupe de travail.


     * Seuls s'engager dans un conflit de travail constructives avec d'autres groupes ou les gestionnaires, et que faire quand vous avez de l'intérêt supérieur de l'organisation générale. Bien que le conflit constructif peut créer une synergie, la créativité, l'innovation et l'amélioration, le conflit destructeur qui vient de la critique, le mépris, la défensive, et des réponses évasives qui est affiché dans les réunions, e-mails, et d'autres interactions de l'homme frustre et sape la capacité d'une organisation d'atteindre son but et ses objectifs.


     * Cultiver alliés qui appuient le changement et former des coalitions ouvert pour garantir que le changement est durable. Concentrez-vous sur de gagner le soutien de ceux qui sont sceptiques quant à l'évolution en les impliquant dans le processus ou de leur montrer comment ils apporter des améliorations similaires dans leur travail-groupes. Si l'agent du changement suit les sept premières lignes directrices décrites ci-dessus, puis d'autres gestionnaires à tous les niveaux de l'organisation commence à la ligne pour soutenir le changement et volontairement mis l'épaule à la roue de plus en plus sur sa lancée et assurer sa pérennité.


     * Création d'une concrète, tangible de parcours de l'avant avec crédibles les prochaines étapes et une image bien définie de la valeur ajoutée que le changement apportera à l'organisation générale. Après avoir établi la vision à long terme du changement et ont obtenu des premiers résultats montrent que le changement est possible, il est important de définir ce qui constitue une «victoire» ou la façon dont nous saurons-nous quand nous sommes arrivés. Il est également important de repérer les comportements, les compétences et les changements de processus qui seront nécessaires pour mener l'initiative de changement tout le chemin à la ligne d'arrivée.


     * Trouver et utiliser des mesures pour renforcer le fait que le changement se passe réellement et aussi pour accélérer le changement. Utilisez les mesures existantes (ou en créer de nouveaux) pour infirmer les anciennes façons de voir le niveau des travaux du groupe de performance et de construire des preuves quantitatives que le changement s'est produit et qu'il sera durable. Identifiez-exemples (exemples) qui démontrent de façon convaincante la valeur que le changement est l'ajout de votre groupe de travail et l'organisation générale.

La perception commune que le changement culturel doit commencer au sommet d'une organisation a été montré à défaut dans de nombreuses organisations. Le changement de culture peut commencer par la sous-culture d'un travail de groupe où un gérant qui est un ou deux niveaux bas de la haute direction décide de devenir une île d'excellence ® dans un océan de médiocrité. Comme l'objectif d'amélioration des performances et une capacité accrue se faire connaître à d'autres gestionnaires, le changement est souvent horizontale à travers l'organisation par d'autres groupes de travail qui, ensuite à travers l'organisation en ligne pour les cadres supérieurs. Si l'utilisation particulière des dix orientations va changer d'une organisation à l'Institut Breckenridge ® a constaté que correctement mis en œuvre les principes sera vrai dans à but lucratif, à but non lucratif et des organismes gouvernementaux.

Bottom Line: Le changement de culture peut commencer à n'importe quel niveau parce que les organisations sont des entités collectives-culturelles qui sont dirigés, gérés et changé une seule personne à la fois.

Mark Bodnarczuk est le directeur exécutif de l'Institut Breckenridge ®, un centre de recherche pour l'étude de la culture organisationnelle basée à Boulder, Colorado. Il est l'auteur, chercheur, consultant, enseignant et animateur avec plus de vingt années d'expérience de travail avec des entreprises dans le domaine de la recherche high-tech, fondamentale et appliquée, les produits pharmaceutiques, de soins de santé, commerce de détail ainsi que le gouvernement et à but non lucratif organisations. Mark a beaucoup publié dans les domaines de la culture d'entreprise et développement du leadership et est l'auteur de deux livres, plongée sous-marine: la découverte qui vous êtes dans la seconde moitié de la Vie et l'île d'excellence: 3 puissantes stratégies pour le renforcement des organisations créatives. Il détient un baccalauréat de l'Université de Mid-America, une maîtrise de Wheaton College, et d'une maîtrise de l'Université de Chicago.

cet article est traduisé en francais
l'origine de cet article (en anglai): http://ezinearticles.com/?Ten-Guidelines-For-Managers-Who-Want-to-Create-Culture-Change&id=1219241

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