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jeudi 3 février 2011

Créer des environnements qui favorisent la collaboration - des responsabilités essentielles du personnel & leadership

Nous sommes constamment bombardés de nos jours avec des messages sur la façon de survivre en ces temps difficiles - en quelque sorte que si nous y accrocher et replier sur eux, nous allons récupérer et tout reviendra à la normale. La dure réalité, toutefois, c'est que la vie organisationnelle évolue sur plusieurs fronts - financièrement, technologiquement, écologiquement, politiquement, pour n'en nommer que quelques-uns - et la nécessité de s'adapter à ces changements est plus que jamais. Ceux qui sont incapables de régler sont laissés pour compte, ou pire, devenir obsolètes.

Que peuvent faire les organisations pour éviter un tel sort? De toute évidence la capacité d'une organisation à apprendre et à mettre en œuvre rapidement les changements sont essentiels, mais en apportant des changements organisationnels est une entreprise de l'ensemble des systèmes - chacun doit jouer une partie - et rien ne se passera si la culture organisationnelle n'est pas vraiment le soutien de tous dans l'effort. Le changement organisationnel consiste à prendre des risques, et la plupart des employés ne seront pas prendre des risques si il ya un certain niveau de sécurité de le faire.

Création d'un environnement de collaboration est une prémisse de base pour la création d'organisations d'apprentissage, et il est parfois le plus difficile obstacle à surmonter dans la quête pour devenir une organisation apprenante. La culture organisationnelle est ce qui détermine le niveau d'expérience des employés de sécurité », et les hypothèses sous-jacentes qui entraînent un comportement, de créer cette culture. Bien que la culture est une gestion de fonction de direction, changer la culture ne peut se faire sans l'effort de toutes les personnes impliquées. L'exemple suivant nous aidera à examiner le processus de création d'un environnement sain à la fois les niveaux de leadership et de l'employé:

Une infirmière gestionnaire a découvert qu'il y avait eu deux entretiens à la sortie avec les infirmières qui ont quitté son unité en raison de l'intimidation. Plusieurs long terme et d'IA à temps plein ont été impliqués. Certains comportements ont inclus n'aide pas, à l'exclusion, de parler derrière le dos, roulant des yeux, en murmurant des remarques méchantes, qui visent toutes à plus récente du personnel. Le gestionnaire s'inquiète de l'intimidation ainsi que le voile de silence sur les incidents. Elle soupçonne que les infirmières qui quittent ont été malheureux, mais ses efforts pour savoir pourquoi ont été infructueuses. *

Responsabilités des dirigeants

Edgar Schein dans la culture organisationnelle et de leadership définit la culture comme «un modèle de partage des hypothèses de base qui a été appris par un groupe car il a résolu des problèmes ... qui a suffisamment bien fonctionné pour être considéré comme valide et, par conséquent, être enseignées aux nouveaux membres la manière correcte de penser, percevoir et sentir par rapport à ces problèmes. " Il poursuit en disant, «Si les dirigeants ne gèrent pas la culture, la culture va les gérer -. Et tout le monde" Voici quelques idées sur la façon dont l'infirmière gestionnaire dans notre exemple permet de gérer la culture afin de créer un environnement sécuritaire:

Identifier les hypothèses: L'infirmière gestionnaire devra aborder cette tâche délicate et, peut-être, indirectement, depuis une confrontation directe des personnes impliquées ne peuvent servir à les aliéner davantage. Elle aura besoin de poser la situation du point de vue de l'amélioration des résultats des patients, le moral, et, finalement, la productivité organisationnelle. Bien que l'identification des hypothèses est généralement effectuée avec l'ensemble du groupe dans le dialogue, en raison de la sensibilité de la situation, elle peut vouloir d'abord commencer par une rencontre avec divers membres du personnel individuellement. Elle peut alors utiliser cette information pour élaborer un ensemble de ce qu'elle croit être des hypothèses sous-jacentes et les présenter à l'ensemble du groupe pour leur réaction et les commentaires.

Pensez systémique: Plutôt que de blâmer, la pensée systémique consiste à examiner l'ensemble des modèles et des tendances au fil du temps pour découvrir les causes profondes systémique. Dans la même séance, l'infirmière gestionnaire pourrait présenter des données sur le chiffre d'affaires dans l'unité et de demander au personnel de remue-méninges pourquoi il ya un roulement élevé. La question doit être conçue de telle manière qu'il ne provoque pas de "blâmer la victime" mentalité. Par exemple, elle pourrait demander, «Qu'est-ce que notre unité et / ou organisation pour créer plus élevé que le chiffre d'affaires escompté?"

Déterminer l'état souhaité: À ce stade, il sera important pour l'infirmière gestionnaire pour guider son personnel grâce à un procédé d'imaginer ce qui l'unité pourrait ressembler quand tout fonctionne bien. Il est essentiel pour le succès que tout le monde qui a besoin de mettre en œuvre l'état souhaité être impliqués dans sa création.

Encourager les employés à contester le statu quo: Défier le statu quo des liens de retour à l'identification des hypothèses sous-jacentes que le comportement de lecteur. Une fois que l'unité est en mesure d'identifier les hypothèses et a déterminé une vision de l'état souhaité, ils peuvent alors commencer à comprendre comment ils pensent et agissent différemment. Les spectateurs de l'intimidation qui ne font rien devront être mis au défi de prendre la relève, et les auteurs devront être tenus responsables de leurs comportements et l'impact ultime, il a sur les résultats pour les patients.

Modéliser le comportement désiré: L'infirmière gestionnaire doit à la fois de définir des attentes claires quant aux comportements acceptables et de le représenter. En outre, elle a besoin pour tenir les gens responsables quand ils ne répondent pas à ces attentes. L'objectif, cependant, ne devrait pas être entièrement défini par des mesures correctives. En effet, le centre d'attention devrait être mis sur le renforcement positif lorsque le personnel fait des progrès et travaillent bien ensemble.

Prendre un engagement sur le long terme: Modification d'un environnement qui a toléré l'intimidation prend du temps. L'infirmière gestionnaire devra être patient et de s'engager dans un dialogue constant avec son personnel. Il sera également important de fixer des repères réalistes pour l'unité peut célébrer la réussite en cours de route.

Responsabilités du personnel

Tout le monde dans une organisation est responsable de créer un environnement sûr, exempt d'intimidation et de harcèlement. Bien employés de première ligne peut avoir limité l'autorité officielle pour la mise en œuvre du changement, leur influence personnelle n'est limitée que par leur image de soi. Voici quelques choses que les membres du personnel peuvent faire pour créer un environnement plus positif:

Examinez votre propre comportement: Chaque membre du personnel doit se poser la question: «Qu'est-ce que je fais qui contribue au problème?" et "Que puis-je faire pour l'améliorer?" En outre, le personnel a besoin pour déterminer le niveau de soutien qu'ils doivent apporter des modifications. Par exemple, si le personnel ont indiqué qu'ils contribuent au problème en ignorant les comportements d'intimidation, puis ils ont besoin pour faire un effort pour exposer que le comportement sans crainte de représailles. L'infirmière gestionnaire et le service des ressources humaines nécessité de renforcer à la plaque pour soutenir les employés qui intimide les.

Pensez systémique: Comme le gestionnaire, le personnel a besoin de comprendre pourquoi les choses se passent comme ils le font et ne pas chercher à blâmer. La culture d'une organisation est le reflet des croyances et des comportements qui sont acceptées comme valides, ouvertement ou tacitement. Chaque membre du personnel peut influer sur le système soit positivement ou négativement - le choix est la sienne.

de plaidoyer de la balance avec l'enquête: la plupart d'entre nous sont habitués à entrer dans une discussion avec nos défenses bien en place. Ce que cela signifie, c'est que nous avons souvent ne pas entendre ce que disent les autres. En équilibrant le plaidoyer avec l'enquête, nous prenons autant de temps pour comprendre les points de vue des autres comme nous le faisons dans l'explication de notre propre point de vue. Le personnel peut entamer ce processus avec l'enquête, d'envoyer le message qu'ils veulent comprendre pourquoi il ya de rotation élevé et / ou pourquoi leurs pairs s'engager dans un comportement d'intimidation. Le principal résultat de l'équilibrage de plaidoyer avec l'enquête est de développer une compréhension commune.

Fixer des limites: Si l'infirmière gestionnaire a établi des attentes claires quant aux comportements acceptables, le personnel peut se tenir mutuellement responsables pour adhérer à ces attentes. Ils peuvent également féliciter les uns les autres dans leurs réalisations.

Soyez proactif: Dans les organisations qui ont tendance à être de nature hiérarchique, devenant proactif peut être très difficile. C'est où le renversement de votre état d'esprit est essentiel. Le personnel de l'unité n'a pas besoin d'attendre de leur gestionnaire de découvrir le problème et intervenir pour y remédier. Ils peuvent prendre des mesures quand ils sont convaincus que les résultats des patients pourrait être compromise, et dont ils ont besoin de savoir que leur manager les sauvegarder.

Créer un environnement sûr peut être un travail difficile, et nécessite les efforts de chacun. Comprendre les hypothèses sous-jacentes qui ont créé la situation actuelle, déterminer ce que les résultats souhaités ressemblent, et l'application de la patience et un esprit ouvert aidera cette unité remettre sur les rails.

* Merci à Beth Boynton pour développer cet exemple.

cet article est traduisé en francais
l'origine de cet article (en anglai): http://ezinearticles.com/?Creating-Environments-That-Nurture-Collaboration---Essential-Responsibilities-of-Leadership-and-Staff&id=3687064

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