Récemment, j'ai parlé avec quelqu'un qui cherche à devenir un directeur exécutif d'une organisation à but non lucratif. Il est terriblement qualifiés et je suis sûr serait grand chef pour un milieu à l'organisation de grande taille. Le seul domaine dans lequel il manque d'expérience est de travailler avec un conseil d'administration. Et, bien que n'étant pas insurmontables, qui est une lacune importante.
Bien que rien ne vaut l'expérience personnelle, j'ai partagé avec lui mon propre apprentissage sur la façon dont fonctionnent les conseils à lui donner une longueur d'avance sur les autres candidats. Voici quelques plats à emporter clés de mes 20 années de travail avec les conseils:
1) Le directeur exécutif a une relation totalement différente avec le Conseil de faire tout les cadres supérieurs, et rien ne vous prépare.
Avant de rejoindre City Harvest que son directeur exécutif en 1994, j'ai travaillé avec des comités du conseil et les membres du Conseil, ainsi que siègent à des conseils et les aider à établir. Certes, ces expériences m'ont donné une certaine conscience de la façon de travailler avec ces volontaires d'élite. Honnêtement, cependant, rien n'aurait pu me préparer pour ce que c'était que d'être un directeur exécutif. Il n'ya tout simplement pas d'autre rôle tout à fait comme elle.
Tout d'un coup, la balle complètement arrêté avec moi - qui était une donnée, sauf qu'il y avait 27 personnes avec des normes différentes et les résultats souhaités. Quel «buck» importait le plus? Qui exerçait le plus de pouvoir? Combien devrais-je dire aux autres sur un ou l'autre des membres du Conseil prie? Ai-je vraiment faire face à chaque problème particulier, l'émission, plainte, idée, inspiration, la demande?
La réponse à la dernière question était "OUI!"
Et les autres questions? Peu à peu, j'ai appris que le conseil dans son ensemble et les membres individuellement, n'avait aucune idée de ce que les réponses ont été ou devraient être. Une partie de mon travail consistait à élaborer les réponses à celles d'autres, en utilisant tous les outils dans le livre de s'assurer la coopération de la Commission dans son ensemble.
Je comptais sur mes collaborateurs, je me suis appuyé sur des collègues occupant des postes semblables, et j'en ai parlé souvent à mon père qui a servi en tant que co-chef de la direction de la Société biblique américaine, puis comme chef de la direction (aka Secrétaire Général) de la United Bible Societies. Tous m'ont fourni de précieuses informations, suggestions, d'assistance, et de l'espace de ventilation. Pourtant, à la fin de la journée, je portais sur mes épaules tout le fardeau de la gestion du conseil d'administration.
Du point de vue de l'efficacité de gestion, je l'ai voulu ainsi. Beaucoup d'employés portant des messages multiples ne ferait que compliquer les choses. Oui, le personnel pourrait interagir avec et d'aider le Conseil - que avec ma connaissance de l'accord et consentement.
C'est triste à dire, j'ai aussi besoin d'être le chef de liaison avec le Conseil du point de vue politique, afin de maintenir ma position en tant que directeur exécutif. J'avais atteint le sommet de la pyramide à but non lucratif et a été la cible idéale pour quelqu'un qui voulait avoir ma position, visibilité, l'influence et le pouvoir. Et, comme je l'ai trouvé, il n'y a pas de meilleur moyen pour le personnel d'évincer un titulaire Directeur exécutif qu'en travaillant dans les coulisses avec un ou plusieurs membre du Conseil ambitieux qui cherche le summum du bénévolat: être le président du conseil d'administration d'une prestigieuse à but non lucratif organisation. Je lui ai dit que je crois que je n'étais plus à la City Harvest grande partie parce que, tout en récupérant à partir d'une arthroplastie de la hanche, j'étais hors de contact régulier avec le Conseil. Alors que d'autres facteurs ont été sans aucun doute à jouer, je suis certain que le KOD (Kiss of Death) a été mon manque de contacts réguliers avec les mains et sur la gestion du conseil d'administration.
Cela nous amène bien à ma prochaine leçon.
2) Les "soins et l'alimentation du Conseil" est d'au moins 50% du travail d'un directeur exécutif.
Mon collègue estimé qu'il aurait besoin de passer de 25 à 40% de son temps porté sur le Conseil. Au contraire: je l'ai dit. Je n'aurais jamais occupé de mon responsabilités du conseil si je passais moins de 50% de mon temps avec eux. Ce fut l'expérience de mon père et d'autres collègues. Peu d'étrangers estiment que cela est nécessaire. Je suis ici pour dire que les administrateurs d'écouter ces étrangers à notre propre péril.
Je me souviens avoir dit alors président du conseil d'administration de la ville Harvest sur cette règle du pouce et de sa pensée qu'une quantité de temps ridicule. Il m'a dit de ne pas passer autant de temps au conseil d'administration - il voulait l'organisation pour obtenir plus de mon attention. Heureusement, j'étais assez assaisonné par cette époque et complètement ignoré sa demande. Il n'a pas obtenu que, en travaillant avec les membres du Conseil individuellement et dans leur ensemble, je donnais l'organisation toute mon attention. (Des années plus tard, il a reconnu qu'il savait maintenant mieux.)
La réalité est que d'un directeur exécutif doit passer beaucoup de temps à développer des relations avec tous les membres du conseil et chaque comité du conseil et le conseil dans son ensemble, afin de parvenir à un accord et mouvement vers l'avant sur l'ordre du jour de l'organisation. Je ne peux pas imaginer comment j'aurais obtenu l'approbation pour un plan d'action et de deux plans stratégiques si je n'avais pas investi du temps et de réflexion majeur "de travail du Conseil" - tous les 17 à 33 (ou plus) membres du Conseil. J'ai parlé, posé des questions, écouté, a plaidé, flatté, cajolé, "a parlé de dinde», a conclu des alliances, courtisé, a fait appel à l'ego et l'ambition, flirté, impliqués, confié, élaboré des stratégies, la médiation, médité, rêvé, ventilé, s'écria, acclamé , a invité, a remercié, et plus encore - tout ce que je pouvais penser à faire, que j'ai fait. Tout cela a été pour savoir ce que les différents membres du Conseil pensé, voulu, craint, haï, aimé, désiré, et nécessaire. Puis j'ai pris cette information et la mettre dans mon tamis mentale. Ce n'est qu'alors que je prête à travailler avec mon personnel supérieur à la définition des processus, des stratégies et des scripts qui donnerait consensus du Conseil et de mouvement vers l'avant pour l'organisation.
Ce qui m'amène à la troisième leçon.
3) Les membres du Conseil passent 90% de leur temps ailleurs et 10% sur leur participation au conseil, si nous sommes chanceux.
Les raisons en sont évidentes: les membres du Conseil ont des occupations et des vies qui remplissent leurs esprits et leurs calendriers. Nous voulons que les gens sur nos conseils qui ont de l'argent, des contacts, le poids et, espérons-le bon sens. Si nous devons sacrifier quelque chose, c'est le bon sens - car nous avons besoin de leur argent, les contacts et d'influence pour rendre le travail de l'organisation possible.
Les conséquences de la règle 90/10 sont si loin, je ne peux que le nom d'un couple d'ici. Je tiens à souligner que la compréhension de la cause de ces conséquences est essentielle pour réduire et même éliminer la frustration ressentie presque universellement par les dirigeants du personnel.
Le symptôme le plus répandu de la règle 90/10 est que les membres du Conseil semblent "vérifier leur cerveau à la porte" de la salle du Conseil. Il peut sembler que les membres du Conseil oublier presque tout ce qu'ils savaient d'une réunion à l'autre, et qu'ils n'ont jamais lu les documents préparés avec soin par le personnel. Idéalement, les membres du Conseil se lire les documents avant la réunion. En supposant qu'ils ne seront pas une règle bien mieux de pouce. Les membres du Conseil sont occupés, leur temps rempli d'autres priorités. Généralement, le temps qu'ils mettent de côté pour assister à une réunion du Conseil est tout le temps dont ils peuvent disposer pour la non-lucratif. Donc, il incombe au Directeur exécutif de préparer croquante, bullet-a des rapports écrits, puis de présenter à court, délibérée des rapports verbaux lors de la réunion du Conseil.
Le sage directeur exécutif de parler avant la réunion avec les membres du Conseil que possible, afin de jeter les bases d'une discussion et de décision qui se produiront. S'il ya peu de temps pour parler avec les membres individuels du conseil, le directeur exécutif doit se concentrer sur les plus influents - ou envisager de reporter le sujet à plus tard et ensuite passer autant de temps que nécessaire pour éduquer les membres du Conseil et de dissiper les inquiétudes devant le prochaine réunion. Une réunion du Conseil n'est pas le moment des surprises pour le directeur exécutif. Et une session exécutif sans le Directeur exécutif doit être évitée à tout prix - cela signifie que vous avez perdu la confiance du Conseil.
Une autre conséquence de la règle 90/10 est que chaque membre du Conseil qui ne passent beaucoup de temps de bénévolat ou de travail avec le personnel aura énormément de pouvoir et de domination au sein du Conseil. Souvent, d'autres membres de la Commission pense que: «Eh bien, il / elle passe tellement de temps là-dessus, il doit savoir ce qui se passe, donc je vais l'écouter ..." Dans les réunions, les autres membres du Conseil s'en remettent souvent à ce membre du conseil, en veillant à solliciter son avis avant toute décision. La puce Directeur exécutif rend rapidement un allié de ce membre du Conseil.
Fondateurs tombent souvent dans cette catégorie. Quel que soit le montant d'argent qu'ils donnent et / ou d'obtenir, fondateurs reçoivent généralement beaucoup de respect et de déférence de tous les autres membres du conseil. Si le fondateur n'aime pas le directeur exécutif, il n'a pas d'importance la façon dont le directeur exécutif ne lui / son travail technique. Que le Directeur exécutif a pas pour longtemps son emploi - une leçon que j'ai apprise à New York Restoration Project.
En somme, de gestion du Conseil peuvent faire de la gestion du personnel regard et la sensation simple. Toutefois, compte tenu de ces trois leçons à l'esprit, un directeur exécutif peut être plus de succès à l'emploi de la gestion d'un conseil d'administration.
cet article est traduisé en francais
l'origine de cet article (en anglai): http://ezinearticles.com/?Insiders-Guide-to-the-Relationship-between-Executive-Directors-and-Boards-of-Directors&id=1176102
mercredi 12 janvier 2011
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