Devenir un processus axé Organisation

Devenir une organisation axée sur le processus exige un effort soutenu, et pour la plupart des organisations industrielles et de services qui est une tâche difficile. Incapacité à améliorer la performance de vos processus conduit à une incapacité à améliorer l'organisation et les résultats de mal gérer l'entreprise. Toutes les initiatives commerciales majeures, la qualité, Lean, Six Sigma, l'innovation, etc, doivent être ciblées sur l'amélioration de ces processus qui ont le plus d'impact sur les facteurs critiques de succès de l'organisation. Ces facteurs critiques de succès sont les éléments essentiels, et les processus clés qui les touchent devrait être l'objectif principal de la gestion.

l'amélioration des processus focalisés est une exigence fondamentale pour soutenir les initiatives comme la qualité ou de maigre et de générer des résultats positifs. Organisations réussissent ou échouent sur ce qui se passe au sein de processus d'affaires clés spécifiques. De nombreuses organisations ne sont pas maintenir leur qualité ou des efforts maigres parce qu'ils ne sont pas axées sur l'amélioration des processus métier critiques. Au lieu de cela équipes d'amélioration de l'employé sont laissés à la dérive et finissent par travailler sur trivial, des projets sans conséquence que les questions moins à l'amélioration de l'entreprise.

Pourquoi des initiatives majeures Fail

Il ya trois raisons fondamentales pour lesquelles des initiatives majeures comme la qualité et maigre échouer et ne pas atteindre les objectifs d'affaires important. D'abord, ils ne sont pas centrées, ce qui signifie l'initiative d'amélioration est sporadiquement mis en œuvre en ce qui concerne insuffisante pour ce qui est important.

Deuxièmement, les cadres supérieurs ne sont pas intimement impliqué dans la gestion de l'initiative d'amélioration. Ils travaillent en vertu de l'ancienne «théorie de la bulle-up." Les cadres supérieurs envoyer cadres subalternes et les employés à la formation, de créer beaucoup d'équipes, et d'attendre une foule d'idées et des améliorations à faire des bulles-up. La direction pense que la qualité, la satisfaction du client, temps de cycle, etc, seront automatiquement améliorer et qu'ils se rendront compte réduire les coûts et des bénéfices plus élevés. Malheureusement, cela ne fonctionne pas de cette façon. Bubble-up est comme une bouteille d'eau gazeuse tous les fizz et aucun goût de longue durée.

La troisième raison est que de nombreuses organisations ont une vision, mais n'ont pas la discipline nécessaire pour réaliser la vision. Leur lutte maigre et la qualité des initiatives parce qu'ils n'ont pas la discipline nécessaire pour:

     * Mettre l'accent sur les processus critique nécessaire pour atteindre la vision
     * Inclure la haute direction dans le processus de sélection pour identifier des projets spécifiques d'amélioration des processus
     * Fournir de révision continue de la gestion pour s'assurer que la mise en œuvre produit les résultats planeed

Dans mes nombreuses années d'expérience dans les entreprises américaines et en tant que consultant les quelques fois où j'ai vu des initiatives d'amélioration de succès, c'est quand la direction a participé et s'est concentrée sur l'amélioration de la "vital quelques" processus métier inter-fonctionnels qui offrent un produit ou service à la client.

Les obstacles à l'amélioration des processus

Il ya beaucoup de choses dans une organisation bien aujourd'hui que de devenir un produit ou service dans les mains du client. N'importe quel nombre de thèmes différents et des visions à la mondialisation, l'innovation, la concurrence stratégie sont en concurrence pour une part de l'attention d'un gestionnaire et certains de ces thèmes semblent, en particulier à la haute direction, plus concrète et plus maniable que l'amélioration des processus. En outre, l'amélioration des processus peut sembler comme si elle peut être déléguée à des gestionnaires d'exploitation. Mais même parmi les responsables de l'exploitation, il est facile de vivre avec le statu quo et simplement de maintenir le processus en cours avec l'ensemble de ses gains d'efficacité et de contournement. traiter avec les gestionnaires des processus inefficaces tous les jours, mais ils ont rarement prendre du recul et d'envisager un processus plus robuste que la clé de l'avantage concurrentiel et la satisfaction du client. Il faut un effort particulier pour les cadres de se concentrer systématiquement sur l'amélioration des processus comme quelque chose à gérer.

Un autre obstacle à l'amélioration des processus est la «stabilité». La plupart des gestionnaires et des employés, comme d'avoir une stabilité dans leurs procédures de travail et des structures sociales, de sérieux efforts à l'amélioration des processus perturber à la fois. Croix-fonctionnelle des équipes d'amélioration des processus existants éclatement des ministères et des routines. L'amélioration des processus balaie béquilles profondes, telles que les inspections de qualité et de saisie de données redondantes, qui n'existent que parce que le processus est mal conçu. Certains spécialistes valeur sont exposés comme la contrainte, tandis que d'autres deviennent complètement inutiles. Il ne prend pas un génie pour comprendre que vous n'avez pas besoin sophistiqués ajustements à court terme pour les prévisions de ventes, par exemple, si le processus peut répondre immédiatement à tout changement dans le niveau de la demande.

Même si la direction ne se passionnent pour l'amélioration des processus comme la principale source d'avantage concurrentiel, il est difficile de garder les gens dans toute l'organisation centrée sur elle pendant très longtemps. Les programmes de gestion vont et viennent dans les entreprises américaines, et à moins que la haute direction s'en tenir à la message d'intérêt processus de façon uniforme, l'organisation aura l'attitude «cela va passer." Lorsque les employés à trouver un thème fort, venant d'en haut qu'ils ne peuvent pas directement liées à leur travail quotidien, ils discount. TQM, Lean et Six Sigma sont morts dans de nombreuses entreprises, car la haute direction n'a pas prêcher par l'exemple.

Aussi forte que ces obstacles internes à l'amélioration des processus sont, cependant, le fait convaincante externes que l'amélioration de processus est une nécessité concurrentielle peut les surmonter. Il est également facile pour les employés à l'amélioration des processus liés à d'autres problèmes, ils sont préoccupés, comme le coût élevé et de mauvaise qualité. Vous cherchez les inefficacités (étapes sans valeur ajoutée) conduira à la racine les causes des problèmes de qualité et le coût de l'organisation. Réduire les délais de livraison, par exemple, a une signification personnelle à de nombreux employés. Pour un ingénieur de développement de produits, cela signifie peut-être la gestion est sérieux au sujet de l'élimination de toutes les commentaires inutiles qui ralentit son travail. Pour un agent de prêts hypothécaires, cela signifie obtenir une réponse de retour à un demandeur de prêt avant qu'elle s'impatiente et s'écoule à un autre prêteur. Pour l'infirmière en admettant, dans la salle d'urgence, cela signifie améliorer le flux des patients et des délais réduits.

Comment obtenez-vous concentré?

La première étape est la préparation. C'est là que l'équipe de direction s'organise et se développe la vision, la valeur, et les énoncés de mission et identifie les processus clés. Ils ont ensuite procéder à une évaluation de ces processus afin de déterminer l'état actuel et ce que l'état futur pourrait ressembler. L'étape suivante consiste à planifier, élaborer des plans concrets pour l'amélioration des processus d'affaires clés et l'organisation dans son ensemble. La troisième étape et la plus importante est le déploiement d'équipes d'amélioration des processus pour réaliser les améliorations. Enfin, le maintien de l'amélioration du processus effort d'institutionnaliser la façon dont on fait chaque jour dans l'organisation.

Metrics amélioration des processus

L'amélioration des processus est relativement simple de mesurer à l'intérieur d'une organisation en particulier lorsque formulée en termes de temps. Le temps est pris explicitement des mesures comme le temps le plomb, le temps de cycle, les délais de commercialisation et ainsi de suite, et implicitement dans paramètres habituellement utilisés dans la fabrication et la disponibilité des finances-machine, le rendement du produit, de basculement, rotation des stocks, etc Lorsque tous ces temps de mesures liées sont réunis avec des cartes de flux processus ou de la valeur montrant les principaux flux de l'organisation et des modes d'interaction, une image fidèle des problèmes de l'organisation et les possibilités devient visible.

Il n'y a aucun ensemble fixe de paramètres directeurs de temps doit utiliser pour évaluer la performance des processus ceux qui sont développés ici, les délais, temps de cycle, temps de fonctionnement, et ainsi de suite tout simplement illustrer ce qui peut être fait en fonction de la situation. Quelques exemples de mesures de processus peut inclure:

Processus de service à la clientèle

     * Temps de réponse des clients à une enquête, une ordonnance ou plainte
     * Les délais de livraison
     * livraison dans les temps
     * Temps d'attente des clients entre commande et livraison


Nouveau processus de livraison du produit

     * Le temps d'introduire de nouveaux produits sur le marché
     * Le temps qu'il faut pour passer une nouvelle idée du concept au marché


Processus de production

     * Le temps de cycle
     * L'efficacité du processus de cycle - pourcentage du temps à valeur ajoutée pour le temps total écoulé
     Rotation des stocks *
     * Cycle de production de la variance


Processus décisionnel

     * Le temps qu'il faut pour prendre des décisions concernant la conception, la fabrication ou service à la clientèle
     * Le nombre de personnes impliquées dans les décisions clés
     * La durée de l'attente d'une décision


Conclusion

Malheureusement, beaucoup d'entreprises aujourd'hui sont dépendants de lutte contre l'incendie et la gestion des crises en laissant peu de temps pour se concentrer sur leurs processus. Comme tels, ils s'engagent dans l'adoration du "héros ou l'héroïne», la personne qui a toujours manèges pour sauver la journée. Mais lorsque vous surmonter ces obstacles communs et exécuter efficacement l'amélioration des processus dans votre organisation vous cessez d'avoir à combattre les incendies. Votre organisation passe juste comme il le devrait et le culte du héros est inexistant parce que chacun contribue à la société bien-être général.

Lorsque vous commencer à se concentrer sur vos processus, vous ferez l'expérience de meilleure qualité, temps de cycle réduits, réduction des coûts et une charge de travail prévisible et gérable. À ce stade, vous permettent non seulement de l'organisation à fournir plus de valeur pour vos clients, mais aussi augmenter la distance entre vous et vos concurrents.

cet article est traduisé en francais
l'origine de cet article (en anglai): http://ezinearticles.com/?Becoming-a-Process-Focused-Organization&id=2994277