En général, nous demandons aux équipes commerciales, nous travaillons avec, à la question: «Pourquoi ne peux pas vous pousser" Les réponses sont saisies et déposé pour consultation ultérieure. Nous codifié les données dans un objet qui se répartissent en trois catégories - Leadership Mindset, organisation Skillset et opérationnel Toolset. Dans notre précédent article, nous avons défini ces "ensembles". Dans cet article, nous explorerons les principaux facteurs qui empêchent une mentalité de croissance et certains remèdes.
Chapitre 2. Leadership Mindset
En leadership, nous voulons dire que le niveau de l'organisation responsable pour le bénéfice et la perte d'une entreprise, et ceux qui fournissent des conseils et des directives aux équipes de projet de croissance. Ils sont généralement constitués d'affaires, le marketing et la gestion technique. Ils contrôlent les budgets et allouer les ressources. Ils rapportent à travers un ou plusieurs vice-présidents fonctionnels qui relève directement du chef de la direction. Les facteurs ci-dessous meilleures décrire le comportement de leadership qui - dans l'esprit des équipes de projet - sont les principales causes de retard de croissance.
· «Too Little, Too Late" - en ignorant le facteur temps.
· «Méfiez-vous des cannibales» - la peur de perdre le contrôle de l'entreprise actuelle.
· "Stuck in Today" - repli sur soi avec une structure en silo.
Ces facteurs de retard de croissance ne sont pas indépendants les uns des autres et aussi pas indépendant des deux questions de niveau de compétences et des outils, mais ils crient haut et fort pour la fixation. Nous allons examiner les facteurs un par un et suggérer des approches pour changer esprit de leadership que les causes de ces comportements. Les outils d'enquête et des ateliers peuvent aider les équipes de direction à la fois d'identifier leur état d'esprit de croissance et de l'impact sur les taux de réussite de croissance. ainsi que la mise en œuvre des mécanismes de s'engager à transformer en un esprit de leadership qui favorise la croissance des entreprises et les lecteurs.
«Too Little, Too Late": de nombreux projets trop long de la conception à la commercialisation. Trop de projets résultat en moins de ressources aux personnes qui travaillent sur des projets trop nombreux. Les équipes passent trop de temps à faire et à travers les portes. Une équipe a dit: «Il faut plus de temps pour obtenir une réunion avec le conseil de la croissance qu'il n'en faut pour faire le travail nécessaire pour satisfaire aux exigences stade". En fait ils ont gardé score et a compté 57 jours écoulés d'attente pour les réunions de passer à travers les deux premières portes vs environ 55 jours se sont écoulés du temps de l'équipe de travail réel. Le projet a finalement été rejetée par crainte de cannibalisation potentielle des produits existants. Plus tard, un concurrent sur le marché avec une nouvelle offre similaire, mais pas aussi robuste que celle rejetée. Les trois principales voies de recours sont les suivantes:
1. De définir ce que vous travaillez. Ressources pour gagner, et si nécessaire, de réduire les mises à celles qui sont les plus essentiels à la réussite. La clé est d'exiger des chartes de projet solide avec des objectifs clairs, définis impact sur les entreprises, les ressources requises et les critères de réussite. Qualité de la description du concept est un bon baromètre. S'ils ne peuvent le décrire, ils n'ont pas un concept valable.
2. Simplifiez vos processus. la plupart des cours des dernières années ont ajoutée et ajoutée à la procédure alors qu'ils devraient être la simplification. Vous devez seulement trois points de décision: la première après une validation de marché robuste de définir clairement la possibilité de permettre l'analyse de rentabilisation, le second après génération, l'analyse de rentabilisation conduisant au développement de produits, et enfin le développement de produits suivants menant au lancement. Utiliser les entraîneurs plutôt que de facilitateurs de processus. Les entraîneurs prennent moins de temps, coûtent moins cher, et de se concentrer principalement sur le contenu et l'obtention de résultats.
3. Utiliser des équipes multi-fonctionnelles, notamment techniques et commerciales. Souvent, on perd du temps par de mauvaises communications entre technique et marketing. Rejoignez-les à la hanche et gagner un temps précieux. Augmenter la capacité de communication du chef de projet. Les décideurs ont besoin de savoir ce qu'ils sont de décider avant d'atteindre le point de décision, et les équipes ont besoin de connaître les enjeux.
"Méfiez-vous des cannibales": De nombreuses initiatives fois la croissance en panne au même temps les entreprises existantes commencent à perdre de la croissance, la part, le prix, et la position. Le leadership est l'accent sur les activités existantes de tenter de mousse ou de prévenir la chute libre. La croissance des ressources broie lentement et les budgets sont coupés au strict minimum. La peur du cannibalisme produit prend une influence encore plus grande dans les décisions d'affaires. La clé ici est d'innover avec des projets moins nombreux, plus sûr, plus rapide et plus simple. Oubliez le circuit et commencer à frapper singles. Démontrer vous pouvez faire pousser de nouveau.
1. L'accent est roi. Donner la priorité sur la base de la vitesse, l'agilité et la simplicité. Sélectionnez le haut que vous pouvez se permettre de ressources pour réussir. Générer des chartes qui reflètent la nouvelle stratégie de croissance. Définir des délais serrés. Obtenez techniques à bord pour aider à définir les spécifications des produits qui peuvent être développées rapidement.
2. Investir dans la haute qualité sur le marché en amont de validation. Vous devez bien faire les choses la première fois. Il est essentiel que vous ayez une bonne compréhension de la valeur (le prix qu'ils vont payer) et impact sur les entreprises existantes au cours de cette partie du processus. Construisez votre analyse de rentabilisation avant d'investir dans tout développement technique. Ne perdez pas de ce que peu de ressources dont vous disposez. Évaluer l'impact de l'analyse de rentabilisation sur votre stratégie d'affaires.
3. Obtenez quelques clients clés impliqués début. Des risques de la peur de la divulgation à l'adoption rapide. Naturellement, vous ne feriez pas cela si vous travaillez sur un coup de circuit. Accélérer la rampe par l'utilisation de votre force de vente et les principaux distributeurs, de façon plus agressive. Ils pourraient l'utiliser comme une arme offensive contre les pressions sur les prix de leur situation actuelle. Déplacez vos équipes de projet à la prochaine série rapidement. Répéter, répéter et répéter jusqu'à ce que vous avez émoussé l'érosion concurrentiel, et ensuite commencer à engager les concepts de plus grande valeur.
"Stuck in Today": Nous avons creusé dans les principales causes de repli sur soi et venu avec une question majeure - coincé dans le modèle d'affaires d'aujourd'hui. "Nous savons qui sont les clients sont, ce que veulent nos clients, et va payer pour. Si quelque chose change, ils nous le faire savoir". Cette tête-à-attitude le sable, est l'un des plus difficiles à traiter car elle suppose de vos clients sont à la même place que vous êtes et si non, ils vous le ferons savoir afin que vous puissiez réagir. Les dirigeants qui se comportent de cette façon ne reconnaissent pas qu'ils ont un problème jusqu'à ce qu'il soit trop tard pour agir. Une excroissance de repli sur soi est la structure du silo se manifestent généralement dans les organisations fonctionnelles pas en synchronisation qui entraînent des priorités mal alignées dans toute l'entreprise.
1. Reconnaître que vous ne pouvez pas savoir ce que vos clients ont besoin parce qu'ils ne savent pas ce que leurs clients veulent. Ainsi, vous aurez besoin d'apprendre le plus grand marché aux besoins non satisfaits, et les lacunes actuelles dans la proposition de valeur de vos clients, et d'envisager visant votre proposition de valeur chez le client du client. Ne pas tomber dans le piège de créer des concepts de produits générés en interne, ou pire encore de nouveaux produits jusqu'à ce que vous avez terminé la construction de l'analyse du marché.
2. Ouvrez votre façon de penser à des modèles d'affaires nouveaux et différents, y compris la construction a augmenté de service dans votre proposition de valeur. Comprendre la valeur réelle est assez simple, et commence par des entretiens qui utilisent une approche des résultats, et de se concentrer sur la valeur totale de la chaîne au-delà de l'ajout de valeurs comment ils la valeur de votre produit existant.
3. Incorporer "axées sur le marché" dans toute l'organisation. Rompre avec une stratégie de produits de prescription de l'avant. Avec une orientation commerciale destinés à des marchés spécifiques, l'affectation des ressources peut être plus clairement définie, et toutes les fonctions peuvent connaître leur rôle dans la réalisation d'une stratégie commune de marché en arrière et processus d'innovation. Les décisions sont motivées par votre insistance sur les valeurs des clients, la façon dont vous aller au marché, et comment vous positionner votre entreprise dans l'arène concurrentielle.
Si vous vous souvenez du chapitre 1, notre thèse est que tous les obstacles à la croissance découlant de l'une ou l'ensemble du leadership Mindset, organisation Skillset et opérationnel Toolset. Dans le chapitre 3 du "pourquoi nous ne pouvons faire croître notre entreprise", nous nous pencherons sur l'organisation Skillset plus en détail en tant que base pour une croissance réussie. Stay Tuned!
Ron Sullivan aide les entreprises à se développer grâce à un repositionnement stratégique, le développement de nouvelles propositions de valeur, définir de nouveaux modèles commerciaux, et cherche newmarkets et des produits. Il a travaillé avec les deux grandes et petites entreprises pour créer des modèles de croissance par le biais de la stratégie mise en œuvre. Plus particulièrement, Ron a développé un marché Driven Innovation (MDI) cadre qui peut être adapté à la fois par six classiques et maigre entreprises sigma. des outils de croissance comprennent l'évaluation de la valeur du processus rapide et la valeur perçue Toolket. Ron a été directeur du Corporate Business et Marketing Consulting de la société DuPont, un poste qu'il avait occupé pendant neuf ans. Certains de ses principales réalisations comprennent la croissance en développement, le marketing et la vente de meilleures pratiques, ainsi que des blocs de compétences marketing bâtiment.
cet article est traduisé en francais
l'origine de cet article (en anglai): http://ezinearticles.com/?Why-We-Dont-Grow-Our-Business---Leadership-Mindset&id=3377984
jeudi 2 décembre 2010
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