Papillon de gestion

Vie, et la gestion du changement, et les comportements des gens, ne sont pas linéaires. Excusez mon langage - Je suppose que la compréhension du lecteur des mathématiques est semblable à la mienne, qui est que je viens sur l'obtenir, et je suis prêt à revenir à l'manuels si nécessaire. Donc pas de panique, garder avec moi. Il ya quelque chose au sujet de notre éducation qui suppose des connexions linéaires et la proportionnalité de cause à effet. Après tout, des idées telles que «la peine doit être proportionnelle au crime» sont profondément ancrés dans notre culture. Nous louons mesuré les réponses et réactions équilibrées. 'Proportionnel réponse », par exemple, est un terme militaire qui indique le degré de force à utiliser en cas d'attaque. La langue de cause à effet est bien intégrée dans notre éducation, aussi, il n'est donc pas surprenant que l'idée de la production étant proportionnelle à l'entrée semble éminemment logique. «Tant de cela, va produire une grande partie de cela." «Vous augmentez, vous obtenez plus de cela." Il ya une dominante, a appris modèle mental en nous. En mathématiques et en physique, il serait appelé linéaire. Nous pourrions dire que nous sommes éducatif, social et épistémologique (théorie de la connaissance) à l'aise avec les systèmes linéaires. Désolé, il semble grandiose, mais il n'est pas.

Paradoxalement, nos esprits linéarité-confortables sont entourés par un monde non-linéaire des systèmes. En réalité, nous sommes prisonniers d'un modèle de pensée particulière dans un pays où l'alternative est la norme. Ce paradoxe a des répercussions sur la façon dont nous gérons et diriger des organisations. Je vais prendre un peu plus tard. Ici, une bonne distinction entre les systèmes linéaires et non linéaires est décrite par Jeffrey Goldstein dans son livre «L'Organisation détachés" (1994): «Dans les systèmes linéaires, le changement est lent et progressif, tandis que dans les systèmes non linéaires, le changement peut être précipitée et révolutionnaire. Dans les systèmes linéaires dans l'ensemble est simplement la somme des parties, alors que dans les systèmes non-linéaires, le tout est plus grand que la somme des parties. Dans les systèmes linéaires, l'interaction est à sens unique, alors que dans les systèmes non linéaires interaction est multi-directionnelle. Systèmes linéaires ont des résultats prévisibles, alors que les systèmes non-linéaires peuvent avoir des résultats imprévisibles. "

Voici un test: Quel genre de monde que vous voyez quand vous regardez autour de? Si vous êtes comme moi, vous le verrez aussi précipitée et révolutionnaire, le tout plus grand que la somme de ses parties, multi directionnelle interactions, des résultats imprévisibles. Un monde non-linéaire des systèmes. Je me sens dupé par mon prof de maths! Il m'a dit 4 4 = 8. Non seulement cela, il n'a pas mentionné ce que Albert Einstein a dit à propos des mathématiques: "En ce qui concerne les lois des mathématiques se réfèrent à la réalité, ils ne sont pas certaines, et pour autant qu'elles sont certaines, elles ne se réfèrent pas à la réalité."

Apprendre des autres

Prochain arrêt, l'économie. Paul Ormerod n'a pas inventé l'économie non-linéaire, mais il est connu comme un avocat et économiste controversé. Il dit que l'économie traditionnelle linéaire ne fonctionne pas et que l'effet social sur les individus, la copie ou l'apprentissage des autres, modifie l'équation. Le facteur social est un modificateur de gros de la rationalité de l'homme, et souvent ce qui serait attendu dans l'économie traditionnelle ne se produit pas parce que les gens se comportent de manière volatile. À première vue, la vue de cette position est inquiétante: les choses sont plus imprévisibles que vous le pensez, des surprises se produisent, les fluctuations des marchés sont communs, les modèles de prévision traditionnelles sont faibles. la langue de cause à effet est encore présente, mais souvent nous sommes heureux d'être "dupé par hasard», comme un livre récent de Nassim Taleb illustre.

Certaines des positions Ormerod ont été examinés par Bob Rowthorn, professeur d'économie à l'Université de Cambridge, dans un récent numéro du magazine «Prospect». Un mérite d'être cité en entier en raison de sa clarté du message. «La plupart des travaux empiriques en sciences sociales est basé sur l'hypothèse que les relations sont linéaires, alors que de petits changements produisent des effets de petites et grandes variations de grands effets. Toutefois, si les relations sont non-linéaire, le lien entre la cause et l'effet est plus complexe. Au cours d'une certaine gamme de petits changements peuvent produire des effets petits, mais à un «point de basculement" un petit changement peut produire un effet très important. En outre, cet effet très grand risque d'être extrêmement difficile à inverser. "

Rowthorn nous rappelle que cela constitue la base de nombreuses hypothèses dans les systèmes politiques, souvent sans le savoir les politiciens. «C'est la vision qui sous-tend l'argument conservateur sur le crime, dit-il. "L'ampleur de la criminalité dans une société, on fait valoir, est en partie une question d'incitations matérielles sous forme de récompenses et de punitions, et en partie une question de socialisation. Considérons une société dans laquelle le taux de criminalité est très faible d'abord les gens et les jeunes est rare de rencontrer des criminels qui les dirigent dans la délinquance. Supposons que les peines sont progressivement réduites, avec le résultat que la criminalité augmente lentement. En soi, cela peut ne pas être un problème grave. Cependant, à un certain point le taux de criminalité peut tirer vers le haut tout à coup, peut-être se stabiliser à un nouveau plateau et très élevé. Les responsables politiques sont susceptibles de répondre à cette évolution par le retour à des sanctions plus sévères qu'ils avaient abandonnées. Malheureusement, de telles sanctions peuvent avoir qu'un impact limité sur le taux de criminalité parce que des décennies de politique libérale ont donné lieu à une sous-classe criminelle qui se reproduit en transmettant ses valeurs aux jeunes. "

"Conservateurs", Rowthorn continue, «offre des arguments similaires dans plusieurs autres domaines, tels que le droit du divorce et du bien-être pour les parents isolés. Dans chaque cas, ils pensent que les politiques libérales dans les processus mis en train sociale qui a fini par aboutir à un désastre et de créer des situations qui sont très difficile à inverser. La réponse libérale est de rejeter de telles craintes aussi paranoïaque et étayées par la preuve. Ce n'est pas le lieu de statuer sur la question. Le fait est que les libéraux ont une vision assez linéaire de la politique sociale dans laquelle de petits changements produisent normalement effets minimes et réversibles, alors que les conservateurs ont une vision non-linéaire, croire que de petits changements donnent souvent lieu à de grands effets, imprévisibles et irréversibles. Sur les questions environnementales comme le réchauffement climatique et la biodiversité, les positions de ces deux groupes sont inversés. libéraux ont tendance à croire que le monde est sur le bord de la catastrophe et si nous ne changerons pas nos habitudes, il y aura des changements considérables et irréversibles, alors que les conservateurs de prendre une vue plus détendue. "

cadre non-linéaire de la vie

J'ai pris cette longue promenade verbale à souligner combien nos mondes sociaux, politiques et économiques sont bien servis par la compréhension de leur propre non-linéarité, ou du moins la façon dont notre façon de comprendre les questions connexions, et comment adopter une approche linéaire ou non linéaire que la réalité fait beaucoup de différence. J'ai aussi mentionné que le monde non-linéaire généralisée contraste avec notre système d'éducation linéaire pense plus. Ce cadre a des implications importantes pour la gestion des organisations, c'est pourquoi je suis pour le porter à la table. Voici quelques points clés:

     * La plupart de gestion penser (mais pas tous) n'est pas surprenante assez linéaire. Il dit que de gros problèmes ont besoin de grandes solutions; grand mess organisation besoin d'un remaniement important; grandes questions ont besoin d'un radical, la méthode chirurgicale. Goldstein a décrit ainsi:. "Les approches conventionnelles pour le changement organisationnel suppose que le système est linéaire où la gestion suppose généralement qu'une initiative importante de changement requiert une planification préalable approfondie, que la résistance au changement doit être prévu, lorsque la résistance se pose-vous surmonté avec persévérance, la détermination et des compétences, et que le changement important nécessite des efforts à grande échelle. Cette approche est basée sur un certain nombre d'hypothèses contestables, notamment que les organisations sont des «entreprises largement prévisibles» qui ne changent pas naturellement, et sont «les masses inertes» qui nécessitent une «proportionnalité entre l'effort et les résultats. "
     * Le instinctive "let's ont de petites victoires ou des gains rapides" est à l'aide de facto la pensée non linéaire. Il mise sur la socialisation de la Ormerod. Cela signifie que si vous créez un changement qui, même s'il est petit, est très visible et où les gens peuvent copier, ce petit changement peut déclencher grand changement. Il peut sembler, cependant, comme un effet de point d'inflexion, c'est-à-pas grand-chose qui se passe ou peu d'effet visible au début mais, soudain, les choses commencent à regarder différentes et les gens commencent à faire les choses différemment. Vous aurez probablement le reconnaître, et peut-être souvent utilisé la pratique "quick wins" terminologie et intuitivement. Fait intéressant, la critique de cette grande pensée sont ceux de l'industrie de gestion du changement, qu'il s'agisse de consultants, universitaires, ou les deux, qui dit que la plupart de ces choses sont superficielles et ne tiennent pas compte que le changement réel. Ceci est très souvent trop précautionneux une vue et une sous-estimation de la puissance d'une intervention non-linéaire.
     * Les aspects de socialisation de changement sont bien connues. Les gens ont besoin de voir ce qui se passe à les croire. Le cynisme est une maladie chronique dans de nombreuses organisations. Les gens réagissent souvent cyniquement aux énoncés de mission et la vision, la liste des «sept valeurs clés» et «les 10 commandements de nouvelles. Ce n'est que lorsque les dirigeants commencent à se comporter d'une façon particulière que les gens prêtent attention. Il ya un terme pour cela: la marche à pied. Mais les aspects non-linéaires de la vie organisationnelle nous dire que vous ne pouvez pas avoir besoin d'interventions massives ou postures par la direction, tout petits, des actions concrètes qui peuvent être vus et imités. L'effet de point d'inflexion se propage plus rapidement que les petites actions toutes les interventions de gestion du changement gigantesque intitulée "The Big Change Management Initiative. effets point d'inflexion sont notoirement présents dans les questions d'organisation telles que la confiance et la réputation. Les deux sont gagnées et perdues à des rythmes différents qui nous rappellent des mécanismes non-linéaires. Par exemple, en faisant «petites» choses telles que répondre aux demandes d'aide, la confiance semble 'à un certain point, au-delà duquel il est à peu près établi. À l'inverse, une possible «petite brèche de confiance" peut déclencher un effet de cascade et de détruire des années de gains. Il semble parfois irrationnel de l'observateur, et il semble ainsi parce que ce n'est pas une "logique" effet linéaire. Des experts en gestion de la réputation qu'il voit tout le temps: les gains et les pertes dépendent souvent de petits gestes ou des chaînes d'événements.
     * En raison de la puissance cachée de la socialisation il convient d'identifier les personnes dans l'organisation, sans doute quelques-uns qui ont le pouvoir de propager le changement. Les approches traditionnelles se dire que ce sont des "agents de changement» naturelle, en d'autres termes, ceux qui sont déjà convertis à la nécessité de changer sont prêts à faire quelque chose. Il n'y a rien de mal à cela - cette sous-population est un élément essentiel de nombreux processus de gestion du changement, et ces gens sont souvent utilisés en tant que facilitateurs internes. Cette convention prend également en charge l'idée qu'il y aura toujours un groupe de personnes qui sont très résistantes au changement et «ne peut pas faire", en d'autres termes, il peut être nécessaire de les inviter à quitter. Très vrai, mais le spin-off de cette pensée est, «nous allons les abandonner et de se concentrer sur tout le monde». la gestion du changement non linéaire est plus intéressé dans le plus vite ensemencement du changement. Il porte sur les moyens d'injecter de petits changements qui peuvent être amplifiés. Donc, en parallèle à travailler avec les «convertis» champions du changement, réflexion sur la gestion non-linéaire suggère d'identifier les principaux sceptiques visible et vocal et le travail sur eux. Peut-être certains d'entre eux peuvent être dans la liste des "peut-être sera-jamais-make-il. sceptiques visible que adaptation aux changements et acheter en valeur de 50 sont déjà convertis qui montrent conformité. Tout à coup, certaines des personnes sur votre liste noire peut devenir votre patrimoine grâce à leur pouvoir contre-intuitif de se propager changement rapide une fois qu'ils «convertir».
     * Dans mon article précédent, «Forget culture, de changer les comportements, je suggéré de se focaliser sur un petit ensemble de comportements non-négociables et appliquer les mécanismes de changement de comportement, basé sur la méthodologie des sciences du comportement réel, peut avoir un impact significatif dans la forme d'expression culturelle réelle changement - tout cela, sans même l'appeler «changement culturel». Ce semis de changement des comportements par l'intermédiaire est plus efficace et plus rapide que les programmes de changement traditionnels. Il repose en partie sur la pensée non linéaire - le déclenchement de grands effets grâce à des initiatives apparemment petits et ciblés. La question est de savoir comment identifier les leviers ou des comportements qui ont le pouvoir de créer l'impact important. Il est vrai que cela nécessite une réflexion et, éventuellement, une aide extérieure pour l'organisation de taille moyenne utilisé pour traiter la gestion du changement véritable de comportement, mais les connaissances et les compétences peuvent être facilement transférés à l'organisation.


Les échos de la théorie du chaos

Un vieil adage dit que le battement d'ailes d'un papillon peut créer un ouragan milliers de miles. Il ya au moins deux interprétations de cette. La première est d'ordre philosophique, et peut-être New Age: que, grâce à de petites actions que vous pouvez créer des effets importants dans le monde. La seconde appartient à la technologie: les modèles informatiques de la météo peut être très sensible aux conditions initiales que le résultat peut être modifié par le battement des ailes d'un papillon. Ceci est souvent appelé «effet papillon» l'. effets Butterfly sont des éléments puissants de gestion des changements non-linéaires, et loin d'être ésotérique. Nous avons une assez bonne idée aujourd'hui de la façon d'injecter ces petits battements d'ailes au sein des organisations pour créer un véritable changement de taille des ouragans, et de le faire sans détruire le tissu organisationnel et sans la paralyser dans la façon dont certains Big cher Change Initiatives faire. Une fois de plus, de nombreux indices à la gestion moderne et le leadership sont des sciences sociales, pas de réflexion sur la gestion traditionnelle. Les mauvaises nouvelles sont que beaucoup sont contre-intuitifs et, dans le premier cas, difficiles à vendre. Les bonnes nouvelles sont que vous n'avez pas de recycler votre MBA ou d'affaires des études de degré, il suffit d'ouvrir la fenêtre sur le monde extérieur et d'observer.

les approches traditionnelles de gestion serait souvent vous demander de réfléchir et de lister les problèmes, de les regrouper et de les définir, puis appliquer des solutions à chacun d'eux. Bien que pas toujours le cas, les personnes fréquentant ces changements à l'interne et grands séminaires de stratégie se retrouver avec une liste de 50 ou plus des actions qui correspondent à une liste tout aussi longue des problèmes identifiés. Il est à peu près ce qui a été décrit précédemment: de gros problèmes, de grandes solutions, ou une longue liste de questions, une grande liste d'actions. Malheureusement, c'est souvent juste un exercice qui rend les gens heureux en étant capable de produire des listes d'activité et en donnant un faux sentiment de contrôle, sans parler d'un faux sentiment de la démarche scientifique. Le port de lunettes non-linéaire, il est possible de voir comment un petit peu d'actions pourrait avoir le pouvoir de produire le changement, et ce sont ceux à privilégier, en s'assurant qu'ils seront très visibles. Je peux entendre certaines personnes dire: ". Nous le faisons déjà, nous donnons la priorité, on ne va pas à tout en même temps" Cependant, la plupart de ces priorités dite est généralement basée sur les paramètres des ressources pure, qui est, c'est trop à faire, nous allons essayer les choses qui sont faisables, concrètes, ciblées, etc priorités dans ce scénario est pur pragmatisme . Le genre de priorités que je vous parle de très différent: il est la recherche de ces actions qui peuvent déclencher des effets papillon, indépendamment de tous les autres jugements sur les ressources nécessaires ou la complexité de la tâche.

Si nous appliquons le principe simple de nous demander si nous agissons sur les linéaires ou non-linéaire des modèles mentaux et des hypothèses, nous comprendrons mieux la complexité de la vie des organisations, et de commencer à voir que les solutions à certains problèmes complexes peuvent reposer sur la simple injection de quelques effets papillon. Une série de «petits-radical 'initiatives créer un changement radical plus vite que beaucoup de roulement radical. C'est un modèle et une technique que j'ai utilisé avec les clients pendant une longue période, sous la rubrique «rrr = R 'la bannière, ou 10 10 10 = 1000. Je peux presque entendre mon prof de maths en ce moment: «Je vous l'ai dit."

Dr Leandro Herrero a pratiqué comme psychiatre depuis plus de quinze ans avant de prendre des postes de direction dans plusieurs sociétés pharmaceutiques, à la fois au Royaume-Uni et les États-Unis. Profitant de son expérience des sciences du comportement - couplée avec son expérience pratique des affaires - il travaille avec des organisations de toutes sortes sur les changements structurels et comportementaux, le leadership et la collaboration de l'homme. Il a publié plusieurs livres, parmi lesquels le leader avec Seven Faces, Viral changement et de nouveaux leaders Wanted: qui embauchent, tous publiés par meetingminds!.

cet article est traduisé en francais
l'origine de cet article (en anglai): http://ezinearticles.com/?Butterfly-Management&id=523541