Ne pas inviter l'horloge à la table des négociations

Juste quand vous pensez que vous avez une connaissance assez bien le processus de négociation, et après vous avez vécu suffisamment de "traite" pour obtenir un niveau de confort à la table des négociations, vient le long d'un gambit plus de surprise ou d'une tactique employée par l'autre partie. Sauf si vous reconnaître celui-ci pour ce qu'elle est, il peut vous coûter cher. Je affectueusement référence à cette tactique comme "l'horloge!"

Un des moments les plus mémorables de cette tactique a été utilisée contre moi, je venais d'arriver au Mexique avec l'équipe de direction de haut niveau de l'entreprise que je puis représenté. Nous avions volé pour signer les accords que j'avais négocié, et d'assister à un dîner pour célébrer une joint-venture entre deux entreprises hautement reconnues - un des États-Unis et un en provenance du Mexique. A cette époque, j'étais un employé de la société américaine et le membre le plus junior du groupe de gestion sur le site d'exécuter les accords. C'était la première fois j'avais eu l'entière responsabilité de négocier une complète "accord", et étant au plus bas niveau de l'équipe vient d'ajouter un autre élément de pression.

Comme nous sommes entrés dans l'aéroport, j'ai été appelé de côté par le vice-président des finances de la société mexicaine, et a ensuite été emportée à une réunion pour discuter "une question mineure" avant l'exécution des accords et de procéder à la fête pour célébrer le succès " conclusion de la transaction. " Comme il était alors seulement 16 heures 00, et le dîner devait commencer à 20 heures 30, je n'étais pas préoccupé par la résolution "un problème mineur."

Le «problème mineur» résulte d'un manque de communication entre un membre de mon équipe et un membre de l'équipe mexicaine relative à une annexe financière qui a été envoyée, mais soi-disant jamais reçu. Ce n'était pas le calendrier en soi qui a été la question centrale, mais elle a fourni le vice-président des Finances la possibilité d'utiliser la question pour ouvrir la porte à renégocier un aspect de l'accord de coentreprise.

Comme il s'est avéré, le vice-président des Finances n'a jamais soutenu l'entreprise commune et a été à la recherche d'un moyen de gagner plus de contrôle financier sur l'entreprise. Nous avons fini de parler, de raisonnement et de négociation jusqu'à ce que juste après 04h00 le lendemain matin lorsque nous avons finalement résolu le "problème mineur." Plus tard, on m'a dit que le reste de la population des deux sociétés a mangé un quartier très calme, dîner dans une atmosphère tendue de «catastrophisme». Comme pour tous les négociateurs, nous n'avons pas mangé jusqu'à ce que le lendemain matin, quand les contrats révisés ont été remis au petit déjeuner "fête", vers 10h00.

Inutile de dire que le vice-président des finances de la société mexicaine a reconnu qu'il avait tout le monde en place sur «son territoire» dans l'espoir que le «marché» a été fait, et, par conséquent, il avait l'endroit idéal pour en extraire une plus concession de nous - l'autre partie. Comme il s'est avéré, la concession définitive jamais compromis la relation de travail entre les parties, mais ce fut une douloureuse douze séance d'une heure pour moi d'autant plus que je devais garder à l'esprit que l'horloge a été «à retardement» dans le fond et j'avais besoin d'obtenir le «marché» fait avant notre départ le lendemain.

Une autre situation qui s'est entraîné à plusieurs reprises de mes fréquents voyages au Japon dans les années 70 et 80 de négocier une série d'accords de licence. Dans de nombreux cas, la société japonaise me saluer à l'aéroport et de me livrer à mon hôtel pour que je puisse vous détendre avant le dîner. Pendant le trajet en deux heures de l'aéroport, mon hôte en général pourrait proposer de les aider à reconfirmer mon vol de retour. Pendant ce laps de temps, la plupart des vols outre-mer doit reconfirmation par téléphone au moins 48 heures avant le départ.

La plupart du temps, je voudrais plan en trois ou quatre jours au Japon comme je m'y attendais un séjour de deux ou trois jours à la table des négociations où un nombre important d'articles pourrait être résolu. Habituellement, je me suis retrouvé rencontre avec l'entreprise d'accueil pendant toute la durée, mais ce que je n'ai pas reconnu tout de suite, c'est que les vraies négociations n'ont pas eu lieu jusqu'à ce que la dernière réunion avant mon départ en quelques heures seulement resté.

Il n'était pas jusqu'à ce que cette situation s'est produite à plusieurs reprises, que j'ai finalement compris que «l'horloge» est devenu un acteur majeur à la table des négociations. Une fois la "lumière est venue, et je reconnus la tactique, j'ai toujours laissé mon billet de retour" open ", et en a avisé l'entreprise d'accueil dès que je suis arrivé. Ma nouvelle tactique était de rester au Japon "jusqu'à ce que les parties étaient parvenues à un accord mutuellement satisfaisant." Il n'est pas surprenant, en éliminant «l'horloge», les négociations ont commencé après le dîner le premier soir et a continué tout au long de chaque jour jusqu'à ce que je suis parti.

Leçons apprises: Ne laissez pas des délais arbitraires affecter votre négociations. Faites également attention à ne pas laisser le fait que vous êtes sur le gazon de travail de l'autre partie contre vous.

M. Newman a environ 40 ans d'expérience dans l'industrie - 28 ans dans le cadre de l'équipe Ford Motor Company de gestion et, plus récemment, en tant que Président et COO du Groupe Alliances stratégiques Consulting, Inc Son expérience des affaires englobe un large éventail d'expérience dans diverses disciplines y compris les achats, les finances, la planification des produits, planification de l'exportation, la planification d'entreprise et développement des affaires internationales.

Au nom de la Ford Motor Company et ses autres clients, M. Newman a négocié avec succès une variété de joint-ventures, accords de licences, acquisitions et désinvestissements dans le monde entier. En tant que président et chef de l'exploitation des alliances stratégiques, M. Newman a élaboré un processus de planification stratégique et opérationnelle qui a été mis en œuvre avec succès à de nombreuses opérations équipementier automobile en Amérique du Nord et en Europe, à un organisme de bienfaisance et à plusieurs petites entreprises entrepreneuriales.

cet article est traduisé en francais
l'origine de cet article (en anglai): http://ezinearticles.com/?Do-Not-Invite-the-Clock-to-the-Negotiating-Table&id=4170906