Les expériences de coaching de gestion (partie 2)

Dans notre expérience, nous avons constaté qu'il ya plusieurs raisons gestionnaires ne parviennent pas à amener les employés à voir et à reconnaître qu'ils ont un problème.

Ils supposent. Beaucoup de gestionnaires de contournement de l'étape de parvenir à un accord car ils supposent que l'employé considère le problème de la même manière qu'ils le font. Cependant, ce n'est pas souvent le cas, notamment lorsque le problème de performances est un modèle de comportement plutôt que d'un seul événement. Généralement, les gens faire des choses qu'ils perçoivent comme étant dans leur propre intérêt. Ainsi, les employés qui se rendent compte que leur comportement au travail particulier n'est pas dans leur meilleur intérêt sont plus susceptibles de changer.

Dans une situation typique de coaching de gestion - en particulier celle impliquant un modèle de comportement - un employé est susceptible de percevoir des raisons essentiellement positif pour la poursuite de son comportement. Prenez un employé dont le motif est en retard au travail. Supposons que l'employé sait ce que les heures de travail sont et a reçu des commentaires de son patron d'être en retard. Alors, pourquoi ne l'employé continuera d'être tardive? Il ou elle voit sans doute moins de conséquences négatives pour le retard que positifs - par exemple en évitant la circulation aux heures de pointe, ayant un petit déjeuner, faire la grasse matinée, ou un sentiment autonome.

Ils évitent. Une autre raison les gestionnaires ne parviennent pas à obtenir l'accord est d'éviter des situations de coaching de gestion parce qu'ils se sentent mal à l'aise face à des employés. Ils espèrent que les employés de découvrir l'erreur de leurs manières. Mais ce n'est pas probablement parce que les employés ont tendance à voir les motifs essentiellement positif pour la poursuite de leur comportement.

Ils généralisent. De nombreux gestionnaires ne parler que généralement sur des problèmes de performances d'un employé au lieu de citer les détails. Dans de tels cas, un employé n'est pas susceptible de voir que son travail est différent de ce qui est attendu ou du comportement de l'autre - en particulier en ce qui concerne des questions telles que le tournage dans les rapports en retard, en prenant plus de temps pour le déjeuner, de quitter le travail tôt, et de socialisation trop. Sauf un gestionnaire peut point spécifiquement pour ce que l'employé a accompli au cours combien de temps et comment cela se compare à un accord à l'attente ou la performance d'autres employés au cours de la même période, l'employé n'est pas tendance à penser que son comportement est un problème.

chaîne de droite, mal yo-yo. Beaucoup de gestionnaires rechercher un accord sur la mauvaise question. Ils s'efforcent d'obtenir un employé de s'entendre sur les événements qui ont mené à une réunion d'encadrement de gestion, mais manquez plus la question, plus importante - que le problème de performance se produit chaque fois que l'événement se produit. Le gestionnaire peut essayer d'obtenir un employé de convenir qu'il a présenté deux rapports en retard plutôt que d'accepter que tournant dans les rapports tardifs est un problème. La clé est ce que les gestionnaires dit effectivement à un employé.

Non ceci: «Jim, deux fois ce mois passé, vous avez tourné dans les rapports tardifs Vous savez que je m'attends à ce que tous les rapports seront terminés avant la date limite Savez-vous que vous avez tourné dans deux rapports en retard..?"

Ce: ".. Jim, deux fois ce mois passé, vous avez tourné dans les rapports tardifs Vous savez que je m'attends à ce que tous les rapports seront terminés avant la date limite Avez-vous d'accord qu'il ya là un problème qui nécessite une attention?"

Pour obtenir de l'employé de convenir qu'il existe un problème, le gestionnaire doit faire deux choses. Premièrement, il ou elle a de peindre une image mentale d'un employé qu'il ya une différence entre ce qui est attendu et ce que l'employé fait. Pour peindre cette image clairement, un gestionnaire doit juxtaposer deux éléments d'information pour un employé de visualiser:

    * Une description de ce que l'employé a fait, en utilisant peu importe les chiffres ou les faits peuvent être recueillies sur la performance de l'employé
    * Une clarification des attentes du gestionnaire de l'employé dans le domaine de la performance en cours de discussion.

Positionnement ces deux éléments d'information, en se servant des détails, permet à un employé de voir la différence entre sa performance et ce qui est attendu ou ce que font les autres.

Imaginez que l'employé a été en retard aux réunions d'équipe plusieurs fois de suite. Bien que vous n'ayez pas unique à l'employé, vous a clairement indiqué à la dernière réunion que vous vous attendiez à chacun d'être à l'heure. Dans ce cas, vous pourriez dire quelque chose comme: "Je me demande si vous êtes conscient que vous avez été en retard à quatre réunions d'équipe dans une rangée J'ai pensé que je l'ai expliqué à la dernière réunion que je m'attends à tout le monde à être à l'heure.."

Deuxièmement, le gestionnaire doit aider l'employé à comprendre les effets négatifs liés à son comportement. Imaginez que le rendement de l'employé est d'une balance. Avant une réunion coaching de gestion, l'échelle est inclinée vers le côté empilée avec toutes les raisons pour lesquelles un employé peut voir à la poursuite de son comportement. La tâche d'un dirigeant est de faire pencher la balance dans l'autre sens afin que l'employé peut voir plus négatifs que positifs associés au comportement. Ensuite, le gestionnaire sera en mesure d'obtenir un employé d'accepter qu'il existe un problème.

cet article est traduisé en francais
l'origine de cet article (en anglai): http://ezinearticles.com/?Experiences-of-Management-Coaching-%28Part-2%29&id=36566