Leadership de détail: une approche différente de l'équation de la main-d'œuvre

Le leadership dans un magasin de détail est difficile pour deux raisons. Tout d'abord, les directeurs de magasin reçoivent rarement beaucoup de formation dans les concepts de leadership. Deuxièmement, de nombreux employés de l'entreprise des politiques, il est difficile pour un gérant de magasin afin de créer une équipe efficace. Les directeurs de magasin ne sont souvent pas contrôler les heures des travailleurs à temps partiel ou le nombre d'employés à temps plein. Manpower est souvent déterminé par les ventes et les magasins reçoivent généralement une répartition des heures selon les recettes des ventes récentes de vacances a été modifiée par projetés ou autres périodes de pointe. Le résultat est à temps partiel dont les heures associés, et donc salaire, sont fonction du nombre d'heures que le magasin reçoit de l'administration centrale. Y at-il une meilleure façon? Je crois qu'il ya moyen d'une approche à deux volets, mais cette solution nécessite un changement de paradigme considérable.

Premièrement, les entreprises de détail doivent investir dans la formation d'un véritable leadership pour les directeurs de magasin. Oui, c'est une dépense, mais le retour est beaucoup plus grande. Les employés qui sont dirigés par des leaders qui comprennent et pratique les concepts d'un bon leadership sont plus susceptibles d'être engagés dans la réussite de la boutique et moins susceptibles de se déplacer le long à chaque fois une autre offre ou l'occasion se présente. Ce point est essentiel pour que la deuxième partie de cette approche réussie.

La deuxième partie de cette solution implique une réévaluation complète de la façon dont la main-d'oeuvre est attribué à chaque magasin. Comme toute organisation, un magasin requiert une certaine quantité de main-d'œuvre pour fonctionner efficacement, comme les gestionnaires, le personnel au sol, les travailleurs d'entrepôt, et les caissiers. Cette exigence est accrue par le nombre de périodes de 8 heures le magasin est ouvert. Bien sûr, certains jours sont plus occupés que d'autres (ceux qui sont peu dépendantes du type de marchandises vendues, des offres spéciales, etc), mais chaque magasin a une base de référence du personnel nécessaires pour bien rester ouverte et viable. Je définis cette ligne de base comme le nombre de personnel nécessaire au cours d'une semaine moyenne. Cela devrait être du personnel à temps plein avec salaire et avantages suffisants pour répondre aux besoins humains de base!

Pourquoi? Ces un groupe de personnes à temps plein fournit le gérant du magasin par un personnel qui est plus susceptible d'être occupé à faire le magasin succès. De plus, certains magasins ont une pléthore de directeurs et directeurs adjoints qui sont essentiellement faire ce qu'un régulier à temps plein, les non-cadres devraient être faites. Le gérant du magasin a besoin d'un certain nombre de gestionnaires subalternes, mais ils ne devraient pas être la majorité des employés à temps plein. Maintenant, la partie concernant la formation en leadership. Un bon leadership est essentiel à la création d'un personnel efficace à temps plein. Le gérant du magasin doit avoir les compétences en leadership pour former une véritable équipe. En outre, le personnel à temps plein doivent avoir une stabilité. J'entends par là un calendrier prévisible et la possibilité de vraiment devenir bon dans une partie particulière de la boutique.

Qu'en est-il un personnel à temps partiel? A moins de personnel à temps partiel seraient encore nécessaires pour couvrir les périodes de pointe, des vacances, des événements de vente, etc Mais, numéros à temps partiel seraient plus petits et plus saisonnière.

Maintenant, avant de les comptables ont une insuffisance cardiaque, regardons les coûts engagés. La formation au leadership pour la gestion et de rémunération et avantages accrus pour le personnel à temps plein plus va augmenter les coûts; pendant un certain temps. Mais, le coût supplémentaire serait de compenser une partie par le moindre coût à temps partiel, bien que ce décalage n'est pas suffisant pour couvrir l'augmentation. Une autre compensation partielle est réalisée en réduisant le nombre de gestionnaires dans un magasin. Bien que les employés à temps plein sont plus chers que les travailleurs à temps partiel, ils sont encore moins chers que les gestionnaires afin économies seront réalisées au fil du temps grâce à l'attrition. Le reste de l'augmentation sera couvert par deux facteurs et sera amorti sur une plus longue période de temps. La première est simplement l'efficacité accrue d'un magasin de personnel par des gens qui sont plus susceptibles d'être engagés dans sa réussite. L'autre est une diminution significative de la charge de rotation du personnel. Cette dépense est souvent négligée dans le détail, mais peut rapidement s'élever à un très grand nombre.

Lorsque les responsables de magasin de détail sont formés pour être des leaders et ont un personnel dévoué à temps plein, le résultat final sera un meilleur magasin de produire une meilleure marge.

cet article est traduisé en francais
l'origine de cet article (en anglai): http://ezinearticles.com/?Retail-Leadership:-A-Different-Approach-to-the-Manpower-Equation&id=5205450