La responsabilité et le rôle de leadership

Responsabilisation est devenue un de ces mots utilisés dans les organisations qui font grimacer les gens. Il ya quelques années, quand je me lancé pour le domaine du leadership, il semble que presque chaque mot seconde émanant de la bouche des gens a été la «responsabilité», empêtré avec un autre mot populaire: «. Autonomisation» Les deux sont devenus presque frère et soeur, de tomber sur la langue des gens comme pour signifier leur compréhension éclairée de leadership. Toutefois, si la responsabilité est d'avoir tous les moyens de fond dans les organisations, beaucoup de travail est nécessaire pour rétablir sa crédibilité.

Pour commencer, nous avons besoin de comprendre exactement ce qu'on entend par le mot responsabilité. Peut-être nous avons besoin pour le repositionner dans le vocabulaire des organisations. À certains égards, il est devenu un mot péjoratif. Lorsque les organisations en place des initiatives visant à responsabiliser les employés tout en s'assurant qu'ils sont responsables, ils sont en effet bureaucratiser les efforts visant à favoriser l'initiative.

Pour engager les cœurs et les esprits de personnes l'exige, entre autres, la création d'un environnement dans lequel ils veulent prendre l'initiative, être créatif, et en accepter les conséquences de leurs actes, à la fois positifs et négatifs. Cela met en évidence le facteur dominant dans les organisations, et il est le leadership: comment il est prôné et pratiqué.

Préconiser la responsabilisation des employés alors que dans le même souffle pas la modélisation des comportements nécessaires compromet les efforts de la direction. Lorsque les employés croient vraiment qu'ils sont en mesure de partager le pouvoir et la prise de décision, il sera le début d'un communiqué torrentielles de la créativité et l'innovation. Les gens ne peuvent pas être habilité; lieu, les gens se prendre en charge. La créativité et l'innovation ne sera possible que lorsque les gens se sentent en sécurité à expérimenter et à prendre des risques calculés afin d'améliorer les processus de travail et de servir les clients et les citoyens à mieux.

Le parapluie global de tout cela est la création de l'apprentissage des cultures dans les organisations. L'émergence d'une organisation apprenante signifie que les gestionnaires * * tout le monde et le personnel sont dans le processus de co-création d'un avenir partagé. Fonctionnant en parallèle avec ceci est l'acceptation croissante de la responsabilité personnelle que les gens se prendre en main.

Il est important de souligner la distinction entre l'autonomisation des gens et les gens se prennent en charge. Trop souvent, nous entendons parler du personnel d'être habilité par les gestionnaires. Mais les gens sont vraiment «le pouvoir? Ou est-ce un processus d'auto-initiation, dans laquelle l'individu assume personnellement la responsabilité de prendre des initiatives et à se motiver? Les gestionnaires fixent contexte, un environnement favorable. Réfléchir sur les mots de l'auteur Harrison Owen: "Si je vous donner, dans une certaine mesure vous êtes en mon pouvoir."

Dans son livre Le Principe Oz: Obtenir des résultats par la responsabilisation, Roger Connors présente une définition de la responsabilité:

"Une attitude de constamment se« Que puis-je faire pour s'élever au-dessus ma situation et atteindre les résultats que je désire? C'est le processus de «le voir, le posséder, de le résoudre, et de le faire." Il nécessite un niveau de participation que comprend la réalisation, de conservation, et de manière proactive pour répondre à des engagements personnels. Il est une perspective qui englobe à la fois les efforts actuels et futurs, plutôt que réactive explication et historique. "

L'essence de ce qu'il dit, c'est que nous avons besoin d'un changement de paradigme dans la façon dont nous nous approchons de la reddition de comptes. Tenter de résoudre les problèmes d'aujourd'hui avec des solutions d'hier ne conduit qu'à la frustration et le stress de la part de tout le monde. La haute direction devient frustré avec combien de temps il prend pour changer les comportements et voir les résultats. Le personnel se méfient des nouvelles initiatives, leur circonscription jusqu'à ce que les nouveaux venus le long. Les cadres intermédiaires se sent déchirée entre les deux groupes, car il tente de répondre aux besoins des deux. La conséquence est stressé cadres intermédiaires.

Pour transcender vers un nouvel état de la co-création signifie que la culture de la victimisation doit prendre fin. Connors décrit cette culture que le refus de prendre en charge pour le comportement et les actions. Les excuses sont la norme, le blâme est attribué à chaque fois qu'il les flux les plus faciles. Il ya une tension créatrice entre les droits des employés, ce qui est bien établi, par rapport à la responsabilité et la reddition de comptes, ce qui est bien moins développé.

Jusqu'à ce que nous collectivement parvenir à une compréhension commune des questions relatives à la reddition de comptes, il sera extrêmement difficile de réaliser la création de solides cultures d'apprentissage dans nos organisations. Voici quelques questions qui contribueront au dialogue qui est nécessaire dans les organisations. Il est particulièrement important pour aborder un tel dialogue dans une perspective intégrée, dans laquelle les éléments de l'organisation apprenante sont inclus.

1. Comment pouvons-nous obtenir de la platine et commencer à co-créer collectivement des organisations qui sont fondés, en partie, sur le principe de la responsabilité personnelle et la responsabilité?

2. Si nous ne parvenons pas à embrasser l'idée de responsabilité individuelle, quel est l'impact sur le service aux clients et aux clients?

3. Quelles sont les conséquences à long terme de ne pas prêter attention à cela et initier un dialogue et d'action pour apporter des changements?

4. Quel est le rôle de leadership de gestion à cet égard, et en particulier, quelles sont les conséquences lorsque les gestionnaires de renoncer à leur personnel qui prennent des risques, mais qui font des erreurs?

5. Comment pouvons-nous nous éloignons d'une culture du blâme et d'embrasser une culture de l'apprentissage de ses erreurs?

6. Comment pouvons-nous transcender le niveau de responsabilité personnelle à l'une de responsabilité mutuelle (par exemple, entre les équipes)?

Alors que nous avançons sur le chemin vers l'illumination personnelle et collective, nous devons continuellement nous rappeler de l'interconnexion entre les nombreux éléments qui influent sur l'avenir de nos organisations. La responsabilité est étroitement liée avec les composants qui forment la base pour la création de l'apprentissage des cultures. Sur la plus haute importance, c'est que nous devons constamment nous rappeler que la responsabilité n'est pas une chose, mais plutôt, il est sur les gens. Et en tant que telle, la responsabilité doit faire partie de cette conversation importante.

James Taggart a été un étudiant de leadership depuis plus de 15 ans, consacre plus d'une décennie de travail appliquées dans le développement du leadership, l'apprentissage organisationnel et le renforcement de l'équipe. En tant que leader d'opinion, il a initié et dirigé plusieurs projets de gestion du changement. Il est également un économiste, et a mené des recherches sur le fonctionnement du marché du travail, l'innovation et la compétitivité industrielle.

En plus d'une maîtrise en économie, Jim est titulaire d'une maîtrise en leadership et l'apprentissage organisationnel. Il est un membre actif de Toastmasters International et actuellement président de son club.

cet article est traduisé en francais
l'origine de cet article (en anglai): http://ezinearticles.com/?Accountability-and-the-Role-of-Leadership&id=2668839