Gestion des fournisseurs de troisième partie de services logistiques

Introduction

En théorie, la décision d'externaliser est entraînée par le choix de l'entreprise de se concentrer sur les compétences de base, ou dans sa quête d'améliorer les niveaux de service à la clientèle, ou, comme on s'efforce de développer des processus plus efficaces. En réalité, il est surtout lié à des coûts, plus particulièrement, la nécessité de réduire le prix de base existantes. Quel que soit le conducteur, entrer dans le monde des activités de logistique externalisée peut être un exercice difficile, même pour ceux qui sont bien préparés ou ont eu une expérience précédente.

La phase de création commence avec l'initiale «aller ou pas aller" processus de décision et s'étend à travers la mise en œuvre effective et la gestion du changement des processus nécessaires à la transition vers le modèle de sous-traitance. La phase de gestion comprend les processus nécessaires pour assurer la bonne gestion opérationnelle de la relation commerciale avec le prestataire de services. La phase de développement implique le passage d'une relation d'affaires opérationnelles à une relation d'affaires plus stratégique et concertée.

Les paragraphes qui suivent traitent chaque phase du cycle de vie sous-traitance et sont destinés à fournir des conseils pour ceux qui ont déjà externalisé, ou envisagent de sous-traitance, tout ou partie de leurs fonctions logistiques.

Etablir la relation - facteurs clés de réussite

Trop souvent, l'importance d'un champ d'application bien défini de travail (ce que vous voulez que le prestataire de services à faire) est négligé. Une des plus grandes frustrations de fournisseurs de services logistiques est le manque d'informations de qualité qui est fourni dans le cadre du processus d'appel d'offres. Chaque tâche au sein de chaque processus doit être clairement documenté. Cela est particulièrement important lorsque vous avez des besoins particuliers en dehors de ce qui serait normalement considéré comme une pratique standard. Fournir des informations détaillées doivent s'étendre au-delà d'une définition approfondie des processus à exécuter. Elle devrait également inclure la fourniture d'expédition suffisante et le débit des données. Cela permettra au fournisseur d'établir la meilleure réponse possible et la plus rentable à vos besoins.

Les données moins plus le coût est susceptible d'être - le fournisseur sera toujours ajouter une prime pour couvrir l'incertitude.

Il est important que les attentes de niveau de service sont clairement définies. Il devrait également y avoir une différenciation entre vos exigences de la norme et les exigences non-standard. Même si 99% de vos commandes sont expédiées dans les envois standard, vous devriez toujours avoir tous les services non-standard inclus dans le champ de travail et le calendrier d'établissement des coûts.

Établir des mesures de rendement bien définis auront deux avantages majeurs. Premièrement, il fera en sorte qu'il n'y ait pas d'ambiguïté quant à ce que les attentes sont de niveau de service. Et d'autre part, tout aussi important, il veillera à ce que le prestataire de service sait exactement comment la mesure du rendement est déterminé et comment il est calculé. Comme une performance DIFOT exemple, lorsqu'elle est calculée sur la ligne pour le taux de remplissage est possible de peindre une image très différente de la performance DIFOT lorsqu'elles sont fondées sur l'ordre complète le taux de remplissage. 9 sur 10 lignes livrées dans leur intégralité sur le temps donne un rendement de 90% DIFOT lorsqu'elle est calculée sur une base poste. Lorsqu'elle est calculée sur la commande complète l'DIFOT est de 0%.

Un processus de discipline dans la gestion des fournisseurs est essentielle. Il ya une perception selon laquelle une fois que vous sous-traiter, vous perdez le contrôle. La réalité est que si c'est fait correctement, le contrôle est augmenté, pas dilué. Afin de maintenir le contrôle, le client doit prendre la responsabilité du processus de gestion des fournisseurs. Ils doivent définir la méthodologie de reporting et de format, ils doivent mettre en place le calendrier des rapports et le calendrier, et surtout, ils doivent mesurer et surveiller la performance rigoureuse et constante.

Le facteur le plus critique qui déterminera le succès ou l'échec de tout processus de sous-traitance ou l'activité est la sélection de la personne qui sera chargée de la gestion de la relation avec le prestataire de services. Il faut reconnaître que l'ensemble des compétences requises pour gérer les relations avec les fournisseurs est très différente de l'ensemble des compétences requises pour gérer les activités au jour le jour d'une opération logistique. Cela ne veut pas dire que les compétences existantes ne sont pas transférables, ni qu'il soit suggéré que les compétences requises ne peuvent être appris, il est toutefois recommandé que les critères de sélection ne devrait pas être fondée sur la connaissance opérationnelle seul. l'aptitude du candidat en matière de compétences de communication, de négociation et de facilitation devraient également être examinées avec soin.

Pièges courants

Trop souvent, la structure de l'accord entre les parties est développé d'une manière qui ne sera pas nécessairement l'appui des exigences d'affaires dynamique de la relation. La méthode traditionnelle d'incorporer les besoins de l'entreprise dans le contrat tend à restreindre la quantité de souplesse opérationnelle de la relation. Une des meilleures façons d'y parvenir est de fait de séparer les termes et conditions des exigences d'affaires. Cela peut être fait en incluant la portée des travaux, la liste de prix, les attentes de niveau de service et les mesures de rendement comme addenda au contrat. Nonobstant les exigences spécifiques de gouvernance d'entreprise de l'organisation, la segmentation du marché peut également supprimer le besoin d'approbation de la direction juridique et supérieurs des changements aux exigences des entreprises qui sont sans rapport avec les termes et conditions de l'accord.

La valeur de veiller à ce que la formation adéquate a été entrepris avant la transition est souvent sous-estimée. Ce principe s'applique également lors du passage d'une source dans une opération sous-traitance pour la première fois ou lors du passage d'un fournisseur à l'autre. Trop souvent, nous tenons pour acquis le montant des connaissances opérationnelles qui sont détenus par un nombre limité de personnel clé. Pas même les meilleurs procédés et le plus documenté permettra de saisir ce type d'information. Il est essentiel qu'il y ait un processus de transfert de ces connaissances avant la transition.

Pas assez de temps et d'efforts qui sont investis dans la planification de la transition. Un chef de projet devra être attribué et un plan détaillé des projets préparés en vue de faciliter la transition. Le plan devrait inclure non seulement les aspects physiques du transfert, mais également inclure des éléments tels que les tâches de communication et de formation. Il est beaucoup trop facile d'oublier un certain nombre de tâches - dont beaucoup ont le potentiel d'impact sur la réussite de la transition.

Gérer et développer les relations

Bien que le diagramme A montre le «gérer» et «développer» les phases des activités indépendantes ne sont certainement pas mutuellement exclusives. Un processus rigoureux de gestion des fournisseurs sera le catalyseur pour l'élaboration d'une solide relation d'affaires.

Développer des techniques de saine gestion vous permettra de surveiller et de mesurer les coûts et l'efficacité des processus qui sont utilisées pour répondre aux attentes de niveau de service. Développer une solide relation d'affaires avec votre fournisseur de service vous permettra de collaborer efficacement lors de l'élaboration et la mise en œuvre de nouvelles stratégies et solutions.

Les techniques de gestion

La chose la plus importante à retenir sur la gestion de la relation fournisseur, c'est que c'est un processus qui doit être traité comme tel. Tel que mentionné précédemment, le client doit assumer la responsabilité de ce processus et ils doivent mesurer et surveiller la performance rigoureuse et constante.

Lors de la détermination du type de mesures de rendement qui sont nécessaires pour gérer la relation, il est extrêmement important de distinguer entre les données opérationnelles et des mesures que le fournisseur aura besoin pour gérer l'entreprise et les mesures clés qui seront utilisés pour gérer leur rendement. Du point de vue des fournisseurs, il est pratiquement impossible d'éviter d'avoir à collecter des quantités importantes de données ou de disposer de plusieurs mesures opérationnelles pour exécuter avec succès une opération efficace. Du point de vue des donneurs d'ordre, il ya eu une tendance à faire de même. L'astuce est toutefois d'avoir un peu que possible - nous devons donc essayer d'identifier ce que sont vraiment les principales mesures - celles qui ont le potentiel pour vous tenir éveillé toute la nuit si elles sont sur la bonne voie.

Lors de l'établissement du processus de gestion, un examen sérieux devrait être accordée à essayer d'obtenir un engagement du fournisseur à fournir un gestionnaire de programme dédié. Idéalement, cette personne ne devrait avoir aucune vente directe ou toute responsabilité opérationnelle directe. La personne peut agir comme un point de contact unique pour toutes vos communications, la coordination interne et les besoins d'escalade. Plus important encore, ils peuvent devenir votre représentant au sein de leur organisation. On pourrait faire valoir que ce type d'arrangement n'est possible que si vous êtes une grande organisation traitant de grands fournisseurs de services qui, en théorie, sont plus susceptibles d'avoir les ressources nécessaires. Les ressources nécessaires, mais sont par rapport à la taille des entreprises et de l'importance que chaque partie accorde à la relation. Une organisation de petites ou moyennes entreprises seront mieux servis par la recherche d'une relation avec un fournisseur de services de taille petite ou moyenne lequel les deux parties peuvent grandir et se développer ensemble.

La fréquence et le format de l'interaction entre le client et le prestataire de services peut varier, mais comme une règle simple - plus c'est mieux. Un processus de meilleures pratiques de gestion du fournisseur comprendra quotidienne, hebdomadaire et mensuelle de rapports opérationnels ainsi que d'une face correspondant à la réunion en personne ou par téléconférence.

L'interaction quotidienne pourrait inclure un appel téléphonique ou de messagerie vocale prévue à partir du gestionnaire des opérations résumant les activités de la journée précédente et la façon dont les choses se présentent en ce qui concerne la journée à venir. Un rapport quotidien peuvent être envoyées par courrier électronique à toutes les parties prenantes qui énumère toutes les commandes expédiées et surtout ceux qui n'ont pas été expédiées et les raisons.

Une revue hebdomadaire de fonctionnement est entrepris pour déterminer la performance du fournisseur dans des domaines clés. La réunion hebdomadaire n'est pas aussi détaillé que la réunion mensuelle, mais se concentre essentiellement sur les trois mêmes zones. Ces volume débit étant, les performances des processus et des coûts de traitement. Le volume est tout simplement le débit de données utilisé pour surveiller l'activité des entreprises, la performance des processus et des mesures de coût du processus sont utilisés pour surveiller le niveau de niveau de service et la rentabilité de l'activité externalisée. La majorité de ces mesures devrait être défini avec des limites supérieure et inférieure et dans une perspective de gestion, vous devriez être intéressés par ces mesures qui sont sur la bonne voie - la gestion par exception. Compte tenu de la procédure régulière, ces examens peuvent être efficaces indépendamment des conditions météorologiques, ils sont tenus en face à face ou par téléconférence.

Si possible, la revue mensuelle d'exploitation devrait avoir lieu comme une rencontre face à face. Cette réunion devrait être un résumé des précédentes réunions hebdomadaires, mais inclut davantage l'accent sur l'examen et la validation des coûts d'exploitation et traiter les questions relatives aux niveaux de service ne répond pas aux attentes.

Une chute commune de nombreux processus de gestion des fournisseurs est l'incapacité des deux parties à veiller à ce que les actions qui pourraient résulter de l'avis sont effectivement réalisés. Il devrait y avoir un processus formel de capturer et de contrôler l'attribution des tâches ou des actions provenant de l'avis hebdomadaires et mensuels de fonctionnement. Ce processus devrait dresser la liste des tâches, la personne responsable et les délais pour l'achèvement. Tous les propriétaires de la tâche devrait être tenu d'assister à des réunions d'examen différents pour fournir une mise à jour de leurs progrès. Bien qu'il soit principalement utilisé comme un outil de suivi des tâches du fournisseur, ce processus peut également être utilisé pour capturer les tâches pour lesquelles le client est responsable.

Il est également nécessaire d'entreprendre un examen stratégique de la relation d'affaires. Ces examens sont mieux exécutées sur une base trimestrielle et comprendra un bref résumé de la performance opérationnelle du trimestre, mais le principal objectif de celui-ci est de créer un forum pour les deux parties de partager leurs initiatives stratégiques. En plus d'être moins tactique porté l'une des principales différences de ces réunions est que le prochain niveau de la gestion des deux organisations devraient participer à ces examens. Ces réunions sont les éléments qui constituent le cadre pour développer des relations à long terme et nous espérons favoriser une approche de collaboration pour atteindre des objectifs communs.

Développer des relations

Une relation fournisseur retenu ne se développera jamais s'il n'y a pas un avantage mutuel pour les deux parties. À la fin de la journée, l'objectif des deux parties est de réaliser un profit. Si vous avez des attentes élevées du niveau de service vous ne pouvez pas réaliste de s'attendre à la solution la moins chère des coûts de toujours répondre à ces attentes. Ne pouvez-vous raisonnablement attendre d'ajouter des processus supplémentaires pour un plan de travail sans attendre une augmentation des coûts.

S'assurer qu'il y ait une communication ouverte et honnête aidera à accélérer le processus de développement de la confiance entre les parties. Il y aura toujours des informations qui ne peuvent pas être partagés, mais dans tous les autres cas les deux parties devraient s'efforcer d'être aussi transparent que possible. Tout changement de circonstances qui pourraient se répercuter sur le succès de la relation doivent être communiqués et discutés le plus tôt possible. Ces principes sont applicables non seulement aux aspects stratégiques de l'entreprise, mais devraient également être adoptées lorsque des éléments d'adressage opérationnels tels que les changements aux niveaux de performance et de coûts. Cette approche peut donner lieu à des discussions difficiles, mais plus vite que ces changements sont abordés plus il est probable qu'une solution satisfaisante sera atteint.

Le fournisseur doit s'efforcer d'obtenir une connaissance approfondie de l'entreprise. Cela ne s'applique pas seulement au processus pour lequel ils sont responsables, mais doivent également inclure les activités en amont et en aval. Le processus d'acquisition ou le transfert de cette connaissance doit être la responsabilité des deux parties. Le client doit également faire tous les efforts pour partager autant d'informations que possible avec le fournisseur, car cela pourrait aider à identifier les possibilités de réduction des coûts ou l'amélioration des processus. À la fin de la journée - il ya encore un intérêt à veiller à ce que l'activité externalisée fonctionne aussi efficacement que possible.

Avec la connaissance vient la possibilité pour le fournisseur d'ajouter une valeur significative. Soit alors vous aider à améliorer vos processus et résoudre vos problèmes. Impliquez-les dès que possible dans le développement d'initiatives stratégiques. Considérez cela comme des conseils gratuits, mais ne sous-estimez pas la valeur qu'ils pourraient ajouter. Ne pas oublier le fait qu'ils ont une abondance de solutions autres clients à tirer. Cette approche permettra aussi de s'assurer qu'il ya partage de la propriété et la responsabilité de la solution.

Il est important de respecter l'expertise du fournisseur. Nous oublions parfois que, par suite de notre décision d'externaliser, nous sont par défaut en reconnaissant que notre fournisseur peut effectuer le processus de meilleur ou moins cher que ce que nous avons pu faire nous-mêmes. Il ya une tendance, en particulier pour les sous-traitants première fois, de ne pas vouloir lâcher les rênes opérationnelles. Soit le fournisseur faire ce qu'ils ont été engagés pour faire et concentrer vos énergies sur le développement des aspects les plus stratégiques de l'entreprise.

Le vieil adage selon lequel client a toujours raison doit être activement contesté par les prestataires de services quand il s'agit d'évaluer la validité de leurs clients actuels ou futurs de la chaîne logistique. La dernière chose que vous devriez attendre d'un fournisseur est pour eux d'aller de l'avant et mettre en œuvre une initiative juste parce que vous croyez que c'est la bonne solution. S'ils voient qu'il ya des risques ou il ya une solution plus viable, le fournisseur doit avoir le courage de vous inscrire à leurs préoccupations et d'offrir une solution alternative.

Un effort concerté doit être fait pour établir un certain nombre de relations au sein de l'organisation du fournisseur. En plus de la normale peer-to-peer relation, il est également important de développer des relations à la fois aux niveaux supérieurs et à des niveaux inférieurs au sein de l'organisation. Les relations de niveau inférieur aidera à créer des avantages opérationnels alors une relation au niveau chef de la direction, par exemple, se traduira par plus d'avantages stratégiques. Il est également raisonnable de s'attendre à ce que le prestataire de services peut vouloir adopter une stratégie similaire au sein de l'organisation du client. Les commentaires précédemment stratégiques sont les forums idéal pour établir et promouvoir un certain nombre de relations au sein de l'organisation de votre fournisseur.

À l'autre extrémité de l'échelle d'un mot de la fin de la prudence - d'éviter la fatigue relation. Relations fatigue se fera dans les relations fournisseur ailleurs réussi et à long terme lorsque les deux parties commencent à faire preuve de complaisance sur les disciplines nécessaires pour soutenir un processus efficace de gestion des fournisseurs. Les symptômes de cette "condition" manifestant notamment l'annulation ou le report des examens opérationnels sur une base régulière, de laisser glisser les lignes de temps pour la présentation des rapports sur le rendement ou des rapports d'accepter que sont incomplètes. L'énigme de la fatigue relation est qu'il sera très probablement commencer à se produire lorsque la performance opérationnelle est à son apogée.

Scott Leydin est un consultant indépendant de gestion de chaîne d'approvisionnement spécialisée dans la réduction des coûts de la chaîne logistique, 3e partie de la logistique de gestion des fournisseurs de services et troisième partie des études de marché de la logistique.

Il travaille en étroite collaboration avec les sociétés d'importation et de distribution et les aide à réduire leurs coûts de chaîne d'approvisionnement et de gérer efficacement leurs fournisseurs de troisième partie de la logistique du service (3PL).

cet article est traduisé en francais
l'origine de cet article (en anglai): http://ezinearticles.com/?Managing-3rd-Party-Logistics-Service-Providers&id=2640051