Trop souvent, les personnes qui sont excellents à être contributeurs individuels sont déplacés vers des rôles de gestion au sein de l'organisation sans que la personne la promotion de leur savoir vraiment s'ils ont les compétences nécessaires pour être un gestionnaire. En outre, l'individu d'être promu n'est pas toujours accès à la formation, de coaching ou d'un mentor pour les aider à se préparer pour le nouveau rôle et les responsabilités supplémentaires qu'ils doivent effectuer en tant que gestionnaire. Certaines personnes seront plus performants dans un rôle de gestion - ils ont juste besoin de l'appui pour réussir. D'autres le font en dépit d'un manque de soutien de la société. Et, d'autres ne sont tout simplement pas la gestion du matériel ou, franchement, n'ont aucun intérêt dans un tel rôle.
Examinons trois études de cas. Étude de cas 1
Sam, un responsable de l'unité d'affaires d'une entreprise de télécommunications m'a dit qu'il avait cette personne vraiment formidable technique, Ted, qui faisait un travail phénoménal. Sam sentait qu'il était prêt pour une promotion et lui propose un rôle de superviseur avec le soutien de son patron, le vice-président de l'unité commerciale et avec le soutien des RH. nouveau rôle de Ted serait la supervision du groupe technique de cette unité d'affaires en particulier. Toutefois, Ted semblait avoir de la difficulté à s'adapter à son nouveau rôle. Il n'a pas pu obtenir le groupe de travail en équipe, ne pouvait pas gérer les conflits qui ont surgi et les employés ont commencé à se plaindre qu'il ne savait pas ce qu'il faisait. En analysant la situation en outre, un certain nombre de choses étaient évidentes:
* Ted n'a jamais été dans un rôle de supervision avant - soit à cette société ou à toute autre, il avait toujours été un contributeur individuel. Il n'a même jamais dirigé une composante d'un projet.
* L'équipe de Ted était maintenant surveiller ses pairs ont été précédemment; beaucoup d'entre eux voyaient en lui un «ami», pas un ". Manager" Il avait du mal à essayer de superviser un groupe d'individus qui étaient des amis.
* Ted avait exceptionnellement solides compétences techniques, mais n'avait pas les compétences de gestion - par exemple, il n'avait jamais fait une présentation, négocié pour quelque chose, géré un conflit, ou a participé à un examen du rendement ou des objectifs fixés / objectifs. Ce sont toutes les compétences dont il aurait besoin pour être efficace dans son nouveau rôle.
Quand j'ai suggéré que parler à Sam de Ted et savoir ce qu'il voulait, Sam a été surpris par ce qu'il a appris. Ted a été heureux dans son rôle en tant que contributeur individuel - il aimait ce qu'il faisait. Il ne voulait pas être dans un rôle de supervision. Il était mal à l'aise d'autres la gestion. Il n'avait pas d'importance si l'entreprise lui a fourni un mentor ou l'a envoyé à la formation, il n'était tout simplement pas intéressés par une promotion. Il a été dit préoccupé par Sam qu'il n'était pas intéressé à aller jusqu'à parce qu'il a pensé qu'il pourrait perdre son emploi et ne pas tout le monde veut monter dans une entreprise de toute façon? Serait-il pas étrange s'il ne voulait pas?
Nous ne pouvons pas dire avec certitude que la formation ou d'un mentor n'aurait pas aidé Ted. Peut-être qu'il allait briller en tant que superviseur. Toutefois, il ne serait pas n'importe comment beaucoup de formation de l'entreprise à condition Ted, ce n'est pas le rôle qu'il voulait.
Il voulait rester dans son rôle actuel - où il a fait très bien et a été un atout pour l'entreprise. Peut-être, s'il avait été poussé dans un rôle de supervision, il aurait quitté l'organisation pour aller à une autre société et faire le travail qu'il aimait.
Résultat: Ted fut renvoyée à son rôle précédent et a été très heureux. Il a continué à être très productif et un atout pour l'entreprise. Quelqu'un qu'ils pouvaient compter sur de faire le travail sans surveillance.
Étude de cas 2
Anna, un vice-président des ressources humaines pour une entreprise de fabrication a noté que Josué était un excellent employé. Il avait de fortes compétences techniques et les rares fois où il avait mené une composante majeure d'un projet en tant que chef d'équipe, il avait fait un excellent travail - les personnes qui venaient à lui pour cette partie du projet lui semblait et le respectaient , et le travail se fait sur les délais et le budget. La même chose ne peut pas dire pour toutes les équipes de projet. Cependant, depuis qu'il a été déplacé vers un rôle de supervision, il semblait avoir des difficultés à gérer son équipe de 5 personnes. Anna avait été sûr que Josué était parfait pour ce rôle, mais elle a désormais mis en doute sa décision de pousser à être promu. A été son jugement de Josué que commencer? Anna a cru qu'elle était habituellement un grand juge des individus et leur potentiel au sein de l'entreprise. En regardant plus à la situation, voici ce que j'ai appris:
* Josué avait fait un excellent travail de gérer un peu d'équipes de projet de faible parce que ses compétences techniques ont été assez fort et l'équipe s'appuie sur son expertise.
* Joshua était extrêmement intéressé par le rôle de surveillance, mais n'a pas vraiment eu une idée de ce qu'on attendait de lui.
* Joshua n'avait pas été fourni de coaching sur ce qui est attendu de lui en tant que superviseur. Vendredi, il a été promu et le lundi il a été maître.
* Joshua n'a jamais eu de formation en gestion de type critique
En discutant avec Joshua, il était satisfait de sa promotion. Il a toujours voulu être dans un rôle de leadership et de cette position de contrôle est une étape dans cette direction. Il a juste besoin de plus de soutien de la société pour s'assurer qu'il était prêt pour le rôle et pourrait être efficace en tant que superviseur dans l'entreprise. Il avait besoin de savoir ce qui était attendu de lui dans un tel rôle.
Résultat: Joshua a été fourni un mentor qui avait 5 ans d'expérience au sein de l'entreprise dans un rôle de gestion. Il a également été envoyé à un 5 jours de gestion de cours de formation de base qui a couvert "Gestion 101" sujets-type. Le stage de 5 jours a été soutenue par l'accès à un portail où Joshua a pu obtenir des conseils d'autres autorités de contrôle et de l'instructeur et aussi de partager ses histoires avec les autres. Il a profité du portail pendant 6 mois après la fin de la formation. Après une année dans son nouveau rôle, Joshua s'installe, très bien et est efficace en tant que superviseur.
Étude de cas 3
Beth a travaillé avec une firme de marketing depuis plus de 3 ans depuis elle est diplômée d'université avec un baccalauréat en marketing. Elle a été un chef d'équipe sur un petit nombre de projets nécessitant le soutien de son ministère et a pris l'initiative de quelques projets internes qui n'étaient pas liés à son rôle. Elle est définitivement un joueur d'équipe et a fait un excellent travail sur les projets qu'elle a travaillé. Jim, le vice-président de l'expérience client (son patron), a reconnu son travail acharné. Il veut lui accorder une promotion parce qu'il croit qu'elle peut gérer le groupe l'expérience client (3 personnes) très efficace. Lorsque Jim a parlé avec HR, ils étaient en faveur de la promotion à un rôle de gestion, mais a estimé qu'il était important d'abord de fournir une formation Beth pour construire ses compétences en gestion.
L'entreprise avait un programme de développement interne de gestion pour les nouveaux gestionnaires. Il comprenait une formation dans les compétences suivantes:
* Le coaching d'autres
* Les examens du rendement et l'établissement d'objectifs
* compétences de leadership de l'équipe
* Communication et techniques de présentation
* Les compétences générales de surveillance (principalement axée sur la compréhension des politiques et procédures au sein du cabinet)
* Entrevue de sélection et les compétences
Le programme couvrait une période de deux semaines et les participants devaient faire le jeu de rôle et d'élaborer un plan d'action sur la façon dont ils appliquent leurs compétences après la fin du programme et ils ont été dans leur nouveau rôle. Ils ont été retirés du travail pour les deux semaines pour participer au programme.
Jim rattrapé avec l'instructeur après la première semaine du programme pour voir comment il allait. Il a entendu quelques informations intéressantes:
* Beth a été définitivement se mettant dans la formation et vraiment essayer, mais elle ne pouvait pas l'air de saisir le contenu
* Son jeu de rôle ne s'améliorait pas, de nouveau, pas faute d'avoir essayé - ses compétences ne semblait pas à faire mieux, peu importe combien elle a essayé
Jim a décidé de lui trouver un coach, quelqu'un dans un rôle de gestion (semblable à la position qu'elle irait en) dans l'entreprise qui peut l'aider à construire ses compétences. Il s'approcha de ses pairs, Andrea, au ministère des Finances et demandé de l'aide. Andrea a été heureux d'aider et a suggéré que Anna, un gestionnaire de 3 années qui ont suivi le programme et a eu tout à fait un certain nombre de défis à l'adresse serait un grand ajustement. En bref, Anna est devenu entraîneur de Beth - quelqu'un remue-méninges avec Beth pourrait, en jouant le rôle pratique, et répondre aux questions Beth avait.
Vers la fin de la deuxième semaine du programme, Jim a de nouveau demandé l'instructeur pour un rapport d'avancement sur Beth. Il n'y avait pas beaucoup d'amélioration - encore une fois, elle a travaillé dur et vraiment essayer mais ayant un peu de difficulté. Elle était certainement capable, mais il hésitait à prendre les devants et a été facilement bousculé par d'autres. Elle semblait se préoccuper de la façon de satisfaire tout le monde et veiller à ce que tout le monde l'aimait et son ressenti d'être leur ami. Jim a décidé de parler à Anna, l'entraîneur de Beth. Anna accord avec la perception de l'instructeur de de Beth. Elle était une personne formidable, mais, franchement, n'était probablement pas encore prêtes à assumer un rôle de gestion où elle peut avoir à prendre des décisions difficiles.
Résultat: Jim parlé à Beth. Il a salué son éthique de travail et ses efforts pour l'entreprise. Toutefois, il a estimé qu'à ce stade, elle n'était probablement pas tout à fait prêt pour un rôle de gestion dans l'entreprise et travaillera avec elle afin que dans un an ou deux, elle a été préparée. Beth convenu. Alors elle se sentait la session 2 semaines de formation a été une grande expérience, elle a réalisé qu'elle n'était pas vraiment prêt à prendre ce genre de responsabilité à l'heure actuelle. C'était certainement un rôle et la responsabilité qu'elle voulait à un moment donné, mais elle s'est rendu compte qu'elle n'était pas prête pour cela encore. Anna allait continuer à être l'entraîneur de Beth et un mentor pour aider à Beth atteindre ses objectifs.
Sommaire
Alors, où suis-je en venir? Il est important que les organisations ont un plan en place pour déplacer les employés à travers les rangs quand ils sont prometteurs. Toutefois, il est OK si les employés ne veulent pas monter. Si ces employés continuent à contribuer à l'organisation et sont utiles, ils ont vraiment besoin de se déplacer dans un rôle de gestion? Je ne le pense pas. Pour les employés qui ne veulent monter mais qui ne sont pas prêts, c'est OK aussi. Ces personnes ont promesse - vous avez vu quelque chose en eux qui vous donnait envie de les promouvoir. Donnez-leur le soutien et l'encouragement dont ils ont besoin pour rester avec l'organisation jusqu'à ce qu'ils soient prêts. Ce ne sont pas employés que vous voulez perdre à une autre organisation. Le défi est avec les employés qui sont intéressés à un rôle de gestion, mais n'ont pas les compétences nécessaires pour être en un seul. Vous aurez besoin d'évaluer ces employés supplémentaires afin de déterminer ce qui suit:
* Peuvent-ils obtenir ces compétences par la formation et le coaching? Si c'est le cas - et vous avez une position pour eux - les aider! Fournir eux ce dont ils ont besoin et un mentor pour les guider.
Ou
* Sont-ils tout simplement pas adaptée pour un tel rôle? Et si non, pourquoi pas? Sont-ils pas un ajustement culturel? N'ont-ils pas la capacité de gérer les autres? Quel chemin doit-il prendre? Pouvez-et doivent-ils rester dans l'organisation si elles ne sont pas un ajustement culturel? Pourquoi n'ont-ils pas la capacité d'être un gestionnaire - est-ce une question de «volonté» ou «compétences?" "Skill" peut être pris en compte; «volonté» est beaucoup plus difficile.
cet article est traduisé en francais
l'origine de cet article (en anglai): http://ezinearticles.com/?Is-Every-Employee-Suited-For-a-Management-Role?&id=3857797
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