Approches pour résoudre les conflits interpersonnels en milieu de travail: un aperçu pour les gestionnaires

Introduction

Parce que chacun de nous possède un ensemble unique de caractéristiques personnelles, les conflits occasionnels de la personnalité ou de l'intérêt avec les autres sont un fait regrettable mais inévitable de la vie. En outre, puisque nous passons une grande partie de notre vie au travail, fonctionnent souvent sous des pressions et des contraintes qui agissent comme des facteurs aggravants, les lieux de travail ont tendance à devenir un site principal de conflits inter-personnels. Si ces querelles ne sont pas résolues de façon équitable et en temps opportun, le résultat obtenu généralement négative, non seulement pour les personnes directement concernées, mais aussi pour les co-travailleurs et même des organisations dans son ensemble.

D'un autre côté cependant, des preuves et l'expérience montrent que les conflits en milieu de travail est souvent symptomatique d'un environnement sain, dynamique et vibrante interne. En effet, il est souvent dit que le lieu de travail dépourvu de tensions est en danger de devenir terne et stagnante, et, par conséquent, il est peu probable à promouvoir un véritable sentiment d'excitation, d'initiative ou de l'innovation parmi ses électeurs. En réalité donc, le conflit, s'il est bien géré, a le potentiel de générer des résultats positifs pour toutes les parties concernées.

Si le conflit est d'être manipulé d'une manière lucrative cependant, il est extrêmement important que les individus et les organisations à élaborer des stratégies solides pour faire face aux conflits en milieu de travail. Cet aspect est particulièrement important pour les gestionnaires, qui sont souvent appelés à gérer les conflits, et pour qui la largeur pure, la largeur, la profondeur et la fréquence des relations interpersonnelles interaction est souvent énorme. Par conséquent, dans les efforts pour construire une base de compréhension, et avec un accent particulier sur le rôle joué par les gestionnaires, nous allons maintenant examiner quelques-unes des principales approches utilisées dans le traitement des conflits en milieu de travail, à savoir: la résolution unilatérale, de consultation, de facilitation, médiation et d'arbitrage.

Résolution unilatérale du conflit au travail

Au cours d'une journée moyenne, un gérant peut participer, directement ou indirectement, dans une variété de conflits interpersonnels d'intensité et de foyers. Sans surprise, les gestionnaires sont souvent intuitivement chercher à résoudre ces différends par des moyens qui sont principalement de nature unilatérale.

En termes simples, une résolution unilatérale tourne autour des efforts pour résoudre le conflit par l'application d'influence ou de pouvoir d'une personne en particulier, un groupe ou faction impliquée dans un litige, et non à l'autre (s). Par exemple, lorsqu'il s'agit d'une question de lieu de travail communs tels que l'intimidation ou inconduites connexes, un gestionnaire pourrait répondent souvent, presque par voie de réflexe, en prenant des mesures sur l'individu (s) dont la pensée ou constaté d'avoir été les instigateurs de la incident, tandis que dans le même temps, accordant peu ou pas de ceux qui sont perçus comme la «victime (s) '.

résolutions unilatérales sont intéressants parce qu'ils semblent relativement rapide et sans douleur à un gestionnaire en difficulté: après tout, c'est juste une sorcière rapide chasse, un flex brève du muscle de gestion, quelques coups avec la politique de l'entreprise et ensuite avec l'entreprise à portée de main. .. droit? En effet, comme une solution rapide, peu d'approches peut se comparer à la tactique unilatérale. Il ya cependant, un certain nombre d'inconvénients potentiels discussion garantit pas que.

Tout d'abord, dans le cas trop fréquent qu'aucun individu coupable (s) peut être trouvé, ou plus important encore, prouvé être en faute, les gestionnaires trouveront que tous leurs efforts d'investigation et les meilleures intentions ont été pour rien. Sans un coupable, idéalement un qui peut être prouvé en défaut au-delà de tout doute raisonnable, l'approche unilatérale de la résolution des conflits ne fonctionne tout simplement pas. Il ya aussi le risque très réel que quelqu'un peut être accusé à tort, par un gestionnaire trop impatients ou mal informés, par exemple, ou a fait une «bouc émissaire» par leurs collègues. Comme une autre considération, même si un coupable claires peuvent être trouvées, de punir ou de discipliner les «coupables» partie n'est en réalité qu'un «patch-emploi», ayant peu ou aucun effet sur les questions sous-jacentes. Enfin, les résolutions unilatérales largement ignorer le rôle joué par l'autre côté dans le conflit, ce qui peut mener à se sentir négligés, ou, dans certains cas, le sentiment d'avoir «pris la fuite avec elle. Cette situation est dangereuse car elle peut conférer à un tel parti un avantage incitant à s'engager dans la poursuite et / ou l'intensification de la situation.

Cependant, tous ces facteurs mis à part, la recherche a montré que, bien que loin d'être idéale, la résolution unilatérale est souvent une méthode satisfaisante pour résoudre les conflits trivial, dans lequel il ya une participation ego relativement peu au nom des parties au différend et des niveaux relativement faibles de potentiel conséquence négative. À la fin cependant, il faut dire que de nombreuses tentatives de résolution unilatérale ne sont pas pratiques, irrationnel et partial dans la nature, et thusly, existent en tant que passif. Vraiment gestionnaires compétents devraient donc aller au-delà des notions archaïques du gérant draconiennes l'exercice de son / ses forces sur les renardeaux par pleuvoir diktat unilatéral; agissant à la fois comme juge, jury et bourreau. En reconnaissance de ces faits, en confrontant les conflits en milieu de travail, d'autres méthodes devraient toujours avoir la priorité.

Résolution des conflits en milieu de travail consultatif

L'accomplissement personnel et la satisfaction dans le travail, comme avec n'importe quel autre domaine de la vie, doit beaucoup aux relations réciproques que nous tenons avec d'autres personnes importantes. Malheureusement, quand les choses vont bien, nous avons rarement exprimer notre gratitude pour vrai, ni même de reconnaître à certains moments, le rôle central que d'autres ont joué dans notre succès. Seulement en cas de conflit en milieu de travail ne les relations que nous tenons avec d'autres viennent régulièrement dans notre champ d'intérêt, et généralement pour toutes les mauvaises raisons à cela. Lorsque cet examen des relations interpersonnelles ne se produisent, les personnes impliquées dans un conflit, généralement après la chaleur initiale de la bataille concernant a disparu, sera optent souvent pour tenter une sorte de résolution de consultation de leur propre initiative.

Lorsque vous prenez une approche consultative pour la résolution des conflits différend tentent de prendre la responsabilité de, et la propriété de leurs différends. Dans ce style, différend tentent de régler leurs propres conflits d'une manière raisonnable et pragmatique, avec les acteurs de conseiller, de négocier et de conseil de l'autre soit vers des compréhensions partagées, un compromis pratique ou, idéalement, mais très rarement, résultats qui sont souhaitables pour tout le monde impliqués.

Résolutions de cette nature serait évidemment plaisir tout gérant, après tout, son problème moins un pour vous de traiter avec le droit ...? Dans le monde réel cependant, des preuves anecdotiques et le poids du sens commun nous dit que l'approche consultative est, au mieux, idéaliste. En effet, alors que les terminaisons des contes de fées ont été connus à courir, nous devons être conscients que les efforts de consultation sont également plus susceptibles d'aboutir à des impasses frustrant ou l'escalade rapide des différends. Cela ne signifie pas que l'approche de consultation est sans fondement.

Consultation a certainement le potentiel d'être rémunéré lorsqu'il est utilisé comme une stratégie d'intervention précoce, d'autant plus qu'elle peut parfois contourner une escalade de la matière vers des procédures de résolution formelle et la participation de tiers, tels que les gestionnaires ou des consultants, économisant ainsi les ressources organisationnelles et économe celles qui seraient nécessaires pour intervenir beaucoup de stress et de tension dans le processus. Cependant, parce que les résolutions de consultation sont par nature informelle et sans surveillance dans la nature, ils peuvent souvent courir le risque de devenir un passif, à moins que toutes les parties concernées sont suffisamment qualifiés dans la négociation, la communication interpersonnelle et d'exploitation d'un lieu de rationalisme et de l'empathie. Certainement, à condition que toutes ces conditions préalables peuvent être satisfaites par les personnes impliquées dans le conflit, il ya un certain potentiel de résultats positifs à courir à partir de l'approche consultative.

Bien sûr, si un gestionnaire est en fait l'une des parties au différend, ils ne seront généralement pas impliqués dans la résolution des conflits de consultation, ni peut-être même pas au courant qu'il ya un problème, ou qu'une tentative de résolution se déroule à tous. Il s'agirait notamment des gestionnaires, en particulier ceux qui sont prédisposés à un style plus dictatorial, en ce sens qu'ils se trouvent bien "hors de la boucle. Si l'on est de capitaliser sur les gains potentiels de la résolution des conflits de consultation, il est essentiel que les gestionnaires peuvent prendre du recul et de permettre aux employés pour tenter de résoudre leurs différends. Cela ne veut pas dire cependant, que le gestionnaire doit prendre un 'hands-off' attitude à l'égard des conflits en milieu de travail, mais plutôt qu'ils devraient se positionner comme un filet de sécurité, toujours vigilant, disponible et prêt à intervenir si les choses tournent mal.

Résolution des conflits en milieu de travail grâce à la facilitation

Parfois, il ya un besoin évident d'un tiers à intervenir dans un conflit donné, et le plus souvent, cette responsabilité incombe carrément sur les épaules d'un gestionnaire. Il est malheureusement une réalité dans le milieu de travail que certaines questions ne peuvent tout simplement pas être résolu par les parties concernées, et que ces conflits, si elle n'était pas résolue, peut avoir tendance à s'envenimer. Lorsque l'intervention de tiers est requise, la facilitation sera généralement considéré comme le premier port d'escale, et si elle n'est pas, il devrait certainement être.

Souvent connu comme l'approche «douce-doucement", l'animation est une approche relativement informel dans lequel un tiers, de préférence un respectés par et se familiariser avec les parties au différend, apporte les plaignants ainsi que pour les discussions dans l'espoir d'établir des solutions mutuellement satisfaisantes. En règle générale menée pour le meilleur effet sur une scène détendue et neutre, peut-être autour d'un verre, ou de café, ou au déjeuner, l'animation est plus efficace lorsque le tiers suscite effectivement la communication directe entre toutes les parties au conflit. Parfois, un animateur peut être amené à jouer l'arbitre, dans la mesure où assurant que tout le monde a la chance d'exprimer leur opinion, leur cause et d'être entendu. Il est important toutefois que l'animateur n'a pas exagérer leur rôle dans la procédure, en restant toujours un caractère de fond qui reste le plus neutre et objective que possible.

La facilitation est une stratégie de résolution des conflits qui est le plus puissant au début des phases de conflits. En raison de son air informelle, la facilitation ne doit pas entraîner des perturbations dans le lieu de travail, ni le mécontentement parmi les parties concernées, qui pourrait bien se sentir gênés d'intimidations ou s'il est appelé à rendre compte dans un contexte plus formel. Employé généralement pour assez mineures et modérées des conflits, de facilitation peut être une approche extrêmement utile pour un gestionnaire, qui parfois peut-être à faire aussi peu que vous les parties et apporter sa présence à la procédure. Certes, les interventions précoces informel dans les conflits, tels que la facilitation, doit toujours être la première réponse à l'identification d'un conflit de travail potentiellement graves.

D'autre part, comme avec toutes les approches, il ya des problèmes qui gravitent autour de facilitation qui devrait concerner un gestionnaire. Tout d'abord, il ya la possibilité très réelle que les parties en conflit peuvent convenir de se rencontrer, ou même d'accepter certaines résolutions simplement en raison de l'implication des tiers, qui peuvent souvent sans le vouloir intimider ou de différend culpabilité voyage, même en étant juste cause. En outre, la moitié des accords cœur peuvent souvent se poser sur un simple désir, au nom des parties au différend ou d'un facilitateur, pour échapper à la situation aussi rapidement que possible afin de passer à d'autres entreprises ou de crainte que d'autres questions importunes et les secrets pourraient venir à la lumière au cours du processus.

La médiation des conflits en milieu de travail

Ayant établi que le troisième parti interventions dans les conflits sont une triste réalité du monde du travail moderne, il ya des moments où la subtilité de la facilitation ne suffit pas. Lorsque des questions escalade vers la catastrophe, ou lorsque des conflits surgissent qui sont urgents ne peuvent être résolus en temps opportun par des moyens plus doux, une position plus forte et plus impliqués peuvent être adoptées par un tiers intéressé. C'est le point où l'animateur potentiel, l'intention de guider et d'aider à une résolution, doit devenir un médiateur porté et entraîné.

La médiation est définie comme un processus formel de négociations menées dans un environnement contrôlé par lequel un tiers impartial, idéalement quelqu'un qui n'a pas inhérente pouvoir de décision en ce qui concerne la question, joue un rôle actif dans l'orientation vers les parties au différend volontairement règlement d'un différend . Comme pour la facilitation, ceci est réalisé par l'ouverture des canaux de communication et d'encourager la coopération et de compromis entre les parties concernées. Contrairement à la facilitation Toutefois, la médiation implique le tiers étant responsables de l'établissement et l'application des règles de base concernant les négociations, en aidant à l'articulation des différents postes occupés par les personnes impliquées dans l'argument et, dans la plupart des cas, la prestation de leurs propres informé , des recommandations objectives et impartiales.

Il est sage de choisir un médiateur qui n'est pas directement impliqué avec les parties en litige, et jamais une personne avec laquelle les parties au conflit peuvent avoir une relation personnelle. Pour cette raison, il est extrêmement important de faire preuve de prudence lorsque vous utilisez un médiateur interne, surtout si ce médiateur pourrait être perçu comme partial. Si vous avez l'intention de régler une question à l'interne si, un médiateur relativement indépendante peut être en mesure de provenir d'un autre ministère / direction / division. Bien sûr, la meilleure façon d'éviter ces écueils est simplement de faire appel à un médiateur indépendant. En effet, il existe de nombreux organismes privés et les organismes gouvernementaux qui offrent des médiateurs professionnels hautement qualifiés pour ces fins seulement.

Inutile de dire que la médiation, bien menée, exécutée à partir d'une position de neutralité par les médiateurs dûment qualifié et expérimenté, il existe un outil puissant pour résoudre les conflits en milieu de travail. Les preuves suggèrent que, lorsque la médiation ne fonctionne, il tend à produire des résolutions durables qui impliquent un minimum de dommages à l'ego ou les intérêts de ces potentiels et minimale pour le négatif «spill-over» en milieu de travail. La médiation est donc considéré comme un excellent moyen pour résoudre les conflits de travail graves et urgents. Néanmoins, il convient de noter que le processus de médiation peut consommer des quantités énormes de temps et de ressources organisationnelles, et qui devrait donc être conclu qu'après avoir fait une analyse coût-avantage ou un processus d'évaluation similaire.

Résoudre les conflits en milieu de travail Grâce à l'arbitrage

Lorsque toutes les autres voies de résolution ont été épuisés, et quand tout est venu de rien, une solution juridiquement contraignante à un conflit particulièrement gênant peut être proposé ou demandé, comme le seul moyen d'avancer. Bien que généralement tenu comme un dernier recours, un processus formel d'arbitrage doit toujours demeurer une option.

L'arbitrage est un processus formel dans lequel un tiers, ou à l'occasion parties, d'un commun accord par les parties au différend ou nommés par une autorité appropriée, rend un être rationnel, la décision juridiquement contraignant fondé sur l'interprétation des preuves disponibles. L'arbitre (s) rendre cette décision après une audition formelle qui implique généralement la présentation de la preuve et les plaidoiries dans un style digne d'une procédure judiciaire standard. Alors que les conflits en milieu de travail relativement peu de trouver leur place dans un tribunal, ou le conseil d'arbitrage, dans les plus graves des conflits, des avocats ou des agents similaires de représentation sera souvent sollicitée par les parties au différend.

Comme déjà indiqué, les résultats de l'arbitrage sont juridiquement contraignants, et si elles peuvent être portées en appel sur des motifs suffisants, la décision est destiné à apporter des solutions robustes qui sont durables. En raison de sa nature contentieuse, la procédure d'arbitrage tient une grande puissance comme outil de résolution des conflits et c'est sans doute un système efficace de règlement des différends. Toutefois, il existe certains facteurs de risque graves qui peuvent survenir.

Tout d'abord, l'arbitrage présente un risque considérable de générer des réactions indésirables attitudes et les comportements de la part des parties au différend. Indépendamment de la façon dont il résout la réalité immédiate du problème, l'arbitrage rarement recours les questions sous-jacentes. Pour cette raison, l'arbitrage est souvent la distance et agiter les parties opposées, parfois les amener à de plus en plus se perçoivent mutuellement comme des adversaires égoïstes impliqué dans une bataille d'esprits et des volontés. Ce n'est jamais productif pour une relation de travail, et si les parties au conflit sont de continuer à travailler ensemble, il peut être potentiellement désastreuses. Compte tenu de ces préoccupations, l'arbitrage doit être employée que dans particulièrement gênants ou des conflits persistants et seulement après que d'autres approches, telles que la facilitation ou la médiation, ont échoué à parvenir à un règlement satisfaisant.

Conclusion

Cet article a entrepris un examen critique de cinq approches de base à la résolution des conflits en milieu de travail: la résolution unilatérale, de consultation, de facilitation, de médiation et d'arbitrage. Whist ces informations est inestimable pour tous ceux impliqués dans l'emploi, du point de vue d'un gestionnaire, la compréhension de ces différentes approches à la résolution des conflits, et leurs forces et leurs faiblesses, est absolument essentielle à leur bonne application dans la pratique. En dernière analyse, l'implication des gestionnaires est que le conflit n'est pas nécessairement contre-productif, mais l'incapacité à résoudre les conflits est sans aucun doute.

cet article est traduisé en francais
l'origine de cet article (en anglai): http://ezinearticles.com/?Approaches-to-Resolving-Interpersonal-Conflict-in-the-Workplace:-an-Overview-for-Managers&id=103456