Accélération du développement du leadership

En milieu de travail aujourd'hui, le temps est plus que de l'argent. Avec les nombreux changements organisationnels qui ont été eux-mêmes d'accélération, il serait logique de penser que les dirigeants ont besoin de se lever à la vitesse et très efficace le plus rapidement possible. Cela est particulièrement vrai dans les cas où de nombreux postes de direction ont mis au point par une réorganisation ou un changement de priorités de l'entreprise. Dans les cas plus que je ne peux me souviens avoir vu avant, les dirigeants sont placés dans les zones de responsabilité pour lesquels ils ne sont pas tout à fait prêt.

L'idée d'accélérer le développement de leaders ... et le développement de certains dirigeants qui ont besoin de l'appui ... est un sujet important. Cela pose également la question, pourquoi est-il si difficile d'accélérer le processus d'apprentissage du leadership lorsque les demandes sont si grands et le besoin est si urgent?

Je dirais que la vitesse de développement du leadership est en grande partie fonction de la culture organisationnelle dans laquelle le chef exerce ses activités. Bien qu'il existe d'autres facteurs en jeu, y compris la disponibilité des outils de développement du leadership, de récentes recherches de soutien que la culture est un facteur important. Bien que je ne suis pas sûr que je suis d'accord avec toutes les conclusions (je n'ai presque jamais faire!), Je pense qu'il ya des résultats intéressants à considérer en termes d'inhibiteurs de la culture à la croissance. Il s'agit notamment de:

1. Les attitudes collectives et des normes établies. L'un des inhibiteurs de l'apprentissage accéléré de la part des dirigeants est l'attitude générale et les actions de soutien (ou non) au sein de l'organisation. Ceci est en partie la question de la diversité des opinions et le dialogue. D'une part, s'il ya une attitude dans l'organisation de l'apprentissage, il peut être une culture très cohérent. D'autre part, si cette attitude et la norme diminue la valeur de l'apprentissage du leadership et se concentre uniquement sur la valeur de l'action de leadership, il serait peut-être qu'il est difficile pour les dirigeants à identifier leurs écarts de performance et d'y répondre.

2. Les règles écrites et non écrites qui influencent le comportement. Sur ce sujet, j'ai écrit et parlé beaucoup. Il est moins les règles écrites de l'organisation influencent le comportement que que c'est le non écrites. La question du "comment nous faisons les choses ici» peut dicter exactement l'objet de «succès» des dirigeants (défini par l'organisation.) Si la règle non écrite est, pour réussir, vous devez montrer forcefulness en tant que leader, il est difficile d'imaginer un esprit ouvert quand il s'agit de méthodes de collaboration de la direction. Ces règles de comportement et l'engagement ne peut pas être sous-estimée quand il s'agit de l'efficacité globale de développement du leadership.

3. La tolérance envers le risque et l'innovation. Au début du processus de développement d'un leader dans un nouveau rôle, l'innovation est non seulement plus facile, il est probablement souhaitable par le chef de file. Si je ne sais pas mieux, je peut trouver des idées qui n'ont pas été essayé avant, afin de m'établir comme la nouvelle personne dans ce rôle. Malheureusement, dans beaucoup de cultures organisationnelles, la tolérance à l'égard du risque est si faible que la leçon réelles qui doivent être appris par le chef est de ne pas faire de vagues. Cela ne fait obstacle à la pas le développement du leader, mais le développement de l'organisation ainsi. Si il ya une culture de l'humiliation autour d'idées et d'innovations a échoué, il est peu probable que le nouveau chef se développera rapidement dans la personne puissante, il ou elle a le potentiel d'être.

Si une culture comme celle-ci peut rendre les choses plus difficiles, il n'a pas à créer une situation impossible. Comme de nombreuses questions similaires, la première étape est de reconnaître que ce sont des forces de combat le changement souhaité. Ensuite, vous pouvez créer des stratégies pour y faire face. Il se peut que vous devez prendre possession de votre propre développement si l'environnement est celle qui le décourage. Vous pouvez tester les règles non écrites en demandant: «Est-ce ce que nous pensons vraiment ici?" Et vous pouvez faire face à l'aversion au risque en grande partie en faisant votre recherche et faire en sorte que tout le monde est clair sur le potentiel de hausse ainsi que la baisse. Rien de tout cela est facile dans la pratique, mais si vous ne prenez la responsabilité de commencer le changement au sein de votre organisation, vous serez attendu longtemps pour quelqu'un d'autre le faire.

cet article est traduisé en francais
l'origine de cet article (en anglai): http://ezinearticles.com/?Accelerated-Leadership-Development&id=4472004