La nécessité pour les dirigeants:
L'importance de la science et la technologie à notre mode de vie est généralement pris pour acquis, mais dans un monde où il a été dit que la population générale est presque scientifiquement analphabètes, les différents rôles que les professionnels de la science en fonction sont appelés à remplir sont de plus en plus importante . Dans notre société mondiale complexe de nos communautés scientifiques et techniques sont confrontés à de nouveaux défis, qu'il s'agisse d'aller au-delà du banc dans des rôles de leadership au sein d'une organisation, à partir de leur propre entreprise pour prendre leur technologie sur le marché, ou de fournir des informations crédibles de non-scientifiques pour la politique du gouvernement de prendre des décisions, pour ne citer que quelques exemples. Pourtant, trop souvent leur formation scientifique a peu fait pour bien les préparer à la transition de l'expert technique à un chef de file nécessaires pour influencer les autres.
Le défi:
La solution la plus souvent utilisée dans le passé a été d'envoyer les professionnels de la science à des cours pour apprendre comment devenir de meilleurs leaders. Mais les programmes traditionnels de développement du leadership, de s'appuyer fortement sur «apprendre à conduire», ont trop souvent échoué à produire le niveau des comportements de leadership nécessaires pour réussir dans à la société d'aujourd'hui. Dans une grande partie c'est parce que les obstacles que les scientifiques et les spécialistes techniques à surmonter pour devenir de meilleurs leaders ont été sous-estimée, et donc sous-traités.
Au cœur de la question réside dans le fait qu'ils doivent modifier leur comportement s'ils veulent voir les résultats qu'ils désirent - et c'est une des choses les plus difficiles à faire, surtout quand toute leur formation a été contre-productif à l'amélioration de leadership, une activité de groupe par rapport à l'effort individuel.
Les haies:
Il ya quatre domaines clés qui doivent être examinés et à améliorer les programmes de développement du leadership au sein des communautés fondées sur la science. Ils sont:
1) de leurs inclinations naturelles;
2) leur formation;
3) la culture universitaire et en milieu de travail, et
4) naturelle du cerveau Hard-câblage
1) leurs tendances naturelles:
Les gens qui entrent dans le champs de la science et la technologie ont tendance à:
* Être très orientée vers la tâche et d'analyse dans la nature;
* Ont une forte croyance dans la supériorité de la logique;
* Faire preuve d'objectivité et de s'appuyer sur des données concrètes,
* Pense qu'ils ont besoin de plus de données en cas de doute, ou peut-être qu'ils n'ont pas les bonnes données
* Se coincer dans la «paralysie d'analyse»
* Être profondément attachés à leur travail
* Tellement concentrés sur leur travail qu'ils perdent le contact avec les gens autour d'eux
* Se sentir frustrés par ce qu'ils considèrent comme les actions illogiques des autres, et
* Vois souvent des gens comme des obstacles
Un scientifique, après être devenu un directeur exécutif, a fait remarquer qu'elle aimait le travail - "! Juste ne pas avoir à traiter avec des gens" si seulement elle
Les programmes traditionnels de développement du leadership, enracinée dans la fourniture des faits et des informations dans une salle de classe typique où les scientifiques «apprendre» de nouvelles compétences, sont faciles pour eux - ils 'get' les informations sur le plan cérébral. Cependant, il passer à l'action n'est pas nécessairement sur leurs écrans radar. Le manque d'action autour de nouvelles informations n'est pas rare et Pfeffer et Sutton (2000) ont fait référence à lui comme le "fossé savoir-faire", une situation qui n'est pas rare dans les industries fondées sur la connaissance que les limites de performances, même lorsque la connaissance est présente. Sans une stratégie et un soutien à tirer profit des connaissances de retour dans le lieu de travail, il est peu probable que le comportement va changer et donc peu de résultats positifs se produiront. C'est un facteur majeur dans le retour sur investissement souvent rapportés à faible identifiés à partir de la formation "soft skills".
2) Leur formation
Non seulement la formation scientifique traditionnelle préparent pas adéquatement les professionnels des sciences de base pour les relations avec les autres, il aboutit souvent à élargir le fossé entre eux et le reste de la population.
La formation académique dans les sciences a tendance à:
* Promouvoir la supériorité de l'approche logique
les sentiments et les émotions de réduction *, puisque science s'occupe des «faits»
se fier * élevé sur des études de cas et la théorie de l'apprentissage basé sur l'essence même de parler d'éducation et de l'écriture étant, pas d'action
* évaluer le succès par la maîtrise des faits, ne pas agir
* Promouvoir la supériorité de ce que l'on est dans les disciplines
* Donner l'impression de la supériorité de disciplines scientifiques fondées sur les non-scientifiques
* Promouvoir le développement des «indépendants» penseurs
* Créer une atmosphère de compétition, pas de coopération
Un scientifiques m'a dit que même quand il travaillait sur un projet de collaboration, il n'était pas vraiment la collaboration - il était toujours à la recherche de l'avantage, que «quelque chose» qui lui donnerait un avantage sur ses collègues.
Une fois une science formés déplacements professionnels dans un rôle de premier plan, ou a affaire à des gens pas comme lui, toute sa formation va à l'encontre des actions très maintenant qu'il doit prendre pour réussir à obtenir des résultats avec et par les autres.
3) la culture universitaire et en milieu de travail
Quand les gens entrer les sciences, que ce soit dans un cadre éducatif ou en milieu de travail, ils découvrent une culture qui:
* Supports traditionnels de rémunération, de promotion et de systèmes de reconnaissance basée sur l'excellence individuelle
* Considère la science comme une affaire sérieuse - avec peu de temps pour ralenti chit-chat ou l'établissement de relations
* Accorde une grande valeur sur les solutions technologiques, l'actualisation des approches non-analytique pour la résolution de problèmes
* Accorde une grande valeur sur l'activité mentale, de tirer des conclusions et faire des présentations (de nature très technique, bien sûr)
* Voit trop souvent examens par les pairs comme une occasion de rehausser le profil de ceux propres plutôt que de fournir une rétroaction constructive
* Cherche l'excellence individuelle, où le travail sur une «équipe» est évité une carrière qui risque de limiter déplacer.
L'atmosphère créée est absolument pas favorable à l'élaboration d'une approche centrée sur les gens de leadership. Il n'est pas non plus propice à les aider à comprendre les sentiments et les émotions jouent le rôle dans le lieu de travail, pas seulement dans la réalisation de meilleurs résultats commerciaux et d'attirer et de retenir les meilleurs talents, mais aussi dans les choses comme le moral, une plus grande motivation et d'engagement. Goleman (2002) a dit que les meilleurs leaders se distinguent des autres par leur capacité à comprendre le rôle important joué par les émotions dans ces domaines.
4) dur naturelles du cerveau-câblage
La recherche a montré que notre cerveau fonctionne à peu près la même façon que il ya mille ans, avec une grande partie de ce que nous faisons le résultat de décisions inconsciente de notre cerveau est câblé à faire pour réduire la pression qui vient du changement et une adaptation constantes. Cooper (2006) a expliqué que cette réaction inhérente à une telle pression est un mécanisme de survie profondément ancrée "conçu" pour nous "faire tout ce qui est nécessaire pour éviter le stress, minimiser la douleur, éliminer les surprises, repousser l'incertitude, et résistent au changement.".
Cette réaction de survie ancienne apparaît comme:
* Une forte résistance au changement - tout ce qui se déplace d'un de leur zone de confort est perçue comme une menace par notre cerveau
* Une dépendance continue sur les années de formation dans les compétences d'analyse que la base de la réponse automatique à un professionnel de la science
* actualisation des informations nouvelles qui ne prend pas en charge l'apprentissage précédente
* La recherche de preuves à l'appui de la façon actuelle de faire les choses et les croyances actuelles
* A tendance à fonctionner en pilotage automatique, en s'appuyant sur ce qui a fonctionné dans le passé.
Très souvent, il importe peu comment «bien» un programme de leadership particulier le développement est, puisque la majorité d'entre eux sont basés l'apprentissage des faits et des concepts - pas dans la façon de faire des changements et prendre des mesures. Et comme un expert technique frustrés se plaignit à moi - «J'ai pris tous les cours de leadership disponibles, mais il n'a pas fait une différence! - Les gens ne seront toujours pas ce que je veux". En effet, si il avait excellé dans les cours, il n'avait pas changé son comportement - de sorte qu'il a continué à obtenir ce qu'il avait toujours eu - un moral bas, une faible participation et l'augmentation des pertes de gaspillage.
La solution:
De nombreux scientifiques et experts techniques reconnaissent la nécessité de devenir de meilleurs leaders, mais des programmes qui n'ont pas le soutien crucial nécessaires pour traduire ces nouveaux ensembles de compétences dans les comportements appropriés en milieu de travail continuera de ne pas produire les résultats souhaités. Et tandis que par des observateurs nature excellente, de nombreux professionnels à vocation scientifique ne respectent pas leurs propres actions et de réfléchir sur l'impact qu'ils ont sur les autres. C'est là un programme qui combine l'apprentissage de nouvelles compétences avec l'aide de quelqu'un avec une bonne communication et des compétences en leadership et l'expérience, conscient des enjeux et des défis de la communauté scientifique faces, peut avoir un impact majeur. C'est pourquoi le mentorat et le coaching sont devenu si populaire dans le milieu de travail
L'expérience a montré que, avec le soutien constant qui leur permet de prendre du recul et d'observer et de réfléchir sur ce qui se passe réellement, par rapport à ce qu'ils veulent faire, ils ont rapidement identifier quels comportements doivent être modifiés et ce qu'ils doivent faire pour obtenir les résultats ils veulent. Bien que tous les professionnels des sciences voudront aller au-delà du banc de la croissance exponentielle des limites des informations ce que toute personne peut obtenir par leurs propres moyens - pour réussir, ils doivent développer la capacité de travailler en interdépendance avec d'autres. En outre, pour être plus efficace dans la prise de leur expertise à un large public exige une amélioration de leadership et de capacités de communication. Sans un soutien continu, qu'il s'agisse d'un mentor ou un coach, une grande partie de l'argent dépensé pour des programmes visant à développer ces domaines va continuer à baisser à court d'atteindre les résultats escomptés.
Il ya ici une occasion d'aider notre communauté scientifique de prendre leurs performances à de nouveaux sommets en leur offrant des programmes qui non seulement les aider à apprendre nouvelles compétences en leadership, mais les aide également à mettre les nouvelles connaissances en action, le renforcement des nouvelles habitudes dont ils ont besoin pour mettre les gens et créer la synergie combinée qui produit des résultats qui vont au-delà de l'additif simple. Ce faisant, nous pouvons nous assurer que les personnes ayant l'expertise scientifique et technologique nécessaires à notre société ne sont pas sous-optimale en raison de leurs penchants naturels, leur formation, leur culture et leur lieu de travail réactions du cerveau câblé.
Lectures recommandées:
- Pfeffer, Jeffrey, Robert I. Sutton. 2000. Le Savoir-Faire Gap. Comment Smart Allumez les entreprises du savoir à l'action. Boston: Harvard Business School Press.
- Goleman, Daniel, Richard Boyatzis, Annie McKee. 2002. Leadership Primal: Conscient de la puissance de l'intelligence émotionnelle. Boston: Harvard Business School Press.
- Cooper, Robert K. 2006. Get Out of Your Own Way: Les 5 clefs pour dépassant toutes nos attentes. New York: Professionnel de la Couronne.
Karen Switzer-Howse, B.Sc., est un biologiste de l'environnement par la formation et un synergiste par la nature. Elle a travaillé à l'interface entre la protection de l'environnement et l'utilisation des terres, entre des solutions logiques et les réponses émotionnelles, plus de 25 ans dans le profit, pas pour les environnements de recherche sans but lucratif et le gouvernement.
cet article est traduisé en francais
l'origine de cet article (en anglai): http://ezinearticles.com/?Why-Traditional-Leadership-Development-Programs-So-Often-Fail-to-Make-a-Difference---And-What-to-Do&id=3728457
vendredi 26 novembre 2010
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