Le cas de la Joint Venture Thai Avec partenaire japonais en entreprise dans la construction

Revue de la littérature

Business dans le 21e siècle est de plus en plus menées avec déplacement des frontières. Les partenariats internationaux deviendra une pratique courante que les cycles de vie des produits raccourcissent et la distribution immédiate devenu impératif. Comme d'affaires est en hausse de sa mondialisation, les alliances entre les entreprises multinationales sont de plus en plus populaire. La coopération entre les entreprises internationales peuvent prendre plusieurs formes telles que, de licences croisées de technologies brevetées, le partage des installations de production, de co-financement de projets de recherche, et la commercialisation des uns et des autres produits en utilisant les réseaux de distribution existants (Griffin et Pustay, 2005). Ces formes de coopération sont connus comme les alliances stratégiques, des accords commerciaux par lesquels deux ou plusieurs entreprises choisissent de coopérer pour leur bénéfice mutuel. Une coentreprise est un type spécifique et plus formelle d'alliance stratégique.

2.1 Définition Venture mixte internationale (IJV)

Une joint venture internationale (IJV) est un type spécial d'alliance stratégique dans laquelle deux ou plusieurs entreprises de différents pays se réunissent pour créer une nouvelle entité qui est juridiquement distincte de ses parents. Les coentreprises sont normalement établis en tant que sociétés et sont détenus par les parents fondateurs quelle que soit la proportion qu'ils négocient. Bien que la propriété commune est inégale, beaucoup sont détenue à parts égales par les entreprises fondatrices (Berger, 1999).

Voici également une définition adaptée de Shenkar et Zeira (1987):

1, il est une entité juridique distincte de l'organisation, et appartient entièrement à ni rien / de ses parents;
2, il est contrôlée conjointement par ses parents;
3, ces parents sont juridiquement indépendantes les unes des autres;
4, le siège d'au moins un parent est situé en dehors du pays dans lequel l'IJV fonctionne.

Comme indiqué quelques IJVs sont formées sur une base d'équité, des arrangements plus souples peuvent dépendre de la coopération contrat sans la participation des engagements juridiques de l'équité. Certains IJVs peut avoir plus que deux parents. En général, plus les parents, plus les complexités administratives et plus le problème de la gestion du projet. Parfois, les deux parents (ou l'ensemble) sont situées à l'extérieur du pays IJV. Par exemple, Coca Cola (Vietnam) a été lancé comme un IJV entre Coca-Cola (USA) et un embouteilleur de Singapour; l'origine, il n'a pas employé de gestionnaires vietnamiens, en conséquence, la société avait besoin pour faire face à la différence culturelle (Beamish, 1985).

En ce qui concerne l'industrie de la construction, joint-venture a été perçue comme un outil pour améliorer la performance du processus de construction et souligne la façon dont il contribue à créer une synergie et de maximiser l'efficacité des ressources de chaque participant (Barlow et al., 1997).

L'industrie de la construction Institut définit coentreprises comme un engagement à long terme entre deux ou plusieurs organisations dans le but d'atteindre les objectifs d'affaires spécifiques en maximisant l'efficacité des ressources de chaque participant. Cela nécessite l'évolution des relations traditionnelles d'une culture commune sans égard aux frontières organisationnelles. La relation est basée sur la confiance, le dévouement à des objectifs communs et une compréhension des uns et des autres attentes individuelles et les valeurs (Barlow et al. 1997). À ce jour, joint-venture est entendu comme un ensemble de processus de collaboration, qui souligne l'importance des objectifs communs. La base de joint-venture est un niveau élevé de confiance interorganisationnelle et la présence d'objectifs mutuellement avantageux. Joint-venture, un processus de gestion qui permet la planification stratégique pour améliorer l'efficacité des entreprises, et forme une équipe avec des objectifs communs (Barlow et al. 1997). Les participants d'un projet peut améliorer les performances en termes de coût, délais, qualité, renforcer la capacité, l'aptitude à faire, et un ensemble de nombre d'autres critères, si elles adoptent des façons plus de travail collaboratif (Bresnen et Marshall 2000). Barlow et al. (1997) mentionne six facteurs de succès d'une entreprise commune: la confiance, esprit d'équipe, la nécessité d'un engagement de haut niveau, l'importance des individus, le mouvement stratégique de personnel clé, et la nécessité d'une communication ouverte et flexible. Les mêmes auteurs citer que les prestations communes dans un rapport joint-venture: la réduction des coûts, délais de livraison raccourcis, amélioration de la qualité de construction, une meilleure atmosphère de travail, et l'apprentissage organisationnel. classifications joint-venture se concentrer sur la durée de la coopération entre les partenaires. Cette thèse sera utilisé comme une étude de cas pour explorer l'étendue et la native de ces avantages dans la pratique.

Deux principaux types de coentreprise se trouvent dans la littérature: projet de coentreprise et de joint-venture stratégique ou à long terme joint-venture. Projet coentreprise est une relation de coopération entre les organisations pour la durée d'un projet spécifique (Barlow et al. 1997). À la fin du projet, la relation est terminée et une autre coentreprise peuvent commencer le prochain projet (Kumaraswamy et Matthews, 2000). Welling et Kamann (2001) affirment que si ces entreprises ne répondent pas à nouveau dans un autre projet, l'effet d'apprentissage atteint sur le projet en particulier seront éliminés. Joint-venture stratégique est une relation avec un niveau élevé de coopération entre les partenaires (Barlow et al. 1997), qui a lieu lorsque deux ou plusieurs entreprises utilisent joint-venture sur une base à long terme à entreprendre plus d'un projet de construction, ou d'une activité continue (Kumaraswamy et Matthews, 2000). Dans ce type de joint-venture, les connaissances acquises dans un projet spécifique est plus susceptible d'être utilisé dans les projets futurs. Dans le cadre d'une joint-venture stratégique, il devient une philosophie de gestion qui devrait fonctionner en continu pour chaque projet et il ya plus d'attentes des membres de l'équipe que pour un projet d'entreprise commune (Cheng et Li 2001). Le type de TNC JV est la joint-venture stratégique où thaïlandaise et japonaise partenaires se concentrent sur l'objectif à long terme.

Voyant 2,2 coentreprises comme entrée sur le marché des affaires étrangères et de la stratégie de développement

Les coentreprises sont parfois considérés comme une seconde (voire troisième) meilleure option pour alimenter un marché étranger-être utilisé uniquement lorsque la réglementation gouvernementale (par exemple, contrôle de la propriété et à l'exportation, restrictions sur les paiements de redevances, etc) empêchent l'établissement de filiales en propriété exclusive, exportations, ou de licences. En effet, il ya des problèmes majeurs qui se posent dans la planification, la négociation et la gestion des joint-ventures internationales. Malgré ces difficultés, il est largement reconnu dans la littérature qu'il existe d'importants avantages stratégiques et concurrentiels qui peuvent être issus de la conclusion d'ententes de coentreprise, et une telle collaboration peut être une première option dans certaines circonstances (Kenichi Ohmae, 1985). Connolly (1984), par exemple, a fait valoir que les actifs des entreprises multinationales des pays développés (capital, de change, la technologie, la gestion et des compétences en marketing, etc) et les entreprises des pays en développement (réduction des coûts, une plus grande familiarité avec les marchés locaux, etc) sont complémentaires, et que la combinaison de ces actifs dans une entreprise commune dans les avantages mutuels. Ceci peut être vu dans le cas de TNC. De même, l'entrepreneur (1984) fait valoir que la perte de contrôle et le partage des bénéfices inhérents à equity joint ventures est plus que compensée par la contribution expertise et le capital du partenaire local, les contacts avec les responsables gouvernementaux; accélérer l'entrée sur le marché, et réduction des risques. Harrigan (1984, 1985) fait valoir que les coentreprises ne devrait pas être considérée comme une cachette ou un signe de faiblesse. Au contraire, si bien organisé, les coentreprises serait une source d'avantage concurrentiel, un moyen de défendre des positions stratégiques existants contre les forces trop forte pour une entreprise à se supporter ou comme un moyen de mettre en œuvre des changements dans des postures stratégiques (par exemple l'accès à la technologie de diversification) . Les coentreprises permettre à chaque partenaire de concentrer leurs ressources dans des domaines d'expertise, tout en permettant la diversification vers des secteurs d'activités attrayantes mais mal connu. Dans l'ensemble, Harrigan (1984, 1985) conclut que les coentreprises sont importants arme stratégique pour répondre aux défis de la concurrence mondiale.

2.3 Raisons pour former le IJV

Les partenaires (thaïlandais et japonais) peuvent avoir des intérêts communs à former une IJV qui donnent à la fois des occasions de

5 Créer un plus grand pouvoir de marché en combinant les ressources; (Bell, 1996)
6 réduire les risques en partageant les coûts (coûts d'investissement et de production sont partagés);
7 réaliser des économies d'échelle;
8 coopérer et d'éviter la concurrence, qui pourrait encourir des coûts plus élevés que ceux engagés en acceptant de l'IJV (l'IJV est une alliance qui limite votre propre capacité d'action indépendante, mais limite également celle de votre partenaire); (entrepreneur & Lorange, 1988) .

En général, cependant, la plupart des IJVs offrir aux parents différentes possibilités qui découlent de leurs différents environnements. Un projet peut offrir l'accès mère étrangère à un marché local, et l'accès local de parents sur le marché international. Selon (thailandoutlook.com), en 1997, deux sociétés de valeurs mobilières, le Groupe de premier ministre de Thaïlande et SBC Warburg, a formé une coentreprise visant à fournir une expertise locale Warburg et le premier ministre avec accès international.

En outre, la société mère étrangère doit répondre aux exigences du gouvernement hôte pour faire des affaires dans le pays (dans ce cas, le gouvernement thaïlandais). Par exemple, une société étrangère n'est autorisée à opérer dans le pays si la propriété est partagée avec une entreprise locale. Le IJV offre les possibilités des parents étrangers d'apprendre sur les conditions de commercialisation locale et d'accéder aux ressources locales, y compris les installations de production, du travail et des matériaux. Pour le parent local, ces sont des occasions de générer des industries en amont et en aval. Par exemple, le développement d'une usine de pâte IJV encourage les entrepreneurs locaux afin d'accroître les installations d'exploitation forestière et à investir dans la fabrication du papier. Les avantages des collectivités locales par les possibilités d'encourager les investissements étrangers. En outre, le parent étranger peut être autorisé à prendre des participations minoritaires seulement, et doit remplir les conditions concernant l'emploi local, le transfert de technologie, l'achat de matériaux locaux, etc (Chowdhury, 1992).

2.4 Facteurs qui influencent le succès et l'échec IJV

Le plus que l'entreprise dépend de l'alliance stratégique afin d'atteindre son objectif stratégique, plus elle investit dans la réussite de l'alliance. Dans le cas de TNCJV cela signifie investir pour trouver le partenaire idéal. Trouver le partenaire idéal prend du temps et d'efforts, et plus l'importance que l'entreprise donne à ce processus de sélection, plus les chances de succès (Geringer 1991).

Hung (1992), étude des entreprises canadiennes opérant en Asie du Sud Est a constaté que "la difficulté la plus souvent citée est d'obtenir de l'entreprise partenaire, celui qui a des objectifs compatibles et est digne de confiance". Par conséquent, la confiance est l'une des parties les plus importantes de la formation du IJV. facteurs d'affectation spéciale sera ensuite examiné:

2.4.1 La confiance entre les parents

Le projet a plus de chances de réussir lorsque chaque parent espère que l'autre est véritablement engagés dans le projet et fera de son mieux pour respecter tous les accords entre eux (Demirbag & Mirza, 2000).

Lorsque plusieurs partenaires se font mutuellement confiance, plus ils trouvent à se mettre d'accord sur les arrangements internes:

1 qui demande les mêmes priorités stratégiques de la planification;
2 style de gestion et systèmes;
3 systèmes de communication entre les parents, l'IJV, et les parents; dans le IJV, et avec l'environnement
4 facteurs associés à des intérêts commerciaux, les objectifs, l'impact de la taille, le calendrier
5 évaluations de la réussite et l'échec IJV: l'évaluation des projets, tant en cours et à la fin.

(Mirza & Demirbag, 2000)

2.4.2 La méfiance entre les parents, et de l'environnement

La méfiance découle de

13 planification inadéquate;
14 problèmes de communication entre les parents (thaïlandaise et japonaise dans ce cas)
15 grandes différences dans les cultures nationales et organisationnelles des parents;
16 un parent changer son attitude à l'égard du projet en réponse à ses propres changements internes - par exemple, une nouvelle stratégie, un nouveau directeur général;
17 ans un parent changer son attitude à l'égard du projet en réponse aux changements dans son environnement d'affaires.

Pour prendre le dernier point: les deux parents opèrent dans leur propre environnement professionnel volatile. Leurs marchés locaux et la concurrence diffèrent. Ils sont soumis à différentes pressions politiques locales, sociales et économiques. Ces différences environnementales faire aucune alliance instable (Geringer, 1988).

Selon Mikio Kunisawa Directeur Représentant de Nishimatsu Construction (AC au Japon), TNC a un carnet de commandes complet, y compris une charge de travail lourde et la perspective d'un grand nombre de nouveaux projets durant l'année la période 2005-2006. Toutefois, la situation en fin d'année est quelque peu différente de son attente, en particulier pour Nishimatsu de Bangkok Office, et TNC est confrontée à un défi de maintenir le niveau d'activité de l'année précédente (2006). Le principal facteur influant sur la confiance des entreprises est la persistance de l'instabilité politique générale en Thaïlande, y compris une élection générale concluants et le report résultant des décisions du gouvernement concernant les projets d'infrastructure et le développement (thailandoutlook.com). À la lumière de cette situation incertaine, l'indice de prévision pour la croissance économique en Thaïlande a été révisé à la baisse. Un autre effet a été une baisse de confiance des entreprises dans le secteur privé, la réduction des investissements prévus dans les secteurs industriel et immobilier (thainishimatsu.com). Cette situation pourrait alors établir l'incertitude entre la société mère et de l'environnement auxquels ils sont confrontés.

Ces facteurs d'incertitude de l'environnement pourrait être la raison pour se concentrer uniquement sur les alliances à court terme avec des objectifs très spécifiques. Les partenaires peuvent utiliser une alliance initiale limitée afin de tester les possibilités pour un plus grand engagement et d'instaurer la confiance (Harrigan, 1985). Cela a également des implications pour la communication. Chaque partenaire a besoin de communiquer des informations sur son propre environnement et à développer la connaissance de celle de l'autre.

2.4.3 La confiance au sein du projet

Un projet réussit lorsque le personnel du projet des fiducies de l'autre et lorsque les personnes affectées par les deux parents à développer une relation de synergie. Avant les opérations de démarrage du projet, une culture du projet partagé est favorisée par le mélange du personnel des parents dans les groupes, où ils travaillent ensemble sur la planification du projet. Ils échangent des non-critique des données technologiques et d'affaires (Harrigan, 1985).

Un manque de confiance se pose lorsque

18 employés se joindre au projet ignorants des besoins et des intérêts de leurs collègues de l'autre parent;
19 membres du personnel local se sentent menacés par une forte mère étrangère;
20 conflits proviennent de ressources humaines et des politiques de transfert de technologie (un parent ne peut pas fournir les compétences nécessaires pour lequel elle est commise);
21 différences culturelles sont exploités.
2.4.4 La confiance entre le personnel du projet et leurs parents

Un projet réussit lorsque le personnel affecté à elle se sent en confiance de l'appui de leur siège. La méfiance se pose lorsque l'aide promise ne se concrétise pas, ou du personnel estiment que leurs perspectives de carrière à long terme avec la société sont en danger. Un projet est également compromise lorsque la direction ne communique pas son objectif de manière efficace au sein de l'organisation. niveaux subordonnés le perçoivent comme une ponction sur leurs ressources, et de lui donner un minimum d'attention (Kachara & Hebert, 1999).

2.4.5 les intérêts des entreprises similaires
Les partenaires potentiels sont plus susceptibles de travailler efficacement ensemble quand ils ont des intérêts connexes. Les parents de IJVs succès ont des intérêts similaires et appartiennent à des secteurs similaires ou complémentaires. Lorsque les deux contribuer et apprendre de l'autre, une coopération fructueuse est possible. Les entreprises du secteur des alliances même forme quand ils espèrent tirer profit de différences en matière de technologie, les systèmes et les marchés (Kogut, 1988). En 1993, les coentreprises parented par la firme suisse de l'alimentation, Nestlé, notamment des alliances avec Coca Cola (café en conserve et les boissons au thé), General Mills (céréales), et deux compagnies de la République populaire de Chine (une usine à café et crème, un préparations pour nourrissons et des plantes de lait en poudre).

2.4.6 Compatibilité de la taille
Incompatibilité de la taille des parents est important lorsque l'on utilise ses ressources plus à dominer le projet dans son propre intérêt seul. Cependant, le développement des affaires par Internet et autres médias électroniques signifie que l'entreprise peut développer (et contrat) dans un temps très court, et la taille de la dotation complète et les ressources physiques n'est plus un guide précis pour pouvoir financier et les connaissances d'une entreprise ( Hebert & Kachra, 1999).

La recherche d'un investissement étranger direct au Japon a découvert que l'attitude prise par l'administration japonaise a été influencée par des facteurs tels que les soins de l'investisseur pour ses relations avec le gouvernement, la rentabilité de l'IJV, l'engagement de la société mère étrangère, le calendrier et l'emplacement, et les questions de transfert de technologie. Toutefois, "la taille de l'investisseur ne semble pas beaucoup d'importance" (Thawley, 1996).

2.4.7 Compatibilité des délais
Les parents ont besoin de partager un calendrier. Supposons que A et B Les parents sont tous deux prêts à investir dans les coûts de développement de cinq ans. Le projet est au beau fixe. Mais des contradictions apparaissent lorsque Parent A vise à réinvestir les bénéfices réalisés au cours de la période initiale alors que Parent B veut un retour rapide de ses investissements (Li, 1995).

2,5 influencer la culture IJV succès et l'échec
2.5.1 Les dimensions culturelles par Hofstede

la distance culturelle entre les partenaires et de son impact sur les performances IJV a jusqu'ici été la variable la plus couramment examinés. La distance est habituellement exprimée multi-dimensionnelle (basée sur Hofstede (1980) quatre dimensions culturelles et un indice développé par Kogut et Singh (1988)). similitude culturelle à réduire les problèmes causés par les questions culturelles (par exemple les différentes normes de comportement et de la productivité, de mesure et les objectifs liés à la performance) et devrait favoriser la confiance et la coopération entre les partenaires. Barkema et Vermeulen (1997) a essayé d'analyser plus en détail l'impact de la culture sur le rendement IJV. L'utilisation des cinq différentes dimensions culturelles par Hofstede - la distance du pouvoir, l'incertitude, l'individualisme, la masculinité, et à long terme d'orientation - les auteurs prévu qu'il y aurait des différences dans l'impact de différentes dimensions. Les différences de contrôle de l'incertitude sont difficiles à faire face aux car ils impliquent des différences dans la façon dont les gens perçoivent les opportunités et menaces dans leur environnement et comment ils agissent sur eux (Schneider & Meyer, 1991). Dans une grande incertitude pays d'évitement organisations ont tendance à réagir à l'incertitude en mettant en place un système de formalisation élevé et la hiérarchie. Dans les pays à faible incertitude éviter les gens sont plus attirés par les flexibles, des structures ad hoc qui laissent plus de place à l'improvisation et la négociation. Les différences de contrôle de l'incertitude conduire à des différences dans la façon dont les partenaires perçoivent et réagissent aux événements de l'environnement de l'IJV, qui sera probablement la race des désaccords et des différends entre les partenaires, et ont un impact négatif sur la performance IJVs. distance de puissance et de l'individualisme directement portent sur des questions d'intégration interne et les relations avec le personnel de l'influence, tels que le choix des formes de contrôle, les systèmes de récompense. La gestion du personnel est généralement l'une des premières activités à être laissé au partenaire local. Il est également prouvé que les multinationales ne transfèrent pas les valeurs culturelles liées à la distance du pouvoir et de l'individualisme à leurs filiales étrangères (Soeters & Schreuder, 1988). Ainsi, les tensions entre les partenaires avec des différences selon ces dimensions peuvent être évités. Shenkar et Zeira (1992) suggèrent que les partenaires ayant à la fois «féminin» et «masculin» cultures peuvent même bénéficier de la IJV. L'attitude agressive de l'un des partenaires et l'orientation des relations de l'autre peuvent se compléter plutôt que de rentrer en collision. La discussion ci-dessus suggère que les différences de contrôle de l'incertitude serait plus important que les trois autres dimensions. Les résultats empiriques par Barkema et Vermeulen (1997) ont renforcé les attentes: évitement de l'incertitude et l'orientation à long terme a eu un impact plus négatif sur la survie différentielle IJV de la masculinité, tandis que les deux autres dimensions (l'individualisme et la distance du pouvoir) n'a eu aucun impact. Ce qui préoccupe le contexte asiatique, on peut dire que toutes les cultures asiatiques potentiels ont assez similaire profil culturel. Ce profil comprend plutôt quelques couches de la prise de décision, plus la prise de risque, l'accent plus grand groupe, et plus préoccupants pour les relations (Swierczek & Hirsch, 1994). Ceci peut être appliqué à TNC où la culture thaïlandaise et japonaise partagent certaines similarités.

Une culture peut influencer la façon dont on est prêts à faire confiance à un partenaire de coentreprise commune possible. En termes de culture, les Japonais ont tendance à être quelque peu introverti à leur manière. Ils ne sont généralement pas ouverts aux étrangers. Lorsque la conduite des affaires avec les Japonais, il est important de noter que les relations et la fidélité au groupe est essentiel pour le succès.

(Http://www.geert-hofstede.com/hofstede_japan.shtml)

Selon les scores Hofsted dimension culturelle, le score du Japon est très différent d'autres pays asiatiques. La masculinité au Japon est la plus haute caractéristique. La plus faible facteur de classement est l'individualisme, qui coïncide avec leur classement dans contrôle de l'incertitude. Le Japon est une culture plus collectiviste qui évite les risques et montre peu de valeur de la liberté personnelle.

(Http://www.geert-hofstede.com/hofstede_thailand.shtml)

En revanche, plus faible dimension de la Thaïlande est l'individualisme (IDV). Un score faible, comme la Thaïlande a, indique la société est collectiviste par rapport à ce score individualiste qui est encore plus faible que le japonais. On peut dire qu'il s'agit d'un engagement manifeste en étroite à long terme de «groupe» le député, c'est que la famille, la famille élargie, ou les relations étendues. En outre, la principale catégorie différente par rapport à la dimension japonais est la masculinité qui se situe plus bas parmi les pays d'Asie. Ce niveau inférieur est révélateur d'une société avec moins de confiance en soi et la compétitivité, par rapport à une situation où ces valeurs sont considérées comme plus importantes et significatives. Cette situation renforce aussi des hommes plus traditionnels et les rôles féminins au sein de la population.

2.5.2 Compatibilité entre les cultures nationales
culture influence également la perception Ones ceux des facteurs environnementaux évoqués ci-dessus; si vos intérêts d'affaires sont similaires (ou en conflit), si vos objectifs sont complémentaires, si les différences de taille sont importantes, ce délai devrait s'appliquer. En théorie, les partenaires sont plus susceptibles de se mettre d'accord sur ces points lorsque les cultures sont compatibles. C'est, coentreprises constituées par les parents de cultures similaires tient une plus grande chance de réussir que ceux basés sur des cultures différentes (Wille, 1988).

2.5.3 Différentes cultures organisationnelles
Si les cultures organisationnelles des deux parents sont très variables, une alliance réussie pourrait ne pas être possible. Cependant, ce n'est pas toujours le cas. Dans la situation du CNC, la culture organisationnelle de parent peut être avantageux parce que la compréhension de la culture nationale affecte également les performances.

Lorsque les négociations visant à aboutir à une alliance stratégique entre les Mitsubishi du Japon et de Daimler-Benz d'Allemagne est tombé en panne, le rapport suivant a été faite:

"Les analystes disent que le match a été tendu depuis le début parce que les compagnies ont fondamentalement différentes structures. Daimler-Benz, une entreprise beaucoup plus petite que Mitsubishi, a toujours eu une structure de gestion très unie qui a eu tendance à définir des objectifs stratégiques clairs et aller de l'avant . Mitsubishi, un conglomérat amorphe de plusieurs grandes entreprises, a déplacé beaucoup plus de prudence avec les factions internes souvent en désaccord sur la politique plus large. " (Yamawaki, 1995).

Les entreprises ont été incapables de surmonter les différences dans leurs stratégies, les structures et cultures organisationnelles.

Le personnel affecté au projet à partir des deux parents est plus susceptible de bien travailler ensemble lorsque leurs cultures organisationnelles sont similaires. Cela ne signifie pas qu'ils doivent être identiques - une condition impossible. Plutôt, il doit y avoir un sentiment de confort sur la façon dont l'autre ne l'entreprise, une volonté de travailler ensemble et apprendre, et les besoins pour des solutions partagées (Fedor & Werther, 1997).

2.5.4 Comment l'IJV affecte les cultures du parent de l'organisation
Parenting un projet de coentreprise peuvent influer sur la culture du siège de parent en créant un nouvel esprit de «l'internationalisme». C'est ADVANTAGOUS lorsque la connaissance des avantages du personnel du siège d'un afflux de nouvelles idées et technologies, et de développer de nouvelles possibilités offertes je l'environnement.

Il est DISADVANTAGOUS lorsque la vague de départs à la IJV (et l'afflux de remplacements) porte atteinte à la cohésion interne. Une culture positive est affaiblie lorsque le personnel se sent pressé par des responsabilités pour lesquelles ils n'ont pas de formation et d'expérience. Les partisans du projet sont isolés. Planification et l'exploitation du IJV influences de la culture organisationnelle du siège de parent. Afin de répondre aux problèmes et opportunités découlant de la parentalité, le projet, simplifie l'administration centrale et réorganise ses structures (Siddall et al., 1992).

2.6 Perspectives de motivation entre thaï et japonais
Un motifs sont des déterminants majeurs de son comportement. Si la société peut comprendre les motivations de l'employé, ils peuvent influencer le comportement de leurs employés. Pour motiver les autres est l'une des tâches de gestion les plus importants. Il comprend l'aptitude à comprendre ce qui pousse les gens, de communiquer, de faire participer, à contester, à encourager, à donner l'exemple, de développer et d'autocars, pour obtenir des commentaires, et de fournir une juste récompense. Selon (Doc. Ref), «La motivation est de cultiver votre capital humain. Le défi est-il pas le travail lui-même, mais en vous, la personne qui crée et gère l'environnement de travail." Toutefois, pour motiver les gens à la culture différente pourrait être difficile si le niveau de motivation n'est pas la même. Ref décrit comment les différents culture peut être perçue différemment. cultures scandinaves (Suède, Norvège, Finlande et Danemark) accordent une grande valeur sur la qualité de vie et des besoins sociaux. Européenne et des cultures anglo-américains accordent une grande importance sur la productivité, l'efficacité et individuelle de soi. la culture chinoise valeurs d'activité collectivisme et l'individualisme plus élevé que la communauté (même référence).

Selon la hiérarchie des besoins de Maslow, il théorise que les gens ont des besoins couches successives, et que chaque couche inférieure est satisfaite, alors la personne se déplace sur la couche supérieur. Le schéma suivant vous expliquera comment le modèle fonctionne:

(Hiérarchie des besoins de Maslow modèle de Maslow, 1943)

La couche la plus basse est celle des besoins physiologiques. Il est le besoin de manger, dormir, rester au chaud, utiliser la salle de bains, etc La seconde couche est la sécurité (le besoin de sécurité physique et psychologique, comme le désir de la présence du droit et conserver un emploi). La troisième couche est celle de l'amour et d'appartenance (soit le besoin de faire partie d'une famille, un groupe ou gang). Certains diront que cette troisième couche est très bien un domaine japonais, où l'appartenance à un groupe semble prendre la priorité sur la réalisation des couches supérieures. Selon (Ref japonais), il pose la question «Combien de fois avez-vous vu des gens très capables comme le japonais de se priver d'une carrière complète en raison de leur désir de rester avec une certaine petite entreprise sur la base qu'il est de leur« famille? «Les Japonais toujours mis la priorité à leur entreprise. La quatrième couche est celle de l'estime de soi et le statut. C'est là que vivent très performants, et sont capables de se distinguer dans le commerce et professionnellement. La cinquième couche est «Actualisation». Selon Wikipedia.com, il donne la description suivante (extrait): «Les travailleurs autonomes actualisé embrasser les faits et les réalités du monde plutôt que de nier ou de les éviter Ils sont spontanés dans leurs idées et leurs actions Ils sont créatifs, ils sont intéressés... en résolvant les problèmes, qui comprend souvent les problèmes des autres. "

Le point intéressant de faire ici est de savoir si thaïlandais et japonais ont le même niveau dans la hiérarchie des besoins de Maslow. Au CNC, différents niveaux de besoins pourrait amener le conflit dans des situations interactives, par exemple, entre l'employeur et l'employé japonais Thai, le modèle peut-être besoin d'être adopté dans sa applications entre les cultures différentes. Même si la culture de la Thaïlande et le Japon pourraient être similaires, cela ne signifie pas qu'ils ont le même désir ou d'espérance.

Sur la base de la revue de la littérature, la définition de IJV, et les raisons pour former la coentreprise ont été illustrés. Des facteurs tels que les différences culturelles entre thaï et japonais, et les différentes perspectives de motivation ont été expliqués. Toutefois, il est essentiel et vital de découvrir comment ces facteurs affectent les employés du CNC en fonction de leur perception. Dans le chapitre 4, les résultats et l'analyse de l'interview sera examinée.

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cet article est traduisé en francais
l'origine de cet article (en anglai): http://ezinearticles.com/?The-Case-of-Thai-Joint-Venture-With-Japanese-Partner-in-Construction-Business&id=1264179