Il ya eu, peut-être, six conversations critiques que j'ai eu qui ont façonné ma carrière de consultation professionnelle. L'un d'eux était avec un directeur des opérations à une division de Federal Express.
Je venais de terminer avec succès, programme national de formation pour la vente sur le terrain de la force, donc ma crédibilité et la confiance étaient à la hausse. Puis, j'ai entendu un simple, mais question difficile.
«Nous savons comment mesurer la productivité des ventes, dit-il. "Mais il ya quelque chose que vous pouvez développer pour mesurer la productivité des services à la clientèle?
Réflexe, je me suis dit "Pourquoi s'en inquiéter? Même si nous pouvons le faire, les représentants vont le détester."
Mais j'ai tenu ma langue, sentant que c'était là une rare occasion de revoir certains de mes hypothèses.
Ma réaction instinctive a été informé par des années de faire des séminaires à travers le pays dans lequel j'ai réuni les ventes et les services dans les mêmes sessions. Les évaluations m'a dit qu'ils se sentaient qu'ils étaient des adversaires avec des systèmes de valeurs mutuellement exclusives.
types de vente ont tendance à se considérer comme des fanfarons, des coquins, des types de haute voltige, qui ont soif d'aventure et d'embrasser les risques. Ils se développent sur la rémunération des contingents, sur la perspective de recevoir des commissions et des primes lourdes quand ils font des grandes ventes.
Service gens ont tendance à être plus sensibles au risque. Souvent, ils ont une mentalité cléricale, qui se félicite de la précision, tout en pénalisant les erreurs. J'ai senti, à mon cœur, que si nous avons suggéré à ceux qui leur rémunération devrait être encore en partie variable, basée sur les résultats, ils avaient rebelles.
C'était plus que supposition de ma part. J'avais lancé des programmes de ventes croisées depuis des années dans les départements de service, une expérience qui a informé mon best-seller, techniques de vente pour les non-vendeur. J'ai constaté que je pouvais concevoir un programme de grande vente pour le service des gens, et pourtant beaucoup ne rechignent, même après avoir obtenu des succès et des récompenses financières à travers elle.
Ils m'ont expliqué, d'une manière très simple, qu'ils n'ont simplement pas envie d'être des vendeurs, et ce fut tout. Notant la résistance des militants de base, les cadres supérieurs, en ces jours, a refusé de faire pression pour la mise en œuvre, malgré le fait que de grands bénéfices ont été laissés sur la table.
Qu'est-ce qui a changé depuis que je suis posé cette question?
Quatre choses cruciales:
(1) Nous en savons beaucoup plus sur la mesure de la réalisation service à la clientèle.
(2) l'élargissement de l'emploi, la réduction des effectifs, CRM, et la montée du professionnalisme dans les entreprises ont tous contribué à une attente des responsabilités élargies RSE et performance accrue.
(3) La concurrence mondiale, en particulier de travailleurs du savoir dans des pays comme l'Inde, la Chine, et d'ailleurs, commence à exercer une pression sur les travailleurs domestiques à trouver des moyens d'augmenter leurs contributions, si ce n'est que pour conserver les emplois à terre.
(4) La direction est plus conscient des coûts et des bénéfices que jamais.
Réalisation Service à la clientèle
Si il ya eu trois commandements non écrites dans le passé pour être capable d'une CSR ont résumait à: (1) Nice Sound, (2) Désamorcer les clients en colère, et (3) Ne pas faire des erreurs d'entrer ou de récupération de données ou la récitation entreprise politiques.
Maintenant, les associés sont découragés de se concentrer principalement sur eux-mêmes, le service à la clientèle, ou les motions qu'ils traversent dans leur travail. Ils sont tenus de se concentrer sur les résultats: la satisfaction du client et fidélisation de la clientèle.
Ils font preuve, par la formation de nouvelles et discrète, des mesures de rendement en temps réel, comment évaluer les impacts qu'ils ont sur la satisfaction des transactions et la décision d'un client d'acheter à nouveau de leurs organisations.
Pour emprunter une expression de Peter F. Drucker, tout à coup le processus de traitement des clients est géré pour obtenir des résultats.
Si l'on peut objectivement contrôler, mesurer, gérer et systématiquement reproduire les résultats à la clientèle, il n'y a aucune raison de refuser une meilleure rémunération aux personnes qui peuvent les produire.
articles futurs explorer certains des autres changements marquants qui sont intervenus, ainsi que discuter de la pragmatique de l'introduction d'une rémunération au rendement du régime dans le contexte de service à la clientèle.
cet article est traduisé en francais
l'origine de cet article (en anglai): http://ezinearticles.com/?Customer-Service-Speaker-Suggests-Introducing-Merit-Pay-To-Achieve-Customer-Satisfaction&id=113633
samedi 10 juillet 2010
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