Power Economie - Une histoire de Startups de série

Le nom de l'an 2000 la Colombie démarrage économie Power Limited (EP) veiller à ce que produit la société a été immédiatement comprise par ses clients potentiels. La société a été la marque. Il électricité vendue à un prix économique. Non seulement cela, la stratégie d'entreprise que l'économie a été le mot "serait le mot d'ordre dans la gestion de l'entreprise.

Les fondateurs du PE a profité de la phase finale de la déréglementation de l'électricité du Royaume-Uni de l'industrie dans les années 1990 de mettre en place une société spécialisée dans la fourniture de l'électricité aux petites et moyennes entreprises (PME). Visant à un bien identifiés (4 milliards de dollars) niche dans un grand marché (34 milliards de dollars) au total, ils ont choisi leur nom de la société avec de bonnes raisons. Ils ont vu une occasion d'offrir des prix inférieurs à un segment de marché stable, à condition qu'ils puissent gérer leur nouvelle opération d'une manière très légère et efficace. Le public traditionnel approvisionnement en électricité (PSE) les entreprises ont une infrastructure de haute généraux et encore effectué une lourde bureaucratie de leurs jours avant la déréglementation.

Economy Power a dû être flotte de pied dans tous les aspects de l'entreprise et plus particulièrement dans l'acquisition de clients, de facturation et de gestion de la trésorerie. De son entrée sur le marché en Juillet 2000, l'entreprise s'adresse à une clientèle de PME commerciales qui ont une plus forte consommation d'énergie que les consommateurs domestiques, et qui serait plus facile de transférer à un nouveau fournisseur sur la base du prix que les grandes Entreprises pourraient l'être. Alors que le SPE rasé leurs prix pour les grands garçons, ils ont payé peu d'attention à la baisse des prix pour les acheteurs d'énergie des PME. Même si, à pénétrer le marché avec une marque inconnue, non seulement le Parlement européen avait pour manifester son offre par l'intermédiaire du nom de la société, mais ils devaient aussi veiller à ce qu'ils pourraient conserver leurs propres dépens beaucoup plus économique que la concurrence.

Lean Démarrer, Lean Burn

Pour une entreprise qui a le chiffre d'affaires au moment de la vente d'environ cinq ans plus tard, de 150 millions de dollars, il a été commencé par ses quatre fondateurs, avec un capital minime de quelques centaines de milliers de dollars et une ligne de financement bancaire de moins de 100.000 dollars. Du temps de planifier le démarrage d'affaires d'abord, il était envisagé de demander une prise de conscience ou de cash-out environ cinq ans plus tard. Cela signifiait l'entreprise avait de devenir rentable rapidement ainsi que croître rapidement. L'un des autres participants au marché, par comparaison, a été bankroll à hauteur de près de 100 millions, en contraste avec le Parlement européen du capital-première d'un dixième de cette somme.

Les cadres supérieurs Jeff Morgan (président), Peter Darwell (CEO), Ronald Kirk (Directeur général adjoint) et Robin Fuller (CFO) a demandé des fonds supplémentaires, faisant plusieurs présentations de leur plan d'affaires. Un de ces conduit à une offre de retour de l'entreprise avec plus de 1 million de dollars pour une participation de 49% (réduction de 30% si les objectifs ont été atteints), mais bien dans le processus de diligence raisonnable les bailleurs de fonds eu des sueurs froides. Une autre offre l'investissement s'est effondré, même après un processus de diligence raisonnable positive, sur un changement de politique au sein du cabinet de financement.

En 2001, avec un an de retard, le Parlement européen a obtenu un financement privé d'environ un demi-million de dollars, mais en espèces était encore très serré, obligeant la compagnie à avoir des stratégies très claires pour que l'opération soit un succès.

Le premier des trois piliers de la stratégie a été d'obtenir un contrat favorable avec un générateur d'électricité et, heureusement, le Parlement européen a réussi à négocier en excellents termes avec le générateur choisi. En outre, et dans le cadre de l'opération, le groupe électrogène qui a travaillé avec le Parlement européen a fourni une ligne de crédit de plusieurs millions de dollars à des conditions favorables.

Acheter dans le meilleur des services

Le deuxième pilier de la stratégie a été d'externaliser la facturation et processus d'enregistrement en échange d'un contrat à long terme. Hyder services aux entreprises, une partie de Hyder PLC, déjà un acteur majeur dans le secteur des services couvrant l'ensemble du Sud du Pays de Galles, a fourni d'enregistrement des clients particuliers et les systèmes de facturation. Il est essentiel que le Parlement européen à prouver, à la régulation de l'électricité qu'elle pourrait brancher sur le réseau de l'industrie pour envoyer et recevoir des données des flux entre les différents acteurs de l'industrie, le réseau de transfert de données (DTN).

Plus tard, en 2002, l'activité de facturation des services a été acheté et est devenu un élément clé de la société et l'un de ses points forts.

Croissance des ventes et de fidélisation des clients

Le troisième pilier clé de la stratégie était de renforcer les ventes par des courtiers travaillant à la commission que, même avec des bonus généreux sur «équivalents de stock options." Pas seulement cela, mais ce que Robin Fuller appelé PE "flux de trésorerie dynamique" modèle a été un élément essentiel, car la société n'a jamais eu de réserves de trésorerie importantes.

EP attendait toujours l'un des ses ventes à l'interne compte des gestionnaires a été capable de parler à un nouveau client pour confirmer les détails du contrat essentiels avant les bombardements commissions aux courtiers. Ainsi, la société a réussi à éviter les pertes lorsque les clients défection. En effet la politique du PE a été pour les commissions d'être «récupéré» où les clients ne résilier leurs contrats. Courtiers en avait toutes les raisons de s'assurer que les contrats ont été correctement vendu en premier lieu, et que la satisfaction du client était à l'ordre du jour.

Fidèle à son segment de marché choisi, EP seulement signé avec des clients qui ont acheté 1000 $ ou plus d'énergie chaque année. Ainsi, ils ont évité la majeure partie des pertes potentielles de défection des clients ou la faillite d'entreprise. En Novembre 2003, le Parlement européen avait déjà acquis une part de 4% de part de marché au Royaume-Uni PME d'électricité en volume (source: Datamonitor).

Flux de trésorerie sur la touche

L'horizon des flux de trésorerie n'a jamais été plus de quelques mois, même au moment où la société avait des milliers de clients. Robin commentaires Fuller dans un euphémisme, «Il était intéressant de voir comment nos recettes des ventes équilibrée à nos dépenses. Parfois, il a été éprouvant pour les nerfs!" La contrainte de trésorerie sorte que la croissance n'était pas aussi rapide que souhaité. Toutefois, si le PE était allé pour la croissance d'une manière Gung-Ho, la gestion aurait pu ne pas avoir examiné les décisions stratégiques et tactiques tout à fait avec tant de soin.

Ils ont dû payer une très grande attention à la qualité des nouveaux contrats et la récupération de trésorerie liés aux débiteurs. Depuis ils ont travaillé avec des entreprises commerciales, plutôt que des clients nationaux, pas d'alimentation a commencé avant le statut du client a été vérifié, le paiement a été mis à jour avec les fournisseurs précédente, et signé électroniques (recouvrement direct) formulaires de paiement ont été reçus. Trop nombreux abandons dans le début de la vie de la société aurait cessé de PE dans son élan.

Il est intéressant de noter que plusieurs rivaux beaucoup mieux financés ont fait faillite ou ont été repris dans la vente d'incendie. La société a toujours négociés jusqu'à sa quasi-terme des ressources de trésorerie.

Au moment de la vente de PE en Juin 2005, seulement environ quatre ans à compter de démarrage active, l'entreprise a ajouté quelque 40.000 contrats, qui montre comment l'accent sur les ventes et la gestion des flux de trésorerie peuvent produire des résultats spectaculaires.

Très motivés, mais pas de personnel excédentaire

Au moment de la vente de l'entreprise à une société de production importante, quand il a réalisé des ventes de 150 millions de dollars, il y avait encore un effectif de seulement 250 personnes (même si certains concurrents directs y avait des gens relativement moins, mais avec la sous-traitance encore plus). Cependant, la compagnie n'a pas inclus une liste de paie d'un grand nombre de cadres moyens, contrairement à leurs concurrents plus gros. D'autre part, tout le monde dans la compagnie, soit a des options sur actions ou reçu une part du produit de la vente éventuelle.

Il s'agissait d'une pratique inhabituelle pour une entreprise d'approvisionnement, mais il construit la fidélité et l'intérêt dans le succès de l'entreprise. En dehors du Conseil, il n'y avait pas très bien payés gestionnaires ex-industrie, et presque tous les cadres intermédiaires étaient jeunes et avaient été employés pour leur esprit et leur potentiel, plutôt que de bilan. En outre, il y avait des primes payées en objectifs de performance de collecte de trésorerie. Cette insisté sur la volonté de l'entreprise de gérer la trésorerie très serré. L'un des concurrents directs du PE avait coûts salariaux une fois et demie plus élevé.

Réalisation avait l'intention de la Premier

Les fondateurs de l'entreprise s'étaient fixé un objectif à atteindre vente PE ou flotter dans les trois à cinq ans. Les administrateurs a examiné deux options de réalisation. Le premier est une introduction en bourse sur l'AIM London Stock Exchange (Alternative Investment Market) ou d'un flotteur LSE intégral. La deuxième est une vente commerciale à une société cotée en bourse ou une vente partielle.

Le PAPE a été une option coûteuse et de longue haleine. Il est devenu clair que la vente du commerce a été la voie à suivre et il aurait pu, soit à l'un des grands acteurs existant dans le marché de l'énergie au Royaume-Uni ou à une société américaine qui cherchent à s'implanter dans le marché déréglementé du Royaume-Uni. Les entreprises américaines auraient pu être des acheteurs potentiels du PE, mais le moment n'était pas propice.

Une entreprise offre rivale avait été acheté par Centrica, un fournisseur d'énergie leader cité, dans une transaction qui a eu que quelques mois pour conclure ce qui a contribué EP d'opter pour une telle route eux-mêmes. En tant que société d'approvisionnement, sans capacité de production, le Parlement européen serait toujours exposée à de gros mouvements de prix de l'énergie. Les grands garçons avaient à la fois production et de distribution, et étaient donc dans une meilleure position pour gérer les prix.

Powergen, le plus grand pays d'affaires intégré de l'énergie et une partie de la multinationale allemande, E. ON Group, a acheté Economy Power en Juin 2005, aurait pour 50 millions de dollars. Ainsi, l'objectif de réalisation du plan d'affaires du PE a été atteint. Le prix réel de la transaction n'a pas été officiellement communiqué, mais les administrateurs ont maintenant passé à démarrer de nouvelles entreprises grâce à l'expérience acquise et du capital dans la création et le renforcement de l'économie de puissance. Étant le nom d'affaires est clairement une formule qui fonctionne.

Leçons apprises et appliquées rapide

Non seulement le Parlement européen ont une croissance rapide, mais au cours de sa courte vie indépendante de l'expérience acquise par l'équipe d'entreprise a permis à la fondation d'une famille d'entreprises utilisant les leçons que l'exécution du PE avait enseigné.

Trois nouvelles entreprises ont été créées en tant que filiales du PE avant que la société a été vendue, mais ne font pas partie de la vente, car ils étaient en dehors des zones d'intérêt de l'acheteur. Les enfants du PE trois «sont ECO2 Limited (production d'énergie renouvelable), appelle l'économie Limited (services téléphoniques) et de l'économie des ressources humaines Limited (conseil en ressources humaines).

ECO2 a été créé initialement pour fournir du PE à l'énergie renouvelable suffisante pour satisfaire à ses obligations sous le gouvernement du Royaume-Uni Renewables Obligation qui exigeait une licence pour les fournisseurs d'électricité de source spécifique et chaque année pourcentage croissant de l'électricité qu'ils fournissent à partir de sources renouvelables. Il s'élève à 5,5% en 2005/06 à 15,4% en 2015/16. Outre l'obligation elle-même, le gouvernement a estimé que l'initiative de fournir un soutien à l'industrie de £ 1 milliard par an d'ici 2010 .* Cela a été clairement une occasion à ne pas manquer.

Saut à la première occasion

L'administration de l'entreprise Economie a décidé d'aller bien au-delà de leur obligation légale de produire 20 MW et aller pour 100MWs de l'énergie. Maintenant, indépendante de l'économie de puissance, ECO2 Limited est géré par les anciens actionnaires de PE (70%) et de trois cadres de l'industrie expérimentés qui détiennent les 30% restants de la société. ECO2 maintenant (en 2006) gère quatre sites produisant des gaz d'enfouissement 6,2 MW et poursuit activement sites parc éolien dix dans le Royaume-Uni. Quatre d'entre eux sont actuellement l'objet d'applications de planification détaillée.

Dans le style de la réalisation du PE, deux projets ont déjà été vendus à de nouveaux propriétaires pour le développement ultérieur. Le premier est un parc d'éoliennes 10,5 MW dans la région de Grampian de l'Écosse et la seconde est une centrale à biomasse à Port Talbot au Pays de Galles qui produira 14 MW à partir de l'incinération de bois une fois complété en 2008.

Les plus jeunes membres de famille Economie tester leurs «ailes»

Appelle l'économie, la compagnie de téléphone des services qui vend en ligne des appels et des contrats de location aux PME regarde plus comme son parent. Cette «enfant» du Parlement européen a des caractéristiques similaires, notamment dans sa façon d'acquérir et d'enregistrement des clients par les courtiers à commission seulement. Il utilise également le même genre de structure service à la clientèle, de facturation et de contrôle du crédit. Il n'est pas surprenant, et même si la société est à ses balbutiements, Robin Fuller "flux de trésorerie dynamique" modèle est pleinement opérationnel dans cette nouvelle startup.

Economie des ressources humaines est encore plus d'un jeune au moment de l'écriture. Avec seulement cinq employés à temps plein, le conseil en ressources humaines des entreprises a démarré comme un projet pilote lancé en EP et sur le plan opérationnel au début de 2006. Le produit est la vente de conseil aux PME-Britannique sur le marché de l'entreprise connaît bien pour les aider à s'acquitter de la charge sans cesse croissante de la législation relative au personnel, la santé et la sécurité ainsi que de règlement des griefs et des procédures du Tribunal. Le marché de l'outsourcing RH connaît le potentiel de croissance rapide des économies de coûts à être livrés par l'investissement dans les transactions des RH et des processus externes. À l'heure actuelle les fonctions les plus populaires sont sous-traitance de formation, et la masse salariale, mais les possibilités d'appliquer l '«économie» façon de faire des affaires offrent un nouveau défi à l' «économie» entrepreneurs.


cet article est traduisé en francais
l'origine de cet article (en anglai): http://ezinearticles.com/?Economy-Power---A-Story-of-Serial-Startups&id=400700