Entrepreneuriat Royal - Le cas du Zimbabwe Banque Royale Ltd Formation

La déréglementation des services financiers dans la fin des années 1990 a entraîné une explosion de l'activité entrepreneuriale conduisant à la formation des institutions bancaires. Ce chapitre présente une étude de cas de la Banque Royale du Zimbabwe, le traçage de ses origines, l'établissement, et les défis que les fondateurs sont rencontrées sur le parcours. La Banque a été créée en 2002, mais obligatoirement issue de la fusion dans une autre institution financière à la demande de la Reserve Bank of Zimbabwe, en Janvier 2005.

Entrepreneurial Origins
Toute activité entrepreneuriale est originaire dans l'esprit de l'entrepreneur. Comme le dit Stephen Covey dans les 7 habitudes des gens efficaces, toutes choses sont créées à deux reprises. La Banque Royale a été créé en premier dans l'esprit de Jeffrey Mzwimbi, le fondateur, et a donc été façonnée par son expérience et la philosophie.

Jeff Mzwimbi a grandi dans la banlieue de forte densité de Highfield, à Harare. À l'issue de son niveau élevé, il obtint une place à l'Université du Botswana. Toutefois, il a décidé de la voie des études à ce moment depuis que sa famille face à des défis financiers en termes de ses frais de scolarité. Il a donc choisi de rejoindre le marché du travail. En 1977, il a offert un emploi à la Barclays Bank comme l'un des premiers Noirs à pénétrer cette industrie. A cette époque, le secteur bancaire, qui avait été l'apanage des Blancs, a été l'ouverture à des Noirs. Barclays a un nouveau directeur général, John Mudd, qui avait été impliqué dans l'africanisation de la Barclays Bank du Nigeria. Sur son détachement au Zimbabwe, il s'embarqua sur l'inclusion des Noirs dans la banque. premier placement Mzwimbi avec Barclays était dans la petite ville agricole de Chegutu.

En 1981, un an après l'indépendance, Jeff s'installe à Merchant Bank Syfrets. Mzwimbi, de concert avec Simba Durajadi et Rindai Jaravaza, les banquiers ont été le premier noir à percer service de banque d'affaires. Il a gravi les échelons jusqu'à ce qu'il soit transféré au bureau du chef de Zimbank - le principal actionnaire de Syfrets - où il a dirigé la division internationale jusqu'en 1989.

Les Nations Unies co-opté lui comme conseiller auprès de la Banque de réserve au Burundi et par la suite, après avoir été heureux de sa performance, a nommé un consultant en 1990. À ce titre, il conseille sur le lancement de chèques de voyage Banque de la ZEP. Après le projet de conseil de la banque a nommé à la tête de la mise en œuvre du programme. Il se distingue à nouveau et se leva pour devenir le directeur du Trade Finance dont le mandat est de conseiller la banque sur les moyens d'améliorer les échanges entre les États membres. Les États membres ont été l'examen des questions d'une monnaie commune et un marché commun en ligne avec le modèle européen. Parce que la SFI et la Banque mondiale avait en vain coulé sommes gigantesques de fonds dans le développement de la région, ils étaient en faveur d'un passage de financement du développement au financement du commerce. Par conséquent Banque de la ZEP, mais surtout une banque de développement, a créé un département de financement du commerce. Pour élaborer une stratégie de financement du commerce au niveau régional, Mzwimbi et son équipe ont visité le Panama, où l'Amérique centrale ont créé une institution de financement du commerce. Ils ont étudié ses modèles et l'a utilisé comme base pour élaborer la stratégie propre de la ZEP.

Mzwimbi retourné au Zimbabwe à la fin de son contrat. Il a pesé ses options. Il pourrait rejoindre la Barclays Bank, mais l'évolution récente a présenté une autre option. A cette époque, Nick Vingirai venait de rentrer à la maison après le lancement réussi d'une maison à prix bon marché au Ghana. Vingirai, inspiré par son expérience ghanéenne, établie Intermarket Discount House comme la première institution financière autochtone. Quelques années plus tard NMB a été mis en place avec William Nyemba, Francis Zimuto et James Mushore être sur le terrain tandis que l'une des principales forces derrière la banque, Julias Makoni, était encore en dehors du pays. Makoni venait de déménager de la SFI à Bankers Trust, à lui faciliter la propriété d'une institution financière. Inspiré par les banquiers compatriotes, un rêve a pris forme dans l'esprit de Mzwimbi. Pourquoi devenir un employé quand il pourrait devenir propriétaire d'une banque? Après tout ce temps, il avait une précieuse expérience internationale.

L'expérience ci-dessus montre comment le rêve d'entreprise peut provenir de visualiser les réussites des autres comme vous. La précieuse expérience acquise par Mzwimbi serait critique sur l'entreprenariat. Une idée d'entreprise s'appuie sur l'expérience de l'entrepreneur.
Les premières tentatives

En 1990, Jeff Mzwimbi a été approché par Nick Vingirai, qui était alors président de la nouvelle ressuscité CBZ, pour le poste de directeur général. Mzwimbi a décliné l'offre car il avait encore des obligations contractuelles. Le message a été ensuite offert à Gideon Gono, le gouverneur actuel RBZ.

Autour de 1994, Julias Makoni (puis avec la SFI), qui était un ami intime de Roger Boka, encouragé Boka pour démarrer une banque d'affaires. A cette époque Makoni a travaillé à mettre en place son propre NMB. Il est possible que, en encourageant Boka pour commencer, il essayait de tâter le terrain. Puis Mzwimbi voyait le dernier de son contrat au PTA. Boka s'approcha de lui sur la recommandation du Julias Makoni et lui a demandé d'aider à mettre en place marchande United Bank (UMB). Sur un examen attentif, le banquier en Mzwimbi accepté l'offre. Il a estimé que ce serait une option intéressante et en même temps, il ne voulait pas refuser une autre occasion. Il a travaillé sur le projet en vue de sa licence, mais arrêter de trois mois sur toute la ligne. Certaines des méthodes utilisées par le promoteur du UMB ont été jugés moins que l'éthique de l'exécutif bancaires, qui ont conduit à des désaccords. Il a quitté et a accepté une offre d'Econet pour aider à restructurer son portefeuille de la dette.

Alors qu'il était encore à Econet, il fait équipe avec l'ancien ministre Mombeshora Dr Swithun et d'autres avec l'intention de mettre en place une banque commerciale. Les banques ne commerciaux dans le pays à ce moment ont été Standard Chartered, Barclays Bank, Zimbank, Stanbic et une difficulté CBZ. Le projet a été audité par KPMG et avait gagné l'intérêt des investisseurs institutionnels comme Zimnat et de l'industrie minière de la Caisse. Toutefois, le greffier de banques au sein du ministère des Finances, a fait des demandes impossibles. Le moment de leur demande de licence est regrettable car il a coïncidé avec une saga à Prime Bank dans laquelle certains hommes politiques ont été impliqués, conduisant à des accusations de trafic d'influence. Mombeshora, après avoir vainement tenter d'influencer le registraire, ont demandé qu'on leur ralentissement sur le projet car il estimait qu'il pourrait être interprété comme mettant inutiles pressions politiques exercées sur elle. Mzwimbi fait valoir que la position impossible de le Greffier a été la raison pour la sauvegarde de ce projet.

Cependant d'autres sources indiquent que lorsque le projet était sur le point d'être agréé, l'ancien ministre
exigé que sa participation soit porté à un point où il serait l'actionnaire majoritaire. Il est allégué qu'il a soutenu cela était dû à sa capacité à tirer parti de son poids politique pour la délivrance de la licence.

Les entrepreneurs ne pas abandonner au premier signe de résistance, mais ils voient des obstacles dans le démarrage que les expériences d'apprentissage. Les entrepreneurs à développer un "ne quittez pas" d'esprit. Ces expériences accroître leur auto-efficacité. La persévérance est essentielle, car l'échec peut survenir à tout moment.

Econet Wireless
Le banquier qui aspirent a été approché en 1994 par un entrepreneur en herbe de télécommunication, Strive Masiyiwa d'Econet Wireless, pour la conseiller sur les questions financières et aider à restructurer la dette de l'entreprise. A cette époque Mzwimbi pensé qu'il serait sans doute avec Econet pour seulement quatre mois, puis revenir à sa passion bancaire. Pendant son séjour à Econet il est devenu évident que, une fois agréé, l'inconvénient majeur pour la croissance de l'entreprise de télécommunications serait le coût de téléphones cellulaires. Cette a été l'occasion pour le banquier, comme il a vu une option stratégique de la mise en place d'une division au sein de crédit-bail Econet qui louent combinés aux abonnés. Les quatre mois prévus à l'octroi de licences d'Econet traîné en quatre ans, ce qui englobe une lutte contusions juridiques qui ont finalement permis l'octroi de licences contre la volonté de l'Etat. Mzwimbi expérience avec banque d'affaires sont révélées utiles pour son rôle dans la formation de Econet. Avec la croissance explosive de Econet après une introduction en bourse, Mzwimbi assistée dans le lancement des opérations au Botswana en 1999. Après cela, Econet poursuivi la licence Maroc. A ce stade, le rêve de posséder une banque révélées plus fortes que l'appel de télécommunications. Le banquier face à des décisions difficiles, comme il a été financièrement bien couvert dans Econet avec un poste de direction assuré qui permettrait d'augmenter avec l'expansion du réseau. Mais le rêve a prévalu et il a démissionné de Econet et s'est dirigé vers la maison de RSA, où il avait alors son domicile.

Ses jours Econet lui donna une participation substantielle dans la société, a élargi sa vision du monde et lui a enseigné des leçons essentielles à la création d'un projet entrepreneurial. La persistance de Masiyiwa contre la résistance du gouvernement a enseigné des leçons sévères critiques Mzwimbi dans la poursuite de son rêve en dépit des obstacles. Sans doute, il a beaucoup appris de son fondateur entreprenant de Econet.

Debut de la Banque Royale
À son retour en Mars 2000, Mzwimbi regroupés avec certains de ses amis, Chakanyuka Karase et Simba Durajadi, avec qui il avait travaillé sur la dernière tentative de lancement d'une banque. En 1998, la loi bancaire a été mis à jour et un nouvel instrument légal appelé la réglementation bancaire a été adoptée à la lumière de l'UMB et le Premier faillites bancaires.

Ces nécessaire que l'on devrait avoir des actionnaires, les lieux et tous les équipements en place avant l'agrément. Auparavant, il suffisait de mettre en place un bureau et d'embaucher un secrétaire d'acquérir une licence bancaire. La licence serait la base pour approcher des investisseurs potentiels. En d'autres termes il est maintenant nécessaire que l'on doit courir le risque de mettre en place et l'achat de l'infrastructure IT, embaucher du personnel et des locaux de location sans aucune assurance que l'on pourrait acquérir la licence. Par conséquent, il était pratiquement impossible d'inviter les investisseurs à l'extérieur dans le projet à ce stade.

Sans le recours à l'injection de fonds des actionnaires extérieurs, et ayant une capacité financière minimale de la part de ses partenaires, Mzwimbi fortuitement bénéficié de ses actions Econet substantielle. Il les a utilisés comme garantie pour accéder aux fonds de Intermarket Discount House pour financer le démarrage - l'acquisition d'équipement comme les distributeurs automatiques de billets, le personnel embauché, et les locaux loués. Mzwimbi rappelle plaidé auprès de la Banque centrale et le registraire des banques au sujet de la singularité d'avoir à demander un permis seulement quand il avait dépensé des sommes considérables sur les dépenses en capital -, mais le greffier a été catégorique.

Enfin, la Banque Royale a été autorisé en Mars 2002 et, après les vérifications préalables de pré-ouverture par la Banque centrale, a ouvert ses portes au public quatre mois plus tard.

Entrepreneurial défis
Les défis du financement de la nouvelle entreprise et les déceptions antérieures n'a pas empêché Mzwimbi. Le risque d'utiliser ses propres ressources, alors que dans d'autres endroits on pourrait financer un risque important à l'aide en capital des actionnaires institutionnels », a déjà été discuté. Cette section traite d'autres défis que le banquier d'entreprise a dû surmonter.

Défis de la réglementation et la structure du capital
La nouvelle réglementation bancaire a imposé des restrictions sur la participation des banques comme suit:

* Les personnes qui pourraient contenir un maximum de 25% du capital d'une institution financière
* Les institutions non financières pourraient contenir un maximum de 10% seulement
* Une institution financière pourrait cependant contenir jusqu'à un maximum de 100%.

Cela posait un problème pour la Banque Royale sponsors parce qu'ils avaient envisagé Royal Financial Holdings (une des sociétés non financières) que le principal actionnaire de la banque. En vertu de la nouvelle réglementation Cela pourrait tenir au maximum 10% seulement. Les auteurs ont fait valoir auprès du registraire des banques au sujet de ces règlements en vain. S'ils avaient besoin de détenir les actions que les personnes morales cela signifiait qu'il fallait au moins dix compagnies, chacune détenant 10% chacun. L'argument pour avoir les institutions financières pouvant contenir jusqu'à 100% a été choquant que cela signifiait que gérant de fortune avec une capitalisation requis de 1 million de dollars seraient accordés par la nouvelle loi de détenir 100% des actions dans une banque qui a une capitalisation de 100 millions $ encore institution non bancaire, qui pourrait avoir une plus grande capitalisation, ne pouvait pas contrôler plus de 10%. Mzwimbi et son équipe ont été avisés par le greffier de banques à investir dans leurs capacités personnelles. À ce stade, la Reserve Bank (RBZ) a été tout simplement impliqués dans le processus d'enregistrement sur une base consultative dont la responsabilité principale incombant au greffier de banques. Bien que la RBZ convenu avec l'équipe Mzwimbi sur la nécessité d'avoir des sociétés comme les principaux actionnaires en raison de l'existence à long terme d'une société par rapport aux individus, le greffier a insisté sur ses conditions. Enfin, Royal Bank promoteurs ont choisi le chemin de satisficing-et donc choisi d'investir en tant qu'individus, résultant dans la structure de l'actionnariat qui suit:

* Jeff Mzwimbi - 25%
Chando Victor * - 25%
* Simba Durajadi-20%
* Pemhiwa hardwork-20%
* Intermarket Unit Trust - 2% (le seul investisseur institutionnel)
* D'autres personnes - moins de 2% chacun.
Le défi d'acquérir des investisseurs institutionnels a été en raison des restrictions citées plus haut et l'obligation d'injecter de l'argent dans le projet avant que la licence a été délivrée. Ils ont négocié avec TA Holdings, qui était prêt à prendre l'équité participation dans la Banque Royale.

Ainsi, à titre provisoire les auteurs ont attribué capitaux propres de 25% pour Zimnat, une filiale de AT Holdings. Près de la date d'enregistrement, les négociateurs Zimnat ont été modifiées. Les négociateurs entrant changé les termes et les conditions de leur investissement comme suit:

* Ils voulaient au moins jeu de 35%
* La présidence du Conseil et la présidence des comités clés - à perpétuité.

Les promoteurs interprétation, cela signifie leur projet a été usurpé et ainsi de se TA Holdings vers le bas. Cependant, a posteriori Mzwimbi estime que la décision de libérer l'investissement TA était affectif et estime qu'ils devraient avoir compromis et a trouvé un moyen de les accueillir comme des investisseurs institutionnels. Cela pourrait avoir renforcé le capital de base de la Banque Royale.

Crédibilité défis
Les sponsors principaux et les cadres supérieurs de la banque étaient connues acteurs de l'industrie. Cela a réduit le déficit de crédibilité. Cependant certains clients d'entreprise ont été préoccupés par la participation de la banque étant entièrement entre les mains des individus. Ils ont préféré le risque bancaire qui sera réduit en ayant des investisseurs institutionnels. Le processus d'autorisation de nouveaux entravé l'accès aux investisseurs institutionnels. En conséquence, la banque avait à l'esprit des actionnaires institutionnels à long terme. Ils affirment que même à l'époque chef de la supervision et l'agrément à la RBZ, a convenu avec préoccupation des promoteurs de la nécessité pour les investisseurs institutionnels, mais le greffier de banques annulée elle.

Les défis de la croissance explosive
Le plan stratégique de la Banque Royale a été d'ouvrir des succursales dix dans les cinq ans. Ils ont prévu d'ouvrir trois succursales à Harare pour la première année, suivie par les branches à Bulawayo, Masvingo, Mutare et Gweru dans la prochaine année. Cela aurait été suivie d'une augmentation du nombre de branches Harare.

De leur analyse, ils ont cru qu'il y avait la place pour au moins quatre autres banques commerciales au Zimbabwe. Une analyse de la concurrence de l'industrie a indiqué que le gouvernement contrôlait Zimbank était le principal concurrent, CBZ se débattait et Stanbic n'était pas susceptible de croître rapidement. Les grandes banques, Barclays et Standard Chartered, étaient susceptibles de réduire les activités. Les promoteurs du projet de la Banque a fait observer dans leur d'Expérience internationale de grande envergure que chaque fois que l'économie a été indigenised en Afrique, ces banques multinationales qui disposent de leurs succursales en zone rurale. Ils étaient donc à se positionner pour exploiter ce scénario une fois qu'elle s'est présentée.

L'occasion s'est présentée prévu plus tôt que prévu. Lors d'un vol international avec le chef de la direction de la Standard Chartered Bank, Mzwimbi, a confirmé son intérêt pour une participation de désinvestissement de la banque qui a été faire des rondes sur le moulin à rumeurs. Bien que surpris, le banquier multinationales accepté de donner le mois deux vieux banque d'entreprise le droit de premier refus sur la quinzaine de branches qui ont été cédées.

L'accord a été négocié sur un verrou, de stocks et de base le baril. Lorsque l'annonce de la transaction a été faite à l'interne, certains salariés résistent et politisé la question. Le PDG de Standard Chartered a ensuite proposé de procéder de manière progressive avec les sept premières banques en passant par, suivi par les autres plus tard. En raison de Mzwimbi de savvy compétences en négociation et la détermination par Standard Chartered de disposer des branches, l'accord a été conclu avec succès, ce qui entraîne la Banque Royale de plus en plus d'une branche à sept points de vente dans la première année de fonctionnement. Il avait dépassé leur plan de croissance projetée.

En raison de ce Mzwimbi appelle la faveur divine, l'accord inclus l'immobilier appartenant à la banque. Fait intéressant, la Standard Chartered n'avait pas pu obtenir les bâtiments de la Banque sur le bail et donc dans toutes les petites villes qu'ils avaient construit leurs propres bâtiments. Ils ont été ainsi transférés au sein de l'accord de la Banque Royale. Inhérents à l'opération a été une équité intrinsèque des propriétés depuis le prix d'achat de 400 millions de dollars a été fortement réduits.

Peu de temps après, Alex Jongwe, le PDG de la Barclays Bank, s'approcha de la Banque Royale pour offrir un accord similaire à l'acquisition de Standard Chartered de succursales rurales. Barclays a permis à huit branches, dont Royal a d'abord accepté de six ans. Chegutu et Chipinge ont été exclus, car Royal avait déjà une présence là-bas.

Cependant après avoir fait défaut de disposer de ces deux branches, Barclays est revenue et a demandé à Royal "de les prendre pour une chanson". Mzwimbi accepté ces deux raisons stratégiques, à savoir les acquisitions lui actifs physiques (les bâtiments) qu'il pouvait louer à toute personne qui a décidé de se développer dans ces domaines et d'autre part, qui a créé un monopole dans ces villes. Avec le temps, l'inclusion fortuite de l'immobilier dans la transaction a augmenté la richesse de la Banque Royale que le prix des propriétés ont monté en flèche à l'hyperinflation.

L'un des principaux facteurs clés de l'économie du Zimbabwe est l'agriculture. Après l'échec de la Conférence des donateurs des terres en 1998 et le programme de réforme bien par la suite, il était évident pour les banques a établi que l'agriculture commerciale serait sensiblement affectée.

Ils ont cherché à quitter les petites villes parce que leurs clients principaux étaient des fermiers commerciaux. Stratégique pour l'acquisition de ces branches où la principale source de leurs revenus était sous la menace, il aurait fallu que la Banque Royale doit avoir mis en place une source alternative de revenus issus de l'agriculture. Il n'est pas clair si cela avait été envisagée lors de ces acquisitions.

L'acquisition a augmenté réseau d'agences de Royal à 20 et l'effectif de 50. Par ailleurs, la croissance a créé des problèmes de gestion du système ainsi que les questions culturelles. Le très syndiqués Standard Chartered ont été employés à la gestion des antagonistes par rapport à la culture de confiance royale. Cette acquisition a résulté en la culture défis potentiels. Le contrôle de gestion par l'introduction de Norton et Kaplan Balanced Scorecard système dans un effort pour gérer les conflits culturels des trois systèmes.

Le défi du financement de l'acquisition
Un défi majeur dans l'acquisition est la structure de financement. Au cours de licence au registraire des banques ont refusé d'accepter les quelque 200 millions de dollars avaient été dépensés par les promoteurs de la Banque Royale comme capitale. Elle a insisté pour que ce soit reconnues comme des dépenses de pré-exploitation et donc voulu voir de nouveaux capitaux s'élevant à 100 millions de dollars. Le changement de règles a posé un défi pour l'équipe de Mzwimbi. Toutefois, étant une machine à faire face astucieux qu'il stratégique conceptualisé une entente selon laquelle la valeur 170 millions de dollars d'équipements achetés être comptabilisé comme appartenant à Royal Financial Holdings et mis à la disposition de la Banque Royale, sur une base de location. Ce serait alors vendu à la banque comme il a grandi. La RBZ a été évalué de cette décision et il a accepté, et même noté dans le rapport d'inspection du montant des dépenses consacrées en pré-opératoire par les promoteurs. Le reste des dépenses pré-opératoire ont été converties en actions privilégiées sans droit de vote non convertibles de la Banque Royale.

En Janvier 2003 la capitalisation des banques commerciales a été porté à 500 millions de dollars par le régulateur, et donc il y avait un besoin de recapitalisation. Cela a coïncidé avec la traite Direction générale des approvisionnements. À ce stade, l'équipe de la Banque Royale a décidé de financer partiellement l'acquisition par une conversion des actions préférentielles en actions ordinaires et en partie de nouveaux capitaux injectés par les actionnaires. Comme la banque était bien, on a acheté les biens d'équipement, appartenant à la Royal Financial Holdings, dont il avait été de crédit-bail. Cet accord inclus la redistribution et l'équilibre des participations dans la Banque Royale pour se conformer aux exigences légales. Rétrospectivement, il peut être considéré comme une erreur stratégique d'avoir déménagé le matériel dans la propriété des banques. Compte tenu de la «vente» des actifs de la Banque Royale à ZABG, si ceux-ci et les biens immobiliers avaient été entreposées dans RFH la prise en charge peut avoir été difficile. Cela met en lumière l'échec, parfois par des entrepreneurs d'apprécier l'importance des mécanismes de protection des actifs, tout en petites.

Toutefois, la RBZ a accusé les actionnaires de l'utilisation des fonds des déposants pour la recapitalisation de la banque. Ceci est en partie due à un malentendu que RFH est la société holding de la Banque Royale et si parfois les comptes découlant de Royal Financial Holdings ont été comptabilisées par les enquêteurs RBZ que les fonds de la Banque Royale. Ces allégations faisaient partie des allégations de fraude contre Mzwimbi et Durajadi quand ils ont été arrêtés en Septembre 2004. Par la suite, les tribunaux leur apurement de toutes les activités frauduleuses en Janvier 2007.

Défis de gestion
Rétrospectivement, Mzwimbi les vues de son équipe de direction comme étant excellent en dehors de quelques faiblesses "dans le département des finances". Il a réuni une équipe solide de milieux bancaires différents. Les plus importants sont devenus actionnaires fondateurs comme Durajadi Simba au Trésor, le Sibanda fin en charge du département des prêts. Foi Ngwabi-Bhebhe, puis avec le Royaume, a contribué à jeter une base solide de systèmes de ressources humaines pour la banque.

Cependant, ils avaient un défi de trouver un directeur financier. Le nouvel instrument légal nécessaire que les CV de tous les dirigeants d'entreprise seront mis à la disposition permettant de vérifier si la licence a été demandée. Sans une licence on ne peut pas promettre à quelqu'un dans l'emploi actuel d'un emploi et présenter son CV, car cela reflète mal sur les promoteurs. Finalement, ils ont embauché un expert-comptable sans expérience bancaire. Au début, ils pensé que c'était une mesure palliative.

Avec l'augmentation imprévue, ils ont oublié de revenir sur ce département pour le renforcer. En raison de ces faiblesses de la banque a continué à relever les défis dans le département du Trésor, malgré les vaillants efforts du directeur financier. Curieusement, alors que d'autres directeurs généraux ont été arrêtés le FD a été laissé intact, et pourtant tous les enjeux résultent d'activités du Trésor. Il semble rétrospectivement que la décision-cadre a été intimidés en fournissant des éléments de preuve incriminants pour les autres. Elle aussi a été menacé d'arrestation.

Le succès le projet d'entreprise en phase de croissance besoin des deux leaders forts et des gestionnaires solides. Il ne suffit pas d'avoir un fort leadership. Comme Ed Cole a déclaré: «Il est plus facile à obtenir que de maintenir." Le rôle des gestionnaires solides est de créer la capacité de maintenir ce que les dirigeants d'entreprise forte acquérir. Il est intéressant un nouveau champ de recherche, l'esprit d'entreprise stratégique reconnaît désormais la nécessité pour les deux entreprises et stratégique des compétences de gestion pour entreprises couronnées de succès.

Les plans stratégiques de croissance
L'intention stratégique de la Banque Royale était de créer une maison complète de services financiers. Le plan comprenait une banque commerciale, une maison d'escompte, une compagnie d'assurance, une société de construction et un service de gestion d'actifs. Cependant, la vision a ensuite été raffiné et les plans pour une maison d 'escompte ont été abandonnées, car une banque commerciale forte avec une salle des puissants servent les mêmes fins. Un gestionnaire d'actifs forte atténuera aussi la nécessité d'une maison d 'escompte.

Avec l'important réseau de succursales, la banque commerciale a été solide, mais avait besoin d'une présence dans quelques grands centres, par exemple Masvingo et de Gweru. En Gweru qu'ils ne pouvaient pas trouver des locaux appropriés.

En Masvingo, après une lutte, ils ont été offerts locaux qui avaient été prévus pour Trust Bank. Avec Trust Bank face à des défis, il a abandonné Masvingo. Toutefois, Royal a été placée sous un conservateur quand il était sur le point d'emménager

Banque Royale courtisé Finsreal Gérants pour une acquisition potentielle car il y avait des synergies et le partage des croyances. Il avait une solide base de clients d'entreprise et les perspectives de croissance très bonne depuis un entrepreneur avisé qu'il conduit. Malheureusement, l'opération a été annulée à la dernière minute lorsque le propriétaire a choisi les. Après le flop Finsreal, Mzwimbi et son équipe ont entrepris le gestionnaire d'actifs grâce à la croissance organique. Ils ont développé leur propre entreprise Regal Asset Managers - au cours du dernier trimestre de 2003. À ce stade, les exigences de capital et processus d'autorisation des gestionnaires d'actifs a été assez facile. Les gestionnaires d'actifs ont été très profitable, avec un minimum de contrôles réglementaires. Regal Asset Managers a réalisé deux bonnes affaires, à savoir: un management buyout de l'écran Litho, un souci d'impression, et un gros problème pour la première mutuelle à sa démutualisation.

L'accord d'écran Litho avait été offert à capital de risque, mais leurs demandes étaient excessives. C'est alors que Regal Asset Managers a été créé et a conclu un accord de financement par le biais Royal Financial Holdings (RFH), résultant en RFH exploitation de 99% de l'écran Litho qui devait être déchargé de gestion a déjà été dans une situation financière solide. Litho écran se comporte très bien et, partant, cet investissement s'est avéré fructueux. L'entreprise Mzwimbi ainsi diversifié son portefeuille financier grâce à cet accord.

Pour la société de construction, aux yeux Royal First National Building Society (FNBS) et presque signé un protocole d'accord. La Banque Royale était presque prêt à transférer son usine de prêts hypothécaires au personnel de FNBS, quand un ami proche avec une position de force dans la société l'a dissuadée de commettre à l'accord sans en révéler les raisons. Un peu plus tard FNBS a été placée sous un conservateur, avec la RBZ citant des cas de fraude par les cadres supérieurs. Le plus acquisitive Royal Bank entrepreneurs changé et formé leurs fusils à Beverly Building Society. Intermarket avait déjà échoué à consommer un accord avec Beverley. La Banque Royale était en concurrence avec l'Afrique Banking Corporation (ABC), qui a battu à un accord, mais a refusé l'autorité des actionnaires de finaliser la transaction. La Banque Royale, puis retourna à sa cour de Shingai Mutasa Holdings TA dans un effort pour accroître sa base d'actionnaires institutionnels. Il a tenu sur l'affaire.

Mutasa a pris connaissance des deux propriétaires de la Colombie-Beverley et un de ses membres du conseil a siégé au conseil Beverley Building Society. Son soutien aurait été crucial dans cette affaire. Toutefois, ce processus a été dépassé par les événements, comme le gouverneur entrant RBZ surveillait une politique monétaire qui ont conduit le secteur financier en chute libre.

Certains jeunes entrepreneurs approché la Banque Royale à la recherche de soutien pour établir une compagnie d'assurance. Comme il s'agissait en ligne avec le plan stratégique de Royal qu'elle a consenti et a aidé à lancer Regal Insurance Company. La Banque Royale à l'origine du nom de Regal assurance.

Une fois la licence a été acquise il ya eu des différends entre actionnaires et la Banque Royale s'est distanciée de l'entente. Les jeunes entrepreneurs qui avaient été pris en charge par la Banque Royale a perdu de l'entreprise aux autres actionnaires.

La dernière poussée dans le plan stratégique a été l'établissement d'un stock de courtage entreprise. Une particularité de courtage de licences, c'est qu'ils ne sont pas émis par une institution mais à une personne. Intermarket eu le plus grand nombre de licences de courtage. Mzwimbi approché le stock Intermarket courtage chef de la direction, qui était un ami, sur les perspectives de l'acquisition de l'un des courtiers en valeurs mobilières et il ne semble pas avoir un problème avec ça. Dans le même temps Victor Chando, un des principaux actionnaires de la Banque Royale, portées à la table de son intérêt pour l'acquisition des valeurs mobilières Barnfords. Il a été encouragé à poursuivre l'opération avec l'aide de la Banque Royale avec le plan de le mettre en interne dès que possible. Toutes les offres de la Banque Royale serait désormais acheminés par l'intermédiaire Barnfords.

cet article est traduisé en francais
l'origine de cet article (en anglai): http://ezinearticles.com/?Royal-Entrepreneurship---The-Case-of-Royal-Bank-Zimbabwe-Ltd-Formation&id=4397697