Construire la culture d'entreprise sur l'éthique d'affaires solide en évitant les platitudes non

Introduction:

défis organisationnels et les problèmes sont souvent passées sous silence en ce qui concerne la généralisation superficielle, qui sont identifiés comme des platitudes "échec". En brisant cette tendance dommageable, forte de valeurs directeurs peuvent être mis en jeu par une action décisive et correctives.

Le concept de platitudes échec est une question importante dans le développement de l'éthique des affaires pratiques comme des ponts entre des valeurs plus élevées, les réalités de la vie quotidienne des pressions de l'organisation et l'action décisive qui seule peut apporter un changement lucrative. Platitudes échec - et, plus précisément, leur dépassement - forme le creuset dans lequel le travail créatif de la culture d'entreprise est rendue possible.

Définition:

Un échec (FP) Platitude est notre terme pour la verser dans une banalité commune de la gestion de parler dans un effort pour expliquer les difficultés d'organisation, en laissant la nature réelle, la complexité et la résolution possible du problème largement négligés. Le danger est que les conditions générales qui peuvent être utilisés comme des platitudes non faire dans effectuent eux-mêmes un sens général légitime. Grâce à l'utilisation des exemples clairs, nous montrons comment il est essentiel d'être toujours persistante dans le forage descend vers une compréhension précise des situations individuelles: c'est alors seulement il ya la possibilité d'établir un lien direct vers guidés par des valeurs et des connaissances à partir de laquelle s'engagent de manière décisive à des mesures appropriées.

Platitudes d'échec sont risqué lorsque l'on parle de (en grande partie des problèmes non spécifié) au sein de leur organisation, en disant quelque chose comme: «Il s'agit de leadership», ou de gestion ou de stratégie, ou de communications ou de procédés, ou des personnes. Le problème se produit lorsque FP identification, l'analyse et la recherche de solutions ne se déplace pas sur tout autres. Il se trouve juste là comme quelque chose à l'instar de «Il s'agit de leadership», sans plus ample description, explication ou analyse.

Le problème essentiel d'un PC comme une explication suffisante se manifeste lorsque vous demandez logique des questions supplémentaires, telles que: «Si c'est une question de leadership, voulez-vous plus de leadership, ou moins de leadership?", Ou "Voulez-vous le leadership qui porte formelle ou vêtements informels », ou« Voulez-vous le leadership qui est développée de l'intérieur, ou recrutés à l'extérieur?

Aucune de ces questions est illogique en soi, mais ensemble, ils montrent à quel point il est insuffisant de chercher la clarté et sur les solutions aux problèmes d'organisation par l'intermédiaire des généralités glib.

- Condamner les organisations non Platitudes aux questions de fond et ne pas s'attaquer à l'échec de leur répéter, encore et encore souvent sur de longues périodes. Les exemples suivants de MF, la question qu'ils pourraient tenir compte, la valeur qui doit être adopté, et la résultante et des actions correctives, sont que cela - ils sont des exemples.

C'est un cadre très puissant pour éclater les contraintes de la FP-pensée. Comme nous le verrons ci-dessous, FP-pensée, parce qu'il cherche des raccourcis dans les généralités banales, souvent des caractéristiques aussi FP-Transféré Penser par exemple Il est dit que "la communication" mais en fait il est question de gens dans ce que le personnel démotivé et undertrained sont devenus sérieux désengagé de la société, leur rôle et un sens de la productivité - ils sont en fait traités par les communications, mais ils n'écoutent plus ou Prenez garde importante.

Primaire et secondaire MF:

Pour la facilité d'utilisation, un exemple de FP-pensée qui est fait un lien direct vers le sujet en question, mais qui laisse malheureusement underspecified est appelé primaire FP (en abrégé FP1). Un exemple serait selon laquelle les membres de différentes sections d'un organisztion notamment, des différentes anciennetés différentes, sans cesse se lamenter "Notre stratégie". Il est en effet un enjeu stratégique - l'organisation, un fabricant de produits alimentaires, qui se spécialise dans la production d'acides gras trans de plus en plus honni et rejeté comme le taux de cholestérol-hostile, a vu ses ventes chuter inexorablement d'année en année. Ce n'est pas seulement une affaire de l'exigence de l'ajustement stratégique - l'entreprise est inévitablement en direction de l'oubli sur sa trajectoire stratégique actuel.

Un secondaire FP (plus pleinement explicitée au FP-Transféré pensée), selon le cas précédent ci-dessus sur les communications, est abrégé en FP2. Ainsi, un FP1 est un cas de sous-spécification, tandis qu'un FP2 est un cas d'erreur de spécification.

Des exemples détaillés:

Les médecins de famille les plus courants se produisent quand on dit d'un problème d'organisation qui underspecified "Il s'agit de« l'un des suivants:

Leadership
Gestion
Stratégie
Communications
Procédés
Personnes

- Le leadership est éclaté à longueur considérable pour illustrer comment facilement sous-définition et une erreur d'identification peut masquer et même exacerber les problèmes d'organisation.
Management, Stratégie, communication, processus et individus sont résumées dans une mesure suffisante pour illustrer la façon dont cette terminologie se renvoyer la balle et l'étiquetage paresseux sape considéré comme la réflexion, la résolution de problèmes grâce à un appel à des valeurs plus élevées et un engagement à forte, les actions productives.

- «Il s'agit de leadership"

Ci-dessous sont de 7 possible et il n'est pas rare survenant questions qui peuvent être compressés dans la déclaration générale "Il s'agit de leadership". Ces usages trop large FP sont décompressés dans une compréhension beaucoup plus précise et, dans certains cas représentatifs, a progressé vers la résolution par des valeurs et des actions:

Le chef de la direction est incompétente dans les compétences des gens.
- Les valeurs à laquelle ce serait de cette carte, à la fois pour le conseil et la haute direction serait de la responsabilité et d'entretien - une responsabilité de soulever la question et d'aider, par l'exemple et la suggestion, à l'amélioration de la sensibilité interpersonnelle et de finesse. Les activités pourraient inclure un exposé calme mais directe avec le Président, l'inscription de l'entraînement spécialisé et des indications subtiles de la haute direction dans lesquels des améliorations peuvent être noté avec plaisir et fierté.

Le chef de la direction est incapable intellectuellement ou par faiblesse de caractère principaux:
- Les valeurs à laquelle cette carte pourrait par la Commission sont l'honnêteté et le courage. Si leur point de vue en considération est que les intérêts de l'organisation sont lésés spécifiquement par l'insuffisance irrémédiable, leur action doit être déterminante et non pas une échappatoire.

Le chef de la direction est incompétente en matière d'engagement des responsabilités de base du leadership décisif:
- Les valeurs à laquelle cette carte serait pour le Conseil sont à la charge et les soins, et pour la gestion seigneur serait responsabilité et de courage. Le chef de la direction peut très bien avoir d'autres caractéristiques attrayantes et irrésistible besoin d'aide et de soutien de se concentrer vers le bas de manière décisive sur les questions les plus pressantes de l'organisation. Les actions sont l'une des interventions de soutien et un soutien continu, couplé à un suivi continu des progrès.

Le directeur général est entouré d'assistants incompétents:
- Les valeurs à laquelle cette carte serait pour le chef de la direction sont de la responsabilité et esprit de décision, couplée avec le discernement nécessaire pour évaluer dans quelle mesure le problème est l'incapacité personnelle de la part des assistants et combien ils ont été paralysés par leur environnement. La première action n'est pas une réforme brutale - il faut une évaluation approfondie de la formation, le soutien et la spécificité de rôle. Par la suite, les actions peuvent aller de la suppression, par le redéploiement, la restructuration ou d'une formation additionnelle et le processus.

Moyen de gestion a été sévèrement réduite et, grâce à une politique continue de promouvoir les surveillants usine sans une amélioration des compétences de leurs compétences en gestion, les messages de leadership sont pas pris en compte, déformée et perdu:
- La gestion du milieu est naturellement plus disposés à l'égard de superviser la réflexion stratégique (Bien que cela soit encore un FP1, nous avons choisi l'exemple comme elle se déplace un peu vers le territoire d'un FP2: Le leadership est finalement coupable mais les questions sont axées sur la gestion immédiate )

La valeur essentielle dans la reconnaissance d'un FP2 est le discernement (ce sera toujours engager la responsabilité proportionnelle - il ya toujours une inter-relation de facteurs: la notion de FP1 FP2 et, comme tous les termes des sciences humaines, n'est utile que comme heuristique des motifs.)

Supportiveness et un véritable engagement de la Communauté des capacités sont également essentiels de leadership et de direction quand ils ont un véritable engagement à prendre les gens avec eux vers l'apprentissage et de nouvelles attitudes. Les valeurs requises de l'encadrement intermédiaire dans ce scénario sont la confiance et l'ouverture -, mais cela ne peut être prévu si leurs dirigeants agissent avec intégrité, ce qui en elle-même repose sur l'Autorité mérité (il devient rapidement si claire que tout manquement grave du développement organisationnel initiative est tout à fait à charge s'il est flottant sur un radeau éventail de valeurs plus élevées.)

C'est une industrie en déclin et la société ne gère pas la réduction des effectifs et le potentiel d'innovation ainsi:
- (FP2: Le leadership est en cause mais les problèmes commencent avec la stratégie)

Messages de leadership sont condamnés claire et occasionnels: Cependant, le leadership est en effet active à la délivrance d'orientation axée sur les valeurs et les initiatives politiques spécifiques, mais l'utilisation de la technologie en interne ciblé est rare et la chaîne de relations interpersonnelles de partage de l'information est tout à fait informelle et diffuse. (FP2: Le leadership n'est pas suite à la demande sur ses obligations, mais la question elle-même est aussi fermement située dans les communications)

ordres des clients sont perdus ou à tort remplies, des fournisseurs sont frustrés du manque de cohérence de la commande et de paiement, paiement d'heures supplémentaires sont souvent mal calculé - de nombreuses personnes dans toute l'entreprise sont continuellement frustrés. La plainte commune est le «Leadership n'ont tout simplement pas la moindre idée de ce qu'ils font!" Et c'est vrai - le système de rapports sur le rendement de gestion est également trop erratiques. (FP2: Leadership a été trop complaisant à tolérer pauvres systèmes de TI et d'intégration IT pauvres, mais des mesures correctrices doivent être strictement exercées sur les processus)

Gestion:

En termes de FP1s, 5 possibilités offertes par le «Il s'agit de la gestion« fourre-tout, sont les suivants: il peut y avoir de gestion trop peu, mal formés de gestion, de la gestion qui est donné une orientation trop peu, de la gestion qui est accordé aucun pouvoir discrétionnaire et de gestion

En termes de FP2s, 5 possibilités de «Il s'agit de la gestion" sont les suivants: le leadership est très pauvre à communiquer ses intentions à la gestion, la stratégie à laquelle la direction a été mis à l'œuvre est profondément vicié, la direction ne tente de superviser et de diriger, mais est fortement entravé sur de longues distances par les chaînes de mauvaises communications hors de son contrôle direct, la gestion du rendement et signalé processus imposé par l'administration centrale par centrale TI sont faibles et parfois même contradictoires, en termes populaire engagement de l'organisation de payer pauvres et le manque de formation rend la vie extrêmement difficile, même pour progressive de gestion.

Stratégie:

En termes de FP1s, 5 possibilités pour le déballage "Il s'agit de" stratégie sont les suivants: la stratégie ne tient pas compte de nouvelles opportunités, la stratégie ne tient pas compte des changements majeurs dans les habitudes de consommation, la stratégie est en ignorant les menaces concurrent, la stratégie est très court terme et la durabilité en ignorant les besoins , la stratégie ne parvient pas à envisager de fidélisation de la clientèle.

En termes de FP2s, 5 possibilités pour le déballage "Il s'agit de" stratégie sont les suivants: le leadership est un échec abject de mettre en place une direction optimale de l'organisation, la gestion est si éloigné de leadership dont ils font fi de toutes les nouvelles initiatives stratégiques, des communications sont fragmentaires et informel et un message clair au départ stratégique tend à se sourde, muette et souvent perdus, les processus dans toute l'entreprise sont à la fois le changement résistantes et souvent contradictoires et également incompatibles avec celles d'autres parties de l'organisation, dans les problèmes des gens du personnel ont toujours été payées sur la production et non pas sur la qualité des initiatives pour l'amélioration des produits stratégiques ont tendance à tomber dans l'oreille d'un sourd.

Communications:

En termes de FP1s, 5 possibilités de «Il s'agit de communications" sont les suivantes: il n'y a pas facilement accessibles et fiables intranet ou un autre établissement emailing groupe, pas de manuels internes imprimés et des documents consultatifs est produit, l'engagement à la formation fonctionnelle est très faible, l'induction de nouveaux le personnel est hasardeuse et souvent inexistants, il est l'habitude de communiquer principalement autoritaire que la plainte plutôt que comme un encouragement ou d'orientation.

En termes de FP2s, 5 possibilités de «Il s'agit de communications" sont les suivants: le leadership sont en grande partie silencieuse et quand ils font des déclarations qu'ils ont tendance à être faibles ou contradictoires, la direction a développé une culture propre par le biais de l'intimidation par les dirigeants et distances à travers mauvaise Processus du personnel d'aboyer des ordres plutôt que de chercher à établir la confiance et le respect, la stratégie est en grande partie laissée à la fin des rapports quantitatifs année et l'organisation est largement laissée à elle-même exécuter sur l'habitude, les processus de la signature de la demande d'arrêt des communications par plusieurs personnes et si bureaucratique impasses messages silence souvent, l'organisation dans son ensemble a été ainsi disposé à l'os que presque tous la lutte du peuple à l'exécutif sur leurs tâches les plus élémentaires à près de zéro heure pour les entrées supplémentaires.

Processus:

En termes de FP1s, 5 possibilités pour "It's sur les processus" sont les suivantes: de multiples systèmes informatiques et persistante des systèmes manuels ne parviennent pas à mailles, les systèmes informatiques sont fonctionnels, mais la saisie des données est soit mal pensés ou aléatoire, loin trop d'étapes et trop de gens sont intégré dans la chaîne de décision, il ya un défaut de considérer l'interface client / client avec les processus de l'organisation, il ya une panne d'étendre le processus à plus large dans le fournisseur et la connectivité des clients.

En termes de FP2s, 5 possibilités pour "It's sur les processus" sont les suivants: le leadership ne parvient pas à déléguer le plus simple de l'autorité et les processus deviennent trop étendu et trop lente, en raison du manque de formation à la gestion ne sont pas qualifiés dans les nuances de nouveaux systèmes, Stratégie souffre d'être bricolé avec trop fréquemment et trop enclin à la fantaisie et de la mode d'être capturé robuste, Communications de nouveaux systèmes et méthodes à l'ensemble de l'organisation ont tendance à s'attarder au moins une étape derrière les dernières versions installées par le fournisseur de sous-traitance de services informatiques.

Personnes:

En termes de FP1s, 5 possibilités de "On parle de personnes" sont les suivants: il ya trop d'entre eux, il ya trop peu d'entre eux, ils sont très mal formés, ils sont très mal gérés, ils sont mal payés et du ressentiment.

En termes de FP2s, 5 possibilités de "On parle de personnes" sont les suivants: le leadership est une vue abstraite de tout le personnel junior au mieux comme un coût et au pire, une responsabilité, une gestion peur impose de plus en plus irréalistes «objectifs étendus», la stratégie est changée si souvent que la confusion règne souvent, des communications de la baisse priorités à travers l'organisation ne parvient pas souvent à atteindre les coopératives de première ligne, les processus maladroite des déchets de gros morceaux de temps du personnel.

Apprendre clés:

Le modèle de contrôle pour et pour briser Platitudes échec est puissant et universellement applicable:

Toujours défi explications glib de l'emplacement et la nature des questions d'organisation - être explicite de l'appel sur des valeurs plus élevées requises par toutes les parties de la résolution destinée - pour mener à bien par ces valeurs dans des actions décisives. Cela résume en outre que le sigle AIM - Analyser, idéaliser, mobiliser. Notre notion de Analyser, dans ce contexte, le déballage implacable de médecins de famille, est un refus d'accepter la glib, superficielle ou habituelle comme une explication suffisante.

"Idéaliser" est volontairement provocatrice. Pour être étiquetés comme étant sujettes à «idéaliser» est souvent une critique, une insulte même. Il porte dans ce sens, une suggestion d'ignorer les compromis nécessaires à la vie et en s'accrochant au rêve vague d'un monde parfait irréalisable.

Dans la façon dont nous utilisons "Idéaliser", on entend rien d'autre qu'un appel direct à une valeur plus élevée. Mais c'est une valeur plus élevée qui a déjà été considéré comme un principe approprié et convaincant - mais finalement pratique et réalisable - directeurs d'une organisation.

Tout comme Kurt Lewin, un développeur de clé au début de l'apprentissage par l'action, a dit «Il n'y a rien d'aussi pratique qu'une bonne théorie», nous affirment qu'il n'y a rien de plus pratique et productif comme une bonne valeur mis en action. Pour mobiliser est d'apporter suffisamment d'efforts pour supporter suffisamment gravitas morale d'apporter des changements décisifs possible. Cette fois-ci, premier spectacle approche plutôt des formules à la rupture non Platitudes rapidement évoluer vers une approche intuitive qui donne des gains de productivité égale organisationnel et la satisfaction de l'homme. concepts de valeur comme la confiance, le respect, l'intégrité, la transparence, la franchise, de coopération et de soins tout à coup prendre leur stade naturel et explicite centre au sein des relations organisationnelles. La culture d'entreprise élargit sa profondeur et sa puissance en même temps clarifier l'organisation et la productivité.

La plupart de tous, un rejet de platitudes non permettre le développement à grande échelle de l'évolution de la dynamique de base de l'organisation qui seul peut créer et maintenir une grande culture de l'entreprise - Contribution de la Communauté et de reconnaissance. Tout le monde a besoin de sentir qu'ils font partie d'une unité de production sociale, tout le monde a besoin de sentir qu'il ou elle joue un rôle précieux - et tout le monde a besoin d'être reconnus pour leur présence et la contribution de multiples façons au-delà de la matérialité.

Il est face-up Platitudes défaut, l'application d'un appel à une plus grande valeur et de conduite grâce à une action efficace que l'ancienne distinction entre la stratégie organisationnelle et la culture organisationnelle est finalement effondré. Il ne s'agit plus ont une part les "durs" de la stratégie de rationalisme et, d'autre part, les compétences «douces» des relations humaines et développement organisationnel. Lorsque AIM plantes nous est fermement sur le territoire de production des gens qui font de grandes choses ensemble. Absence de contestation, de platitudes non abandonner une organisation à une culture d'entreprise de complicité dans la médiocrité. Viser haut, cependant, et de grandes choses peuvent être réalisées. Il n'existe pas de moyen plus efficace de faire l'éthique des affaires réel, pertinentes et vivantes.

cet article est traduisé en francais
l'origine de cet article (en anglai): http://ezinearticles.com/?Build-Corporate-Culture-on-Solid-Business-Ethics-by-Avoiding-Failure-Platitudes&id=3481380