Un modèle de leadership pour la santé siècle 21e Organisation des soins

Il ya une tendance croissante pour les dirigeants de briser l'ancien modèle autocratique de leadership pour les nouveaux modèles utilisant les concepts de leadership partagé et participatif. Avec la complexité croissante de tous les soins de santé et la force de travail qualifiée de nouvelles, les dirigeants auront à communiquer dans une atmosphère où l'organisation d'un objectif atteint est une responsabilité partagée. Selon Bennis, Spreitzer et Cummings (2001) dans le futur paysage de l'organisation des soins de santé deviendra plus décentralisée, ce qui favorisera l'agilité, la proactivité et autonomie. Les futurs dirigeants peuvent se déplacer loin de rôles singulière à des réseaux de leadership partagé qui peuvent se modifier les fondements de l'organisation. Les demandes pour le leadership partagé ou dirigeants transfert des rôles dans les équipes continueront à augmenter. L'organisation des soins de santé favorisera le développement et l'autonomisation des populations, le renforcement d'équipe et le leadership partagé à tous les niveaux. Les dirigeants de l'avenir seront des guides, demandant pour l'entrée et le partage d'informations. les gens disent quoi faire et comment le faire, il deviendra une chose du passé (Bennis, Spreitzer et Cummings, 2001). Au 21e siècle, la dynamique des soins de santé offrira des dirigeants qui ont la capacité de motiver et responsabiliser les autres une plate-forme afin de maximiser l'organisation des ressources humaines. Leadership devront être engagés pour encourager une communication à double sens dans lequel la vision répond à la fois les objectifs des organisations et des besoins de l'employé. Cette mission sera de développer un modèle de leadership pour le 21ème siècle qui aborde le rôle de modèle de l'engagement du leadership partagé et participatif des organisations de soins de santé.

modèle de l'engagement des dirigeants

Fullam, Lando, Johansen, Reyes, et Szaloczy (1998), le style de leadership efficace est une partie intégrante de la création d'un environnement qui favorise le développement d'un groupe habilité. Leader efficacité est tout simplement la mesure dans laquelle le leader du groupe est réussi à atteindre les objectifs organisationnels (Fullam et al., 1998). Dans les organisations du 21e siècle de soins de santé ont besoin de leaders qui se sont engagés à développer les employés dans un environnement d'équipe. Dans un environnement où le leadership est transférable en fonction de la direction l'engagement de l'objectif a un but commun. Kerfoot et Wantz (2003) a suggéré dans les organisations où les gens sont inspirés engagés et enthousiastes au sujet de leur travail, la conformité aux normes et la recherche permanente de l'excellence se fait automatiquement. Dans ces organisations, la conformité continue quand le chef n'est pas présent. Ce type de leadership exige que le chef d'équipe à utiliser tous les moyens disponibles pour créer trois conditions entre les individus: (a) un objectif commun, (b) auto-direction, et (c) un travail de qualité. Les dirigeants qui créent l'engagement auprès de leurs employés croient en la création d'une vision partagée qui génère un sentiment de destin commun pour tout le monde (Kerfoot & Wantz, 2003).

Impliquer d'autres en matière de leadership est un processus unique qui est profondément enraciné chez les personnes estimant qu'elles sont une partie du processus de la réunion d'organisation objectif et le but. Atchison et Bujak (2001) suggèrent intervenir d'autres personnes dans le processus est important parce que les gens ont tendance à soutenir ce qu'ils contribuent à créer. Les gens n'aiment pas être changé, mais ils vont changer s'ils comprennent et le désir du changement et de contrôler le processus. Partage de l'information favorise un sentiment de participation et permet aux gens de se sentir reconnu et respecté (Atchison & Bujak, 2001, p. 141).

Toseland, Palmer-Ganeles et Chapman (1986) suggèrent que quand les dirigeants individuels coopérer et à partager leur expertise et leurs compétences, une décision plus globale le processus décisionnel peut être atteint plutôt que lorsque les dirigeants travaillent de façon autonome. Par exemple, dans une équipe de gériatrie, une infirmière psychiatrique peut diriger un groupe axé sur les préoccupations de santé, un travailleur social peut conduire un groupe de thérapie, une thérapie ou une aide en santé mentale peut conduire un groupe structuré réalité orientation (Toseland et al. 1986). formulaire d'engagement partagé la direction à l'avenir permettra de développer, coordonner et intégrer les complexes et en constante évolution des soins de santé mise pour le 21e siècle.

Respect de l'autorité et l'éthique du travail

Haase-Herrick (2005) a suggéré un leadership partagé donne la possibilité d'améliorer ou de renforcer la confiance entre les individus. Le leadership est mobilisée autour d'affiner les rôles des individus de créer des environnements positifs pratique de la santé qui appuient le travail du groupe (Haase-Herrick, 2005). la capacité de leadership pour diriger une équipe de façon à renforcer le moral et de renforcer l'éthique du travail permet aux autres d'accomplir leur potentiel dans un groupe. Le leadership est la capacité de diriger les individus vers un objectif commun. Renforce le leadership dans les équipes et les gains des membres partagés attachement au processus de l'équipe en créant une émotion partagée au sein du groupe (Pescosolido, 2002).

La collaboration entre les chefs de file dans les soins de santé

Il ya de nouveaux modèles qui émergent qui ajoutent une nouvelle perspective sur la façon de produire une collaboration efficace au sein de la direction. Wieland et al., (1996) discuté équipes transdisciplinaires dans les établissements de soins de santé, où les membres ont développé une confiance suffisante et la confiance mutuelle à s'engager dans l'enseignement et l'apprentissage à tous les niveaux du leadership. La collaboration est partagée, mais la responsabilité ultime de l'efficacité est fournie à leur place par d'autres membres de l'équipe. La responsabilité partagée, par exemple pourrait être une situation où des cliniciens d'une équipe de chaque servir dans un rôle de leadership, indépendamment de leur expertise disciplinaire particulier (Wieland et al., 1996). Le modèle de l'engagement partagé de leadership permet pour l'indépendance et l'égalité des professions contribuant alors pression sur les membres de l'équipe à atteindre un consensus sur les objectifs du groupe et les priorités. Il est important de souligner l'importance de la collaboration dans un environnement de soins de santé complexes et changeantes. L'accent mis sur l'objectif premier de la collaboration de leaders finiront par se reposer sur la croyance partagée dans la réalisation des objectifs de l'organisation si un effort de collaboration. Atchison et Bujak (2001) suggèrent qu'il est important de réaffirmer l'importance de garder tout le monde informé sur le but principal de la réussite même si un effort de collaboration. Clarifier les attentes et en particulier illustrant la façon dont les changements proposés sont susceptibles d'affecter les participants est important dans la réalisation de l'engagement du leadership (Atchison & Bujak, 2001)

compétences en leadership à tous les niveaux

La capacité de diriger dans le 21e siècle, les leaders d'être compétente dans la motivation et l'autonomisation des autres pour effectuer à leur potentiel maximum. Selon Elsevier (2004) le leadership est la capacité de diriger une équipe ou un nombre d'individus de manière à renforcer le moral, de générer l'appropriation et canalisent les énergies et les talents en vue d'atteindre un objectif commun. Les compétences en leadership est tout de motiver et de l'autonomisation des autres tout en réalisant les objectifs de l'organisation. Le leadership est le véhicule dans lequel la vision est précisé que l'encouragement de la communication dans les deux sens à tous les niveaux de l'organisation (Elsevier, 2004).

Leaders dans le 21ème siècle devra être compétente dans l'identification des changements à mesure qu'ils surviennent et encourager les autres à s'adapter à ces changements pour le bénéfice mutuel de la réalisation des objectifs. Elsevier (2004), les dirigeants devront être à l'aise avec le changement parce que le changement vient de nouvelles possibilités de collaboration entre les partisans et les pairs (Elsevier, 2004). Améliorer les résultats des initiatives de changement tout en faisant en sorte que ces changements soient bien compris sera une priorité pour les dirigeants qui le choix de montrer l'engagement du leadership.

Leadership comme agent de changement

La plus longue, Rakich et Darr (2000), le changement organisationnel dans l'organisation des soins de santé ne se produit pas absente de certaines conditions. Clés sont les personnes qui sont des catalyseurs de changement et qui peuvent gérer le processus de changement organisationnel. Ces gens-là sont appelés agents de changement. N'importe qui peut être un agent de changement, bien que ce rôle est généralement joué par les dirigeants. Les agents de changement doit reconnaître que tout changement organisationnel consiste à changer les individus. Les personnes ne changera pas avec la motivation à introduit par l'agent de change. L'agent de changement doit créer un ensemble de valeurs partagées et des attitudes, un nouveau consensus dans lequel des personnes clés dans une organisation se renforcent mutuellement dans la vente de la nouvelle voie et à le défendre contre l'opposition (la plus longue, Rakich et Darr, 2000). Comme les soins de santé dans les organisations changent au 21e siècle les bons leaders doivent avoir les compétences qui sont nécessaires pour rendre le changement possible avec des équipes de personnes. La plus longue, Rakich et Darr (2000), l'une des catégories importantes de changement d'équipe ou de développement de l'équipe, qui "supprimer les obstacles à l'efficacité du groupe, de développer l'autonomie dans la gestion des processus de groupe, et de faciliter le processus de changement (la plus longue, Rakich et Darr , 2000). Un leader qui prêche par l'engagement doit chercher à minimiser les résistances au changement par la construction d'un consensus des objectifs dans la culture des organisations.

Conclusion

Leadership dans l'environnement complexe de soins de santé au 21e siècle aura besoin des individus d'être engagé à la promotion de l'efficacité de l'équipe. Sarner (2006) suggèrent le leadership est un «pouvoir-et la relation des jugements de valeur entre les dirigeants et les adeptes qui ont l'intention de réels changements qui reflètent leurs objectifs communs et des buts." Dans la langue courante, le leadership est la dynamique qui galvanise les individus en groupes pour faire des choses différentes ou pour améliorer les choses - pour eux-mêmes, pour leur entreprise, pour le monde autour d'eux. Les éléments essentiels de la direction sont restées plus ou moins constante: l'intelligence, la perspicacité, l'instinct, la vision, la communication, la discipline, le courage, la constance (Sarner, 2006). Dans les leaders du 21e siècle doit savoir comment recueillir, trier et informations sur la structure, puis connectez-le à de nouvelles façons de créer des objectifs clairs répondant à la fois l'organisation et les besoins individuels. La compétence importante qui peut être l'apprentissage au cours de ce processus de leadership est la capacité à écouter ses collègues et collaborateurs dans le seul but de favoriser un consensus partagé. Afin de communiquer une vision de l'avenir, un chef de file engagement doit travailler avec les autres et parfois différer une partie du processus de leadership pour s'assurer que les objectifs de l'organisation sont atteints.

cet article est traduisé en francais
l'origine de cet article (en anglai): http://ezinearticles.com/?Leadership-Model-For-A-21st-Century-Health-Care-Organization&id=859431