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dimanche 23 mai 2010

Traits distinctifs de la gestion de projet dans le 21e siècle

Le but de cet article est d'étudier les sujets d'actualité de la gestion de projet. Au 21e siècle, il ya une claire rapide de l'approche de systèmes dur de gestion de projet pour des facteurs soft, une demande de la réflexion stratégique en gestion de projet (Buttrick, 2000), les facteurs de succès de nouvelles (Atkinson, 1999) et la gestion des incertitudes du projet (Ward & Chapman, 2003). Théorie plus générale de gestion de projet et des efforts plus intenses recherches sont également une tendance dans le domaine (Winter & Smith, 2005).

Les êtres humains ont été l'exécution de projets de l'Antiquité (Kwak, 2003). De la relocalisation d'une tribu à la construction de bâtiments énormes, comme les pyramides, les projets ont été un élément dominant de l'histoire. Il n'ya pas longtemps, ceux qui sont impliqués dans des projets compris qu'ils avaient besoin de méthodes et de processus pour les aider à gérer ces projets de manière plus efficace. Pour répondre à ce besoin, les scientifiques et les praticiens ont travaillé ensemble pour former un nouveau concept qui a été appelé 芦 禄 gestion de projet. Selon la définition du PMBOK de «gestion de projet est l'application des connaissances, des compétences, outils et techniques pour les activités du projet pour répondre aux exigences du projet". (Guide de Projet Management Body of Knowledge, 2004). Il existe de nombreux points de vue différents dans la littérature concernant la naissance de la gestion de projet. Maylor (2005) mentionne que «la gestion de projet dans la façon dont nous l'entendons aujourd'hui n'existait pas avant les années 1950» et Wideman (2001) suit la première utilisation de la gestion de projet dans l'institution du Royaume-Uni of Civil Engineers rapport sur l'après-guerre au Royaume-Uni nationale le développement d'abord publié en 1944.

Depuis lors, il ya eu beaucoup de changements. «L'approche des systèmes de dur, qui a traité le projet comme une activité mécanique, a été démontré que vicié» (Maylor, 2005). Les compétences non techniques de gestion de projet sont plus l'attention parce qu'il est maintenant clair que «la capacité d'appliquer ces compétences de manière efficace tout au long du cycle de vie d'un projet permettra d'améliorer la réussite d'un projet de façon exponentielle» (Belzer). En dépit de la parfaite compréhension de la planification, l'ordonnancement et le contrôle, les projets ont toujours un taux élevé d'échec. Belzer souligne que "le plus souvent ils échouent en raison de l'incapacité d'un gestionnaire de projet à communiquer efficacement, le travail dans la culture de l'organisation, de motiver l'équipe du projet, gérer les attentes des parties prenantes, de comprendre les objectifs d'affaires, résoudre les problèmes efficacement et prendre des décisions claires et bien informés" . Pour résoudre ces problèmes dans le 21e siècle, une équipe de projet a besoin de développer une série de compétences non techniques telles que «la communication, esprit d'équipe, flexibilité et créativité, le leadership et la capacité à gérer le stress et les conflits". (Sukhoo et. Al, 2005).

En outre, la gestion de projet exige une orientation plus forte stratégie. «Plus de 80 pour cent de tous les problèmes au niveau du projet sont causés par des défaillances au niveau conseil d'administration dans les entreprises de fournir la politique et de priorités claires" (Maylor, 2001). L'approche que suggère Maylor est très différente à partir du lien traditionnel entre la stratégie et les projets, il propose une «cohérence, de compétence coordonné, ciblé, stratégique dans la gestion de projet qui prévoit à terme source d'avantage concurrentiel". Cette méthode à double sens qui concerne l'organisation et la stratégie du projet est illustrée à la figure 1. Pour mieux comprendre la stratégie du projet, il est également nécessaire d'analyser «les expériences d'activités antérieures, de la politique pendant les phases d'avant-projet, des cours en parallèle des événements pendant l'exécution des projets et des idées sur l'après-projet d'avenir" (Mats Engwall, 2002).

En outre, Maylor met en évidence un changement dans les critères de réussite du projet, de la conformité à la performance. Dans les années 1960 des gestionnaires de projet cherchent à se conformer qu'aux spécifications documentées du projet, tandis que les projets en cours nécessitent des performances réelles. En d'autres termes, les critères de succès du 21e siècle comme l'indique Maylor ont changé à mesure que le temps court que possible, aussi bon marché que possible et vers un plaisir maximum sa clientèle. D'autres universitaires impliquent aujourd'hui une vision beaucoup plus simple de critères de réussite qui se concentre uniquement à maintenir le client heureux (Ferguson, 2005) en contraste avec le point de vue des années 90 en train de terminer le projet à temps et le budget.

Les changements dans la gestion des risques sont également l'un des sujets chauds de la gestion de projet dans le nouveau siècle. Ward (2003) proposent le terme 禄 芦 incertitude de gestion, et recommande que l'accent "sur l'incertitude 禄 芦 plutôt que de risquer pourrait améliorer la gestion des risques du projet». Adams a un point de vue intéressant de risque comme il le décrit comme «un phénomène réflexif - nous répondons à des probabilités et l'ampleur perçue, modifiant ainsi leur", une définition qui diffère de l'analyse quantitative de risque traditionnels. Broads vert encore plus le champ d'application de gestion des risques et inclut les clients. Il pense que «le processus de gestion des risques n'a de sens que par la participation active du projet du client parties prenantes». Dans son point de vue il ya une nouvelle façon d'évaluer la gestion des risques que «dépend moins des prévisions probabilistes et plus sur la nécessité de maintenir une cohérence politique viable au sein de l'organisation du client".

La théorie classique de la gestion de projet consiste en une focalisation étroite sur des projets comme des unités uniques et totalement séparé de travail. Mais les projets en cours ont tendance à être intégrés sans heurts dans le contexte général d'organisations dans le but de «développer la gestion de portefeuilles de projets 芦 禄 禄 芦 et la gestion des programmes qui sont plus stratégique orientée vers 芦 faire les bons projets 禄" (Winter & Smith, 2005 ).
Il est constant dans la littérature que la théorie de la gestion de projet a besoin de plus de recherche. Koskela et Howell (2002) suggèrent que la base théorique »a été implicite et elle repose sur une mauvaise compréhension de la nature du travail dans les projets, et les définitions déficiente de planification, d'exécution et de contrôle». De leur point de vue, l'enrichissement de la gestion de projet avec de nouvelles méthodes et techniques ne peut être fait avec n'importe quel milieu stable théorique. En conséquence, il ya une tendance à mettre plus d'efforts dans la recherche et de repenser la façon dont les organismes de 禄 芦 connaissances est écrit afin que les actions des projets complexes seront mieux documentés.

En conclusion, nous pourrions utiliser les mots de DT Jones (2005) qui écrit que "la gestion de projet n'est plus sur la gestion de la séquence des étapes requises pour mener le projet à temps". Il ajoute que «il s'agit de l'intégration systématique de la voix du client, la création d'une manière disciplinée de la priorité des efforts et de résoudre les arbitrages, en travaillant simultanément sur tous les aspects des projets au sein d'équipes multi-fonctionnelles".

Références

1. Un Guide de Projet Management Body of Knowledge, 2004, 3e édition, Project Management Institute

2. Adams, d'examen des risques THES décision et de la politique, Cambridge University Press, [électronique]

3. Atkinson, 1999, Gestion de projet: coûts, délais et de qualité, deux des approximations et un phénomène, il est temps d'accepter d'autres critères de réussite, International Journal of Project Management Vol. 17, No. 6, pp 337. 卤 342, [électronique]

4. Belzer, Gestion de projet: encore plus un art qu'une science, [électronique]

5. Buttrick, 2000, le projet d'entraînement, 2e édition

6. Engwall, 2003, aucun projet n'est une île: lier des projets à l'histoire et du contexte, des politiques de 32, pp. 789-808, [électronique]

7. Ferguson, 2005, premier tutoriel sur la gestion stratégique, MSc à temps plein en gestion de projet, l'Université de Lancaster

8. Vert, Vers un script intégré pour la gestion des risques et la valeur, Département de gestion de la construction et de génie, Université de Reading, Royaume-Uni

9. Jones, 2005, Avant-propos de réserver Maylor gestion de projet, FT Prentice Hall, Royaume-Uni

10. Koskela & Howell, 2002, La théorie sous-jacente de la gestion de projet est obsolète, Project Management Institute, [électronique]

11. Kwak, 2003, L'histoire de la gestion des projets, Quorum Books, [électronique]

12. Maylor, 2005, Gestion de projet, FT Prentice Hall, Royaume-Uni

13. Maylor, 2001, Au-delà du diagramme de Gantt:: Gestion de projets Sur la route, Vol Journal européen de gestion. 19, No. 1, pp. 92-100, 2001, Royaume-Uni, [électronique]

14. Questions Sukhoo, Barnard, Eloff, Van der Poll Adaptation des compétences en gestion de projets Soft Software, en informant la science et de technologie de l'information, Université d'Afrique du Sud, Pretoria, Afrique du Sud, [électronique]

15. Ward, 2003, de transformer la gestion des risques du projet en gestion de l'incertitude du projet, International Journal of Project Management vol.21, pp. 97-105, [électronique]

16. Wideman, 2001, Critères pour un organisme de gestion de projet de la connaissance, [électronique]

17. Winter & Smith, 2005, «Repenser la gestion de projet, donner du sens So Far: orientations émergentes et la recherche future», Repenser la gestion de projet (Réseau EPSRC 2004-2006), [électronique]

cet article est traduisé en francais
l'origine de cet article (en anglai): http://ezinearticles.com/?Distinguishing-Features-of-Project-Management-in-the-21st-Century&id=159108

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