Quand il vient à la culture organisationnelle Qu'est-ce que vous voyez est ce que vous obtenez

Le but de la culture (une culture) est d'enseigner aux gens comment «voir» le monde. Plus précisément, la culture organisationnelle est créé, renforcé, a promulgué, et entretenues par les puissants Voir-Faire-Get Process ®, où les gestionnaires et les membres du personnel sont "appris" comment se voir, d'autres personnes, et le monde autour d'eux. Par exemple, un client (Curt) se promène dans un magasin et une nouvelle personne des ventes (Sarah) et son gérant (Jeff) se tiennent au registre de contrôle commande. Commentaires Jeff tranquillement à Sarah, "il nous donne toujours un moment difficile", alors ils l'ignorent, en essayant d'éviter les conflits. Curt lit ce message émotionnel dans leur comportement et se sent effectivement ignorés. Après quelques minutes à peine debout autour, Curt s'enclenche critique: "Hé, jeune dame! J'ai besoin d'aide ici!" Sarah regarde Jeff et pense à elle-même,

Voir - Vous avez dit qu'il me donnerait un moment difficile!

Le Saint-Do-Get Process ® est une façon de décrire la façon dont nos connaissances et nos croyances sont façonnées par la façon dont nous nous voyons, d'autres, et le monde qui nous entoure. Comme dans l'exemple ci-dessus, des gens comme Sarah sont activement enseigné par son manager Jeff comment "voir" le monde dans l'espoir que ses comportements et les attitudes deviennent compatibles avec vue sur Jeff de Curt, par exemple, que Sarah va internaliser la façon dont Jeff voit Curt et d'agir d'une manière qui sont compatibles avec sa croyance. Les quatre étapes ci-dessous montrent comment le Voir-Faire-Get Process ® fonctionne.

* Etape 1 (voir): Jeff tente d'enseigner à Sarah de "voir" Curt comme quelqu'un qui va lui donner un moment difficile.
* Etape 2 (Ne): Comportements et attitudes découlent naturellement de Sarah et le mode de Jeff de voir et de leurs tentatives pour éviter Curt lui envoyer un subtil (mais profonde) message.
* Etape 3 (Get): Curt ramasse sur leur message, car 55% de la communication est le langage du corps et de 38% est ton de la voix, et il répond de manière à renforcer la façon dont ils le voir, par exemple, Il demande que l'on s'occupe bien de lui.
* Étape 4 (voir): Jeff prévision initiale de Sarah est confirmé de façon empirique et cette façon de «voir» Curt devient une prophétie auto-réalisatrice - la façon dont elle est.

Au fil du temps un modèle des formes d'interaction entre Jeff, Sarah, et Curt qui se solidifie et devient enracinée. Racontant ce genre de situations à des réunions hebdomadaires opération enseigne ensemble du personnel de Jeff de vendeurs comment "voir" Curt et clients similaires. Dans les six mois, les ventes commencent à baisser et Jeff et ses gestionnaires ne peuvent pas comprendre pourquoi.

Pensez-y - gestionnaires de venir voir les employés comme des paresseux. Les employés de cette même organisation apprendre à voir les cadres supérieurs comme étant hors de contact avec les réalités au jour le jour de la marche de l'entreprise. Le département R & D voit le service des ventes comme incompétent. Le Département Marketing voit le service des ventes comme trop court terme ciblées. Vous voyez votre patron comme un crétin, et alors se demander pourquoi elle ne vous donne projets les plus intéressants. Le Saint-Do-Get Process ® fonctionne dans chaque but lucratif, à but non lucratif, et l'organisation du gouvernement, à tous les niveaux de l'organisation, dans chaque pays et le contexte global, indépendamment de l'histoire de la nation, la culture, le niveau de sophistication technologique, ou le la langue parlée.

La puissance de 2s, 3s, 4s et à la forme de la culture

Alors que la plupart des gens pensent de la culture organisationnelle au sens large, sociologiques, le modèle culturel développé par l'Institut Breckenridge ® indique que les modèles d'interaction entre les petits groupes de 2s, 3s, 4s et quelques-uns des éléments fondamentaux de la culture organisationnelle. En fait, le processus d'enseignement actifs décrits ci-dessus avec Jeff et Sarah est l'un des moyens les plus puissants que la culture organisationnelle est passé sur à la fois les employés nouveaux et existants, que les gens sont activement appris à se voir, collègues, clients et d'autres ministères. Cela est particulièrement évident pour les nouveaux employés à leur arrivée à travailler dans une entreprise.

Par exemple, John a commencé un emploi de chargé de compte dans le département des ventes à la Société Scitech et ont commencé à appeler sur ses comptes avec son directeur des ventes Sally. Sur un seul appel, John conclu la transaction et le client dit qu'il serait revenir avec lui sur le calendrier exact après avoir parlé à James Directeur du Département Production - quelqu'un que Sally a vu son incompétence et politiquement motivées. Sur le chemin du retour à l'Office Sally dit: «Regarde, Jean, je sais que vous êtes nouveau ici et je veux vous faire part de comment les choses fonctionnent. James et son peuple sont le bloc de la route la plus importante pour la concrétisation des engagements et de vous frapper vos objectifs de vente et d'obtenir votre commission chaque mois. " Alors qu'ils marchaient dans le bureau, Dale (en haut du département des ventes interprète) a cessé de Sally et John dans le couloir et presque crié, «Devine ce que James et son peuple ne maintenant!" John écouté que Dale raconte la situation, et le tutoriel que Sally venait de John sur le trajet du retour est désormais confirmé par plus de preuves.

gestionnaires chevronnés comme Sally et les membres du personnel, comme Dale qui ont intériorisé les normes culturelles activement enseigner aux autres à voir le monde tel qu'ils le voient. Au fil du temps, de la culture d'une entreprise est formée par des groupes de 2s, 3s, 4s et qui agissent comme porteurs de la culture »et activement à façonner les comportements, les attitudes et les croyances de ceux qui les entourent. Ainsi, autour d'un café et pendant les appels de vente, Sally continue de mobiliser de plus en plus de preuves empiriques à l'appui de sa manière de voir James et "ces gens" plus dans le département de production. "Ecoute John, que vous venez de continuer à vendre et en appuyant sur vos objectifs de vente", a insisté Sally "et je vais faire face à James et le Département Production s'ils ne peuvent pas offrir." Au fil du temps, les gens intériorisent des manières de voir la réalité organisationnelle et leurs opinions deviennent «comment ça se passe ici." Leurs comportements, attitudes, croyances et hypothèses tacites deviennent, allez sur le pilote automatique, et puissamment la forme de leurs décisions stratégiques et tactiques et la mise en page de la politique de l'organisation.

John n'a été à Scitech pendant un mois et a parlé avec James et de son personnel sur un certain nombre d'occasions. John commence à voir que James et le ministère de la production ont travaillé dur pour satisfaire ou dépasser les exigences des clients et des délais. Il devient également évident que James a essayé d'améliorer les communications entre le ministère de la production et Sally et son personnel de vente pendant un certain temps - en vain. Ce forces contre-preuve John à concilier ses propres observations avec ce que Sally a été lui dire. Un jour, lors d'une réunion du personnel lundi, John offre et de substitution (la contre-culture) estime que décrit James et son personnel vraiment essayer de respecter leurs engagements et améliorer la communication avec l'équipe de Sally. Sally, Dale, et d'autres roulent leurs yeux et ne veulent pas l'entendre. Sally se défensive, coupe John et passe à la rubrique suivante. La tension dans la salle est si épais que vous pourriez le couper avec un couteau que John est assis en silence me demandais combien de temps il va durer au Scitech. Sally se demande si elle avait fait une erreur d'embauche. Des gens comme John qui ne sont pas (ou ne peuvent pas) intérioriser les normes culturelles d'une organisation et des manières de voir ne sont normalement pas rester dans une organisation - indépendamment de la façon dont ils sont précieux pour la réussite commerciale de l'entreprise. C'est l'un des exemples innombrables de la façon dont la culture organisationnelle peut conduire les meilleurs talents de l'organisation.

La plupart des gestionnaires savent que déboucher effectivement Un groupe de travail prend énormément de temps et d'énergie car ils doivent maintenir un équilibre entre intérêts conflictuels ou concurrentiels dans un système complexe des coalitions de petits groupes de 2s, 3s, 4s et qui se voient , d'autres, et le monde de façon très différente. Mais ce que de nombreux gestionnaires ne savent pas est que la tapisserie de ces modes d'interaction qui se tisse au fil du temps devient réellement le tissu de la culture organisationnelle. Les gestionnaires aiment Sally avez deux choix. Ils peuvent soit permettre à la culture dans leur travail, les groupes à émerger naturellement grâce à des modèles pilote automatique d'interactions qui les phrases à la lutte contre les systèmes trop complexes et destructrices des interactions humaines, ou ils peuvent créer consciemment, de renforcer et de maintenir une véritable culture de l'aide de la See- Ne-get Process ® qui les aideront à atteindre leurs objectifs et indicateurs de performance clés.

Reconnaître le problème

Alors, comment des organisations telles que celles décrites ci-dessus proviennent de «voir» le monde différemment quand ils sont tellement convaincus que la réalité qu'ils ont appris à connaître à travers le Voir-Faire-Get Process ® est la réalité? Deep changement de culture durable requiert presque toujours une plate-forme en feu et il ya deux sortes de plates-formes de combustion: réactif et proactif. Le type réactif, c'est quand un gestionnaire attend une situation critique est allé chercher de l'aide ou de tenter de modifier les modèles destructeurs de l'interaction. Par ailleurs, les gestionnaires qui adoptent ce genre de plate-forme proactive combustion réaliser que si la situation ne peut pas être critique en ce moment, il sera probablement si elles permettent modèles destructeurs de l'interaction de continuer frustrant et nuire à leur performance. Les gestionnaires aiment Sally nécessité de poser la question, "Comment sommes-nous mal faire du mal?" Si la réponse est: «Pas si mal», puis les choses vont normalement continuer comme elles sont jusqu'à ce que le prochain numéro soulève sa tête laide - souvent quand s'y attend le moins.

Jay était le gérant d'un travail de groupe où il avait la responsabilité et l'autorité pour l'exécution du travail du groupe. Deux autres superviseurs de niveau qui étaient ses rapports directs (Jane et Dan) a créé un conflit destructeur au point où leurs interactions toxiques ont été ouvertement affichés dans les e-mails, réunions, et d'autres instances publiques et empoisonnent le climat pour les membres de groupe de travail d'autres. Jane a été l'un des premiers employés de l'entreprise et a développé de fortes coalitions avec le personnel clé dans d'autres ministères et avec le président de la compagnie. Cela lui donnait un pouvoir informel de base avec la plus puissante et la clé de l'organisation des décideurs. Durant les réunions, les membres de groupe de travail serait rester là et regarder comme si Jay, Jane, et Dan ont été sur la scène du spectacle, tandis que le travail productif et la prise de décision est venu à une halte de meulage.

À la suite de ces échanges destructrice, Jay allait parler avec Jane et Dan séparément pour tenter de résoudre l'impasse et éviter de nouvelles confrontations. Au fil du temps, un modèle d'interaction développées entre les trois d'entre eux par le Saint-Do-Get Process ® où ils ne pouvaient parvenir à un consensus sur les questions même les plus petits, sans se laisser entraîner dans une bataille récurrente. Jane a essayé d'intimider Jay et Dan et semblait prendre plaisir à relever le défi des batailles, elle les a en. Finalement, elle a commencé à aller autour de Jay au président de la compagnie exprimer sa frustration avec Jay prise de décision et le style de leadership. Ce fait Jay encore plus prudents à prendre des mesures décisives à l'égard de ce problème. Après des tentatives répétées de travailler par le biais de ces questions avec chaque personne séparément et aussi en tant que trio, Jay savait que la seule voie à suivre était de changer le modèle d'interaction en s'attaquant au problème ouvertement et directement. Cela signifiait que Jane, Dan, ou qu'il avait de changer volontairement, ou Jay nécessaire pour éliminer l'un d'eux (probablement Jane) de leurs fonctions. Jane relation perçue avec le président de la compagnie a rendu cette tâche difficile, mais nécessaire pour mettre Jay Jane sur une plate-forme de combustion afin d'amorcer un changement réel.

La première étape pour la création d'une plate-forme de gravure est d'utiliser des données objectives et des mesures quantitatives de l'individu, de groupe de travail, ou d'une organisation de contester et d'infirmer les manières de voir et des normes culturelles qui ont été créés à travers le Voir-Faire-Get Process ® . La deuxième étape exige que les gens commencent à se voir comme étant en partie responsable de la cause des problèmes du travail du groupe. Une fois ce sentiment de responsabilité personnelle pénètre assez le déni et les mécanismes de défense des membres du groupe, ils commencent à ressentir l'anxiété de survie ou de la culpabilité au sujet de la «vérité» dont ils ont besoin pour changer. Avec l'augmentation de la sensibilisation, la troisième étape consiste pour les personnes pour permettre à leurs contributions aux problèmes au jour le jour pour agir à titre de preuve disconfirming supplémentaire pour le fait que les choses ne peuvent continuer comme elles sont. Lorsque le poids de la preuve de ces trois étapes est combinée, elle devient une motivation puissante pour les gens à changer.

Mais dès que les membres de groupe de travail d'accepter la nécessité de changer, ils commencent l'apprentissage connaît l'anxiété, par exemple, la crainte de faire les choses différemment, en changeant les modes d'interaction dans les opérations au jour le jour, des relations professionnelles, et la reconfiguration de l'œuvre-monde (la réalité) dans lequel ils opèrent. Cela crée deux dissonance cognitive et émotionnelle et une boucle d'auto-renforcement de l'anxiété de survie, ce qui crée l'apprentissage anxiété, l'angoisse de la survie, qui augmente son tour. La puissance de cette boucle d'auto-renforcement est pourquoi il est si difficile pour les organisations et les gens en eux, pour créer un changement durable de profondeur. Edgar Schein revendications qui sont deux principes qui résument un processus pour aller au-delà de ce cycle auto-destructeur (Edgar Schein, La culture d'entreprise Guide de survie, Jossey-Bass, 1999, pp. 121-123).

* Initialement l'anxiété de survie, et / ou de la culpabilité doit être supérieure à l'anxiété d'apprentissage afin de pénétrer les défenses des gens et de commencer le processus de reconnaissance et de l'évolution des édits, les exigences et les normes de la culture organisationnelle.
* Créer le changement exige que l'anxiété de l'apprentissage soient réduits par la création d'un climat de sécurité psychologique pour les membres de groupe de travail, plutôt que d'accroître l'anxiété de survie.
* Bien gérée, l'interaction entre l'anxiété d'apprentissage et de l'anxiété de survie peut être utilisé pour créer profonde, profonde, durable changement culturel.


L'apprentissage en profondeur nécessite Désapprendre

Jay a rencontré le président de la compagnie et a décrit la situation et l'impact négatif qu'il a sur la performance de son travail du groupe. En dépit de longue date de Jane avec la société, le Président a accepté que le changement était nécessaire et réalisé à quel point ses conversations avec Jane ont été par inadvertance saper l'autorité de Jay et de perpétuer les problèmes dans son groupe de travail. Lors d'une réunion spéciale, Jay, Jane, et le président a eu une conversation sur la façon dont ses contributions précieuses ont été depuis le début de la société, mais le président de l'entière caution du besoin de Jane à changer ses comportements. Il a également réaffirmé que Jay avait le pouvoir de retirer de son poste Jane si elle n'a pas changé en une période de temps raisonnable. Si elle allait rester un membre de ce groupe de travail, elle aurait à changer. L'alternative était de commencer à chercher un autre poste pour lui à l'intérieur de l'entreprise, ou pour elle d'aller ailleurs.

Lors d'une tentative d'influer sur ce type de changement, il est important de rappeler deux principes éternels. Tout d'abord, un apprentissage approfondi presque toujours nous oblige à «désapprendre» les autres manières de voir le monde. Deuxièmement, les organisations sont des entités collectives culturelles qui sont dirigés, gérés et changé une seule personne à la fois, par exemple, les groupes ne changent pas, les individus ne. Donc, si vous travaillez avec une personne, un petit groupe de 2s, 3s, 4s ou un travail de groupe ou une organisation entière, chaque personne impliquée doit poser une série de questions qui mène l'organisation en arrière dans le Voir-Do Get-Process ®.

* Obtenir (Résultats): Quels sont les résultats que nous se que nous voulons nous n'obtenions pas?
* Ne (modèle d'interaction): Quels modèles d'interaction dans les structures de l'organisation, les systèmes, les processus, les actions ou les interactions sont la création de ces résultats?
* Voir (garde des interactions): Quelles sont les croyances sous-jacentes, les hypothèses et les attitudes qui permettent à ces modes d'interactions de continuer, malgré le fait que nous ne sommes pas obtenir les résultats que nous voulons?
* Ne (modèle d'interaction): Comment peut-on reconfigure les schémas d'interaction, de structures, systèmes, processus, des actions et des interactions pour obtenir les résultats souhaités? Quels changements peut-on prédire les résultats que nous sommes en train de faire?

Bien que le processus ci-dessus est présenté dans un ordre séquentiel, la clé de l'aide de la See-Do-Get Process ® dans le sens inverse est: a) pour travailler sur le voir et à faire des mesures dans le même temps, et b) Intégrer aux changements dans la réalité au jour le jour de la vie organisationnelle jusqu'à ce que le nouveau mode de fonctionnement plus efficaces se passe aussi automatiquement que l'ancien ne inefficaces. Lorsque les résultats de l'émergence de nouvelles de la See-Do-Get Process ®, ils confirment le fait que le changement qui s'est réellement passé ce qui renforce la nouvelle vision de la façon dont les opérations doivent être accomplies, par exemple, «Voyez, nous pouvons améliorer notre performance."

What Do You Do avec les personnes qui ne (pas) le changement

Donc ce qui arrive lorsque les individus n'ont pas (ou pas) le changement? Ce problème est particulièrement difficile lorsque la personne est un artiste de haut qui refuse de faire les choses différemment. Les employés dans les organisations normalement tomber dans une répartition bien définie qui suit une règle 20-60-20. Plus précisément, dans une situation donnée où le changement est nécessaire, environ 20% de la population seront de fervents partisans du changement et environ 20% seront fortement opposés. Les groupes de 20% sur les deux extrémités de la distribution sont normalement si solidement ancrés dans leurs habitudes de voir qu'aucun montant de persuasion va changer leur point de vue. Les 60% restants ont tendance à s'aligner avec n'importe quel bout de la distribution des gains de contrôle.

Lorsque les employés productifs, tels que Jane résister au changement, l'objectif devrait être de les migrer vers le côté positif de la distribution si possible. Souvent, de nouvelles normes culturelles font la pression pour se conformer si puissant que les gens qui ne veulent pas acheter au souvent l'auto-sélection du groupe de travail. Quand les gens ne choisissent eux-mêmes sur et ils continuent d'entraver et de saper le rendement de l'organisation, les gestionnaires doivent suivre les conseils de Jim Collins et les bonnes personnes dans le bus et les mauvaises personnes descendre de l'autobus en utilisant la décision des Six-Step processus de prise de décrites ci-dessous. Les six questions énumérées ci-dessous peuvent être utilisés pour évaluer les questions employé indépendamment du fait qu'ils sont cadres supérieurs, cadres moyens, les superviseurs de première ligne, ou des membres du personnel. Le gestionnaire responsable et l'employé doit se demander:

* Qu'est-ce que la société veut vraiment de l'employé?
* Qu'est-ce que l'employé veulent vraiment de l'entreprise?
* Peut-être ces attentes se sont réunis à la situation actuelle?
* Ne l'entreprise et le salarié le souhaitez sur le même laps de temps?
* Combien coûterait-il pour le faire fonctionner (temps, argent, énergie, etc)?
* Trois choix: l'accepter, la modifier ou mettre fin à la relation

Parfois, une organisation veut des niveaux très différents de la performance et les attitudes d'un employé d'un gérant ou membre du personnel veut donner. Parfois, l'entreprise et l'employé à la fois veulent les mêmes choses, mais ils ne peuvent pas y arriver dans le contexte actuel. Par exemple, l'entreprise et le salarié conviennent que la personne est le mieux adapté pour un poste de vente, mais l'organisation ne dispose pas d'une ouverture pour la personne, aux niveaux appropriés d'organisation et de salaire. Peut-être que l'organisation et le salarié veulent les mêmes choses, et même les choix dans le contexte actuel, mais ils le veulent sur des délais très différents. Par exemple, l'organisation veut que les employés de passer d'un superviseur de première ligne à un poste de cadre intermédiaire, mais ils n'ont pas le budget pour soutenir la promotion jusqu'à ce que le prochain exercice et que l'employé a une offre d'emploi d'une autre société et doit prendre une décision maintenant. Parfois, les organisations et les employés veulent les mêmes choses dans la relation de travail, sur le même laps de temps, mais un ou l'autre peut ne pas être disposés à payer le prix qu'il faudrait pour rendre le travail des relations professionnelles. Sur la base de ces questions, le gestionnaire responsable et l'employé ont toujours trois choix:

* Ils ne peuvent accepter la situation
* Ils peuvent essayer de changer la situation
* Ils peuvent mettre fin à la relation de travail

Ne rien faire est une forme de premier choix - acceptation. Le matériel présenté dans cet article combinées avec six étapes du processus de prise de décision fournit un raccourci pour la compréhension (et de manière plus efficace la gestion), les différences entre les gens au niveau individuel, en petits groupes et de travail au niveau du groupe et pour faire ce genre de décisions de dotation dans le processus de prise de changement culturel.

Bottom Line

la culture de votre organisation peut être votre meilleur ami ou votre pire ennemi. Il peut travailler pour vous quand il augmente les revenus et les marges et diminue les coûts d'exploitation en facilitant les processus d'affaires échelle de l'organisation et la création d'une synergie positive entre l'équipe de gestion. Mais il peut aussi créer un cycle auto-destructeur du chiffre d'affaires a diminué, la baisse des marges et des coûts plus élevés d'exploitation en raison de la reprise, les temps d'arrêt, les problèmes de qualité, les clients insatisfaits, et des conflits destructeurs entre les gestionnaires et autres employés clés. Le pouvoir de transformation de la See-Do-Get Process ® peut être utilisé dans tous les à but lucratif, à but non lucratif, et l'organisation du gouvernement, à tous les niveaux de l'organisation, dans chaque pays et le contexte global, indépendamment de l'histoire de la nation, la culture, le niveau de sophistication technologique, ou la langue parlée. Comprendre comment créer, gérer et reconfigurer la culture organisationnelle dans le Voir-Faire-Get Process ® permettra aux gestionnaires à tous les niveaux de l'organisation à créer une culture de haute performance - une île d'excellence ® dans un océan de médiocrité.

Mark Bodnarczuk est le directeur exécutif de l'Institut ® Breckenridge, un centre de recherche pour l'étude de la culture organisationnelle basée à Boulder, Colorado. Il est l'auteur, chercheur, consultant, enseignant et animateur avec plus de vingt ans d'expérience de travail avec des entreprises dans le domaine de la haute technologie, la recherche fondamentale et appliquée, les produits pharmaceutiques, de soins de santé, commerce de détail ainsi que le gouvernement et à but non lucratif organisations. Mark a beaucoup publié dans les domaines de la culture d'entreprise et développement du leadership et est l'auteur de deux livres, plongée sous-marine: la découverte qui vous êtes dans la seconde moitié de la Vie et l'île d'excellence: 3 puissantes stratégies pour le renforcement des organismes de création. Il détient un baccalauréat de l'Université Mid-America, une maîtrise de Wheaton College, et d'une maîtrise de l'Université de Chicago.

cet article est traduisé en francais
l'origine de cet article (en anglai): http://ezinearticles.com/?When-It-Comes-To-Organizational-Culture-What-You-See-Is-What-You-Get&id=839838