La confiance est souvent pensé en termes de personnes individuelles et en tête-à-un les relations, par exemple, nous confiance à nos collègues de travail, des rapports directs ou notre patron. Mais la confiance organisationnelle signifie que nous faisons confiance aux structures, systèmes, et de la culture dans laquelle nous travaillons. Contrairement aux personnes de confiance, les actions solidaires et les interactions des structures, des systèmes et la culture peuvent atteindre un niveau de complexité combinatoire, où le «système» prend une vie propre et presque personne ne peut le changer. Comme dit un gérant de demander un rapport direct de plus de ressources pour mieux servir les clients, "Je sais que vous êtes déçu par cette décision Jane, mais notre système ne fonctionne tout simplement pas nous permettre de faire ce que vous voulez." Le degré de gérants ou membres du personnel qui soit la confiance des structures, systèmes, et de la culture dans laquelle ils travaillent, ou peur d'eux, est une "fenêtre" sur les modèles sous-jacents du comportement, la structure de croyance, et des hypothèses tacites de la culture d'une organisation. L'organisation Trust Index (TM) se compose de six points de vue: la vérité, l'intégrité, de puissance, des compétences, des valeurs et de reconnaissance.
Cessez de lire cet article, et posez-vous la question suivante: «Pouvez-vous vraiment confiance à l'organisation travaillez-vous?" Maintenant, être plus précis, en réfléchissant sur les six points de vue de l'organisation Trust Index (TM), comme indiqué ci-dessous.
* La vérité: ce que votre organisation a un profond engagement à établir la «vérité de l'organisation" (ce qui se passe réellement dans l'organisation), afin que les employés sont libres de présenter la vérité sans fard sur les questions d'organisation et cause le raisonnement, les hypothèses et les attitudes qui motivent le organisation décisions?
* Intégrité: Votre organisation at intégrité (-t-il faire ce qu'il dit), il ne la pratique "procès équitable" (il est juste et objectif) et il ne base ses évaluations des personnes et des questions sur des faits et des données quantitatives, et non «politique »et des personnalités?
* Power: Les gestionnaires de votre organisation utilisent leur pouvoir de façon équitable et efficace pour atteindre l'objectif de l'organisation et les objectifs et d'influencer positivement les gens, non pas de l'intérêt?
* Compétence: Votre organisation est compétente pour relever les défis auxquels elle est confrontée et peut dirigeants prennent des décisions qui assureront la réalisation de ses objectifs stratégiques et tactiques (votre organisation sait ce qu'il fait)?
* Valeurs: ce que votre organisation dispose d'un ensemble bien défini de valeurs fondamentales qui la communique à tous les employés, at-il authentique vie par ces valeurs (même dans des situations difficiles), et ces valeurs sont en accord avec vos valeurs personnelles?
* La reconnaissance: Votre organisation reconnaître (avis) les contributions que vous apportez dans le lieu de travail et est-elle confirmer votre propre opinion sur vos capacités professionnelles? Avez-vous un avenir dans cette organisation?
En règle générale, les gestionnaires et les membres du personnel à but lucratif, à but non lucratif et les organismes gouvernementaux ne sont pas consciemment demander à ces six questions, mais ils existent invisible, juste sous la surface de la conscience. Ce que nous croyons sur les six questions peuvent être rendus visibles par répétitive poser la question «pourquoi» face à des questions d'organisation. Par exemple, «Pourquoi les gestionnaires omettent systématiquement de partager l'information, de sorte que la main gauche ne sait pas ce que la main droite, même s'ils savent que cela affecte négativement la performance globale de l'organisation? La réponse pourrait être que les gestionnaires territoriaux afin de ne pas partager l'information facilement. La prochaine question pourrait être: "Mais pourquoi les gestionnaires territoriaux et pourquoi ils ne parviennent pas à partager de l'information même quand ils savent que c'est dans le meilleur intérêt de l'organisation? Est-ce parce qu'ils souhaitent conserver leur propre pouvoir? Ont-ils voir les autres comme étant incapable de faire le travail? Ont-ils des valeurs fondamentales différentes de celles de leurs collègues? et ainsi de suite. Les causes sous-jacentes et des motivations de la performance organisationnelle inefficaces sont souvent imputables à un arsenal de croyances, des hypothèses tacites, et les modes d'interaction de l'homme qui se dégagent des six perspectives de l'indice de l'organisation Trust (TM). Les réponses que les groupes de gestionnaires et de membres du personnel donne aux six questions sont révélateurs de leur niveau de confiance dans l'organisation et la mesure dans laquelle la culture est soit motivé par la confiance ou conduit par la peur.
Motivées par la peur ou motivées par Trust
Bien que certains gestionnaires croient que la peur est un élément nécessaire de la réalisation des objectifs et des objectifs, des chercheurs de Abraham Maslow à W. Edwards Deming ont mis en garde contre la subtile, mais profonde, les effets de la gestion par la peur (plutôt que la confiance) et les effets dévastateurs que la peur peut avoir sur la création ou le maintien d'une culture de haute performance organisationnelle. Deming affirme que la peur rend les gens ont peur de partager leurs meilleures idées, développer leurs capacités et leurs compétences; reconnaître ses erreurs; suggérer des améliorations de processus, la question du but sous-jacent et de motivation des décisions ou des procédures, ou même d'agir dans le meilleur intérêt de l'entreprise (W . Edwards Deming, sortir de la crise, MIT Press, 1992, pp. 59-62). Les gestionnaires et les membres du personnel peur: a) être l'objet de représailles réelles ou perçues, b) d'être passé au-dessus de la promotion, c) recevoir les cotes de rendement plus faible, d) la recherche ou mal informés, comme un fauteur de troubles, e) d'être affecté à «grognement «Le travail, plutôt que les projets les plus visibles, et f) être considéré comme n'ayant pas suffisamment de puissance intellectuelle pour faire avancer au-delà de sa position actuelle. La peur conduit finalement à des chiffres rembourrés, les mesures de distorsion de la performance, et la tendance à aseptiser, spin, et de réinterpréter ce qui se passe vraiment dans une organisation aussi l'information circule à travers les niveaux organisationnels à la haute direction.
Maslow fait valoir que si chacun de nous a un profond besoin de connaître la vérité sur nos capacités, les forces, les domaines à améliorer, et les angles morts, de nombreuses personnes craignent (ou même échapper) connaître la vérité sur eux-mêmes. La peur qui mine notre courage de parler, notre confiance dans nos capacités professionnelles, et dans le temps la peur ronge notre estime de soi. Bien que la plupart des gestionnaires veulent savoir la vérité sur ce qui se passe réellement dans leur organisation en termes d'étapes, les processus, le respect des engagements de clients, et les perspectives des employés, ces mêmes gestionnaires ont souvent peur, résister et échapper à connaître la vérité (la brutalité des faits ) sur ces mêmes questions. Maslow affirme que les gestionnaires éclairés veulent véritablement à leurs employés de connaître la vérité de ce qui se passe sur le lieu de travail (tout ce qui concerne leur situation) et que, "... en sachant qui est bon pour eux, que la vérité, les faits et l'honnêteté ont tendance être curative, la guérison, au bon goût, de se familiariser ...", (Abraham Maslow, Maslow sur la gestion, John Wiley & Sons, 1998, p. 20).
Ce n'est pas seulement une peur de découvrir nos traits négatifs et les caractéristiques, comme Maslow explique: «Pour découvrir en soi-même un grand talent peut certainement apporter joie de vivre, mais il apporte aussi la crainte des dangers et des responsabilités et des devoirs d'être un leader et d'être tout seul "(Abraham Maslow, Vers une psychologie de l'être, John Wiley & Sons, 1999, pp. 72). L'essentiel, c'est que la peur tue la curiosité, l'exploration, l'innovation, la créativité, la croissance, de haute performance, la synergie, le travail d'équipe, et le moral dans les organisations. La peur des répercussions négatives sur la performance organisationnelle de manière qu'il est difficile, voire impossible, de découvrir, car il fonctionne sur le pilote automatique, sous la surface de la conscience de l'organisation, comme une bureaucratie undiscussable Invisible (TM).
Bâtir la confiance dans les organisations
Tel que mentionné précédemment, la confiance est le fondement de toutes les interactions de l'homme, et la pierre angulaire sur laquelle performants cultures organisationnelles sont construites. Les six points de vue de l'organisation Trust Index (TM) peuvent aider les gestionnaires à évaluer le niveau de confiance dans leur organisation, de déterminer la mesure dans laquelle leur culture est soit motivé par la confiance ou poussés par la crainte, et de fournir un processus étape par étape pour la construction d'une culture qui repose sur la confiance.Mais réussir à modifier une culture d'être basé sur la peur d'être motivé par la confiance exige un engagement soutenu du temps et des ressources de la part de la gestion à tous les niveaux, et la dynamique de la création et le maintien de ce changement doit commencer au sommet d'une organisation . Il exige que tous les gestionnaires à apprendre un nouvel ensemble d'outils d'organisation, les relations interpersonnelles, et culturelles qui façonnent leurs perspectives sur la façon de diriger l'organisation. Elle exige aussi de la persévérance, car les études et l'expérience sur le terrain ont montré, il faut entre 18 mois à deux ans et par niveau organisationnel afin de créer changement profond et durable. Voici trois étapes pour la construction d'une culture basée sur la confiance.
Étape 1: Identifier les opérations au jour le jour, structures, systèmes, la culture et les modes d'interaction humaine qui créent la peur et sapent la confiance, et les enlever du pilote automatique. Rappelez-vous que, en règle générale, les gestionnaires et membres du personnel ne sont pas consciemment poser six questions parce qu'elles existent invisible, juste sous la surface de la conscience de l'organisation. Que les gestionnaires et les membres du personnel pensent réellement sur les six questions peuvent être ramenés à la surface de la conscience par répétitive poser la question «pourquoi» face à des questions d'organisation. Alors pourquoi les gestionnaires ne partagent pas toujours l'information de sorte que la main gauche ne sait pas ce que la main droite fait même s'ils savent que cela affecte négativement la performance globale de l'organisation? Pourquoi les directeurs territoriaux et pourquoi ils ne parviennent pas à partager de l'information même quand ils savent que c'est dans le meilleur intérêt de l'organisation? Il ya des chances que les causes sous-jacentes de cette question sont liées à un ou plusieurs des six points de vue de l'organisation Trust Index (TM). En outre, lorsque le début du processus de changement, il est important de se rappeler que les organisations sont des entités collectives culturelles qui sont dirigés, gérés et changé une seule personne à la fois.
Étape 2: Reconfigurer les structures de l'organisation, les systèmes, les politiques, procédures, processus et modes d'interaction de l'homme à l'adresse consciemment les éléments appropriés de l'indice de l'organisation Trust (TM). Tout d'abord, consciemment la construction d'une base de vérité et l'intégrité de l'organisation où chaque gestionnaire comprend: a) les raisons d'affaires pour établir la vérité de l'organisation et b) pourquoi il est si important que les employés se sentent libres de présenter la vérité sans fard sur les questions d'organisation et à la question du raisonnement, les hypothèses et les attitudes qui motivent les décisions et les politiques. Une approche consiste à utiliser Deming 14 points pour établir la relation de cause à effet entre la peur, inefficace la performance organisationnelle, et la ligne de fond, par exemple,son point 8 est "Drive Out Fear" (Deming, sortir de la crise, p. 23 et suiv.). L'organisation et ses dirigeants doivent aussi s'engager à pratiquer «processus équitable» comme un signe de l'intégrité organisationnelle où les évaluations des personnes et des questions sont basées sur des faits et des données quantitatives, et non «politique» et des personnalités. Tous les gestionnaires doivent constamment modèle organisationnel vérité et l'intégrité en veillant à ce que leurs actes suivent les paroles, et par le respect des engagements. Au fil du temps que l'organisation a des gestionnaires responsables de la modélisation organisationnelle vérité et l'intégrité dans leurs opérations au jour le jour (vis de l'extérieur), et les valeurs des gestionnaires personnelles deviennent de plus en plus aligné sur les valeurs de l'organisation (engagement interne) les employés commencent à faire passer le message que l'organisation est vraiment engagé pour la vérité et l'intégrité en tant que fondement de ses opérations au jour le jour.
Deuxièmement, l'utilisation de l'énergie et des compétences dans l'organisation doit reposer entièrement sur le fondement de la vérité et l'intégrité de l'organisation. Les gestionnaires à tous les niveaux doivent s'assurer qu'ils utilisent Power équitable et efficace pour atteindre l'objectif de l'organisation et les objectifs et d'influencer positivement les gens. Pouvoir ne doit pas être motivé par l'intérêt personnel - une vision qui fait écho à la notion Jim Collins niveau du leadership-5 (Jim Collins, Good to Great, Harper Business, 2001, p. 17 et suiv.). En outre, les gestionnaires doivent être en mesure de faire des choix difficiles et avoir la détermination et la volonté de persévérer face à des obstacles. Ils doivent démontrer le fait qu'ils sont compétents pour diriger l'organisme (ils savent ce qu'ils font) et ils doivent être clairement perçu comme ayant la capacité et l'autorité de diriger. Au fil du temps, les employés commencent à faire passer le message que les gestionnaires de vraiment pouvoir utiliser de façon juste et équitable, et que l'organisation sait ce qu'il fait et est capable de réaliser sa mission, les buts et objectifs sans compromettre son engagement à l'organisation vérité et l'intégrité.
Troisièmement, les valeurs et la reconnaissance doivent être édifiés sur le fondement des quatre premiers points de vue de l'organisation Trust Index (TM). L'organisation devrait élaborer un ensemble bien défini de valeurs fondamentales qu'elle croit vraiment, communique largement, et que tous les gestionnaires sont censés vivre authentiquement en même dans des situations difficiles. Les valeurs fondamentales sont les critères de choix pour la façon dont les choses se font. En d'autres termes, tandis que la réalisation des objectifs, des objectifs et des indicateurs clés de performance sont principalement de ce que l'organisation se fait, les valeurs fondamentales sont davantage préoccupés par la façon dont les choses se faire, et pourquoi ils ont fait. La reconnaissance est la perspective finale de l'indice de l'organisation Trust (TM). Dans un monde où la bataille pour le haut-talents est mondiale, il est important pour les organisations à reconnaître les contributions que les artistes font de haut en milieu de travail. Plus précisément, les gestionnaires devraient confirmer les vues de leurs employés au sujet de leurs capacités professionnelles, niveaux de compétences, la puissance intellectuelle, et les capacités de résolution de problèmes pour voir de haut les artistes qu'ils ont un avenir dans l'organisation. Au fil du temps, d'excellents acteurs de faire passer le message que l'organisation les valeurs en tant que contributeurs individuels et les considère comme un de ses atouts les plus importants. Modéré-interprètes faire passer le message que la barre est placée très haut et l'organisation a défini une voie qui leur permettra d'y arriver si elles ont la motivation et le désir.
Étape 3: lancer la migration de la nouvelle configuration basée sur la confiance des structures, systèmes, la culture et les modes d'interaction de l'homme par les gestionnaires de retour au pilote automatique en utilisant les quatre mécanismes enrobage décrites ci-dessous. La culture d'une organisation est créée, solidifiés et renforcé par ces puissants mécanismes de sorte qu'ils sont essentiels à la prise de profond changement culturel durable et la construction d'une culture de confiance.
* Mécanismes Enrobage primaire: récompenses informelles sont les mécanismes primaires enrobage pour renforcer la culture d'une organisation, car ils définissent ce que les gens devraient concentrer leur temps, d'énergie et des ressources sur. Sans surprise, c'est ce qui se passe réellement dans la plupart des organisations. récompenses informelles comprennent: a) les critères que les gestionnaires utilisent pour recruter, embaucher, promouvoir, la retraite, et les gens à sortir de l'organisation, b) les choses que les gestionnaires de prêter attention et se soucient vraiment, c) des gestionnaires des réactions émotionnelles à des incidents critiques et de crises, d) la façon dont les gestionnaires de créer des budgets et allouer des ressources rares, e) l'utilisation des gestionnaires de leur propre comportement visible pour enseigner comment les problèmes des rapports directs doivent (ou ne devraient pas) être manipulés, et f) les critères que les gestionnaires utilisent pour attribuer des récompenses et le statut .L'essentiel est pour tous les gestionnaires d'utiliser ces mécanismes primaires enrobage consciemment construire la confiance, et à décourager (et finalement d'éliminer) la crainte que l'impulsion de l'action.
* Mécanismes Enrobage secondaire: Cela inclut par exemple les structures formelles d'une organisation, des systèmes, des politiques, des procédures et des déclarations officielles sur l'idéologie de base (objectifs, des valeurs de base) et la philosophie. Ce sont les «formelle» des règles du jeu pour savoir comment faire les choses dans une organisation, et ils se tiennent souvent un contraste fortement avec la "officieuses" règles du jeu décrit ci-dessus en tant que mécanismes enrobage primaire. Lorsque vous tentez d'estimer combien il sera difficile de construire une culture de confiance, il ya trois questions qui sont des indicateurs clés. Tout d'abord, quelle est la largeur du fossé »entre les règles formelles et informelles du jeu (primaire et secondaire des mécanismes)? Deuxièmement, quelle est la force des sanctions sociales contre discuter de l'écart entre les règles formelles, informelles au public? Troisièmement, quelle est la force du manifeste et les forces secrètes qui se lèvera pour empêcher un changement positif? En règle générale, plus l'écart est le plus fort et les sanctions sociales et de forces opposées, plus il sera difficile de construire une culture de confiance.
* Tertiaire Enrobage mécanismes: Le but de la culture est «d'enseigner» aux gens comment «voir» le monde, et le mécanisme enrobage troisième est la façon dont cela est accompli. Plus précisément, il se produit à travers l'enseignement, la formation, l'endoctrinement et l'interprétation de ce que les opérations au jour le jour et les mécanismes primaires et secondaires signifie réellement dans le contexte de la culture de l'organisation, par exemple,comment nous le faisons, ou le voir ici. C'est souvent la partie la plus difficile de la culture organisationnelle de changer directement, parce que les croyances tacites et hypothèses sur lesquelles se fondent nos croyances émergent naturellement (inconsciemment) comme la conséquence d'observer les modes d'interaction de l'homme dans les opérations au jour le jour.La clé de l'évolution de cette structure de croyance est de se concentrer sur consciemment confiance avec les mécanismes enrobage primaires et secondaires en réduisant l'écart entre eux, puis les structures croyance qui composent le mécanisme enrobage tertiaire dégel puis re-solidifier en une nouvelle configuration naturelle au fil du temps.
* La répétition: Conformément cumulative de la répétition est la clé du changement de la réalité organisationnelle. L'expérience au jour le jour répétitives des trois autres mécanismes enrobage permet de migrer les éléments d'une nouvelle culture basée sur la confiance au pilote automatique et, éventuellement, l'organisation des opérations de fiducie devient la base des opérations au jour le jour. La culture basée sur la confiance devient comme un miroir social »qui renforce les actions au jour le jour et interactions, par exemple, comment ça se passe ici. Dans les organisations qui ont bâti une culture basée sur la confiance, les seules personnes qui reflètent les caractéristiques des six points de vue de l'organisation Trust Index (TM) sont récompensés et promus à des postes de direction. Les normes culturelles, les croyances et hypothèses tacites de la confiance organisationnelle devenu comme allant de soi et le pilote automatique que les normes inefficaces d'être chassés par la peur.
Bottom Line: Les gestionnaires ont deux choix. Ils peuvent soit consciemment construire la confiance organisationnelle, ou ils peuvent laisser les questions au jour le jour, une communication inefficace, et une perception erronée à éroder la confiance et développer une culture fondée sur la peur. Le fait est que la peur tue la curiosité, l'exploration, l'innovation, la créativité, la croissance, de haute performance, la synergie, le travail d'équipe, et le moral dans les organisations. Elle a un impact négatif sur les performances de l'organisation d'une manière qui sont difficiles ou impossibles à découvrir, car elles opèrent sur le pilote automatique, sous la surface de la conscience de l'organisation, comme une bureaucratie undiscussable Invisible (TM). Les gestionnaires de tous niveaux de l'organisation peut utiliser la structure organisationnelle Trust Index (TM) en tant que feuille de route pour construire une culture qui est motivé par la confiance, pas motivées par la peur.
Mark Bodnarczuk est le directeur exécutif de l'Institut ® Breckenridge, un centre de recherche pour l'étude de la culture organisationnelle basée à Boulder, Colorado. Il est l'auteur, chercheur, consultant, enseignant et animateur avec plus de vingt ans d'expérience de travail avec des entreprises dans le domaine de la haute technologie, la recherche fondamentale et appliquée, les produits pharmaceutiques, de soins de santé, commerce de détail ainsi que le gouvernement et à but non lucratif organisations. Mark a beaucoup publié dans les domaines de la culture d'entreprise et développement du leadership et est l'auteur de deux livres, plongée sous-marine: la découverte qui vous êtes dans la seconde moitié de la Vie et l'île d'excellence: 3 puissantes stratégies pour le renforcement des organismes de création. Il détient un baccalauréat de l'Université Mid-America, une maîtrise de Wheaton College, et d'une maîtrise de l'Université de Chicago.
cet article est traduisé en francais
l'origine de cet article (en anglai): http://ezinearticles.com/?The-Organizational-Trust-Index-as-a-Window-into-Organizational-Culture&id=1085113
0 commentaires
Enregistrer un commentaire