L'importance de la clôture du projet et de l'examen en gestion de projets.

Description

L'expression bien connue en anglais "last but not least" ne pouvait pas mieux décrire l'importance de la phase de clôture du projet est. Etant la toute dernière partie de la durée du projet, il est souvent ignorée, même par les grandes organisations, en particulier lorsqu'elles opèrent dans des environnements multi-projet. Ils ont tendance à sauter d'un projet à l'autre et se précipitent dans la finition de chaque projet, car le temps presse et les ressources sont coûteuses. Ensuite, les projets ne conserver et les organisations ne prennent pas des mesures correctives, tout simplement parce qu'ils n'ont pas le temps de penser à ce qui s'est passé et ce qui devrait être fixé la prochaine fois. Les leçons apprises peuvent être discutés lors des examens de projet dans le cadre de la phase de clôture. Clôture traite également les derniers détails du projet et fournit une fin normale pour toutes les procédures, y compris la livraison du produit final. Ce document identifie les raisons qui clôture est négligée, l'analyse des meilleures pratiques susceptibles d'améliorer sa position au sein de l'environnement des entreprises et propose des mesures supplémentaires pour une clôture complète du projet par l'amélioration continue.

Les gestionnaires de projet connaissent souvent lorsque la finition de projets, mais ils oublient comment le faire. Ils sont si désireux de réaliser un projet qu'ils peine manquez pas les indicateurs de réalisation. «Idéalement, le projet se termine lorsque l'objectif du projet a été réalisé et est prêt à remettre au client" (Wellace et al., 2004, p156). En ces temps de grands booms et des bulles, les cadres supérieurs peut ordonner la cessation immédiate des projets coûteux. Un exemple caractéristique de qui est de Bangkok sur l'investissement dans la construction de gratte-ciel, où la plupart d'entre eux abandonnées sans avoir terminé les derniers étages en raison des coûts énormes (Tvede, 2001, p267). Projets fortement attaché à temps peut être résilié avant le point de finition normale si elles oublient un délai critique, comme une invitation à soumissionner. Kerzner (2001, p594) ajoute des motifs de résiliation anticipée du comportement tels que "le moral est bas, les relations humaines ou de la productivité du travail". La nature violente de résiliation anticipée est également connu comme «le meurtre d'un projet» parce qu'elle «implique carrière sérieuse et des conséquences économiques" (Futrel, Shafer Shafer D & L, 2002, 1078). Tuer un projet peut être une décision difficile, car les problèmes émotionnels de fierté au sein d'une organisation et une crainte d'être considérés comme des ex-fumeurs brouille les décisions de gestion (Heerkens, 2002, P229).

Reconnaissance

La raison la plus directe que Clôture du projet de phase est négligé, c'est le manque de ressources, du temps et de budget. Même si la plupart des organisations par projet ont un processus d'examen formellement prévu, la plupart du temps "compte tenu de la pression du travail, membre de l'équipe du projet se sont trouvés être affectés à de nouveaux projets dans les plus brefs un projet en cours est terminée" (Newell, 2004) . En outre, la direction estime souvent le coût de la clôture du projet inutile. Sowards (2005) implique ce coût ajouté comme un effort "dans la planification, la détention et la documentation des examens de projet efficace pour l'après". Il établit un parallèle entre les critiques et les investissements, car les deux nécessitent une dépense de démarrage, mais ils peuvent aussi verser des dividendes à l'avenir.

La nature humaine évite la responsabilité pour les défauts graves. Par conséquent, les membres des équipes de projet et surtout le chef de projet qui a la responsabilité globale, seront sans surprise d'éviter une telle critique de leur travail s'ils le peuvent. Comme Kerzner (2001, p110) d'observer, "documenter succès est facile. Documenter les erreurs est plus difficile parce que les gens ne veulent pas que leurs noms attachés à des erreurs par crainte de représailles". Thomset (2002, P260) compare l'examen des projets avec la «chasse aux sorcières" en disant qu'ils peuvent être «l'un des plus politique et cynique de toutes les pratiques organisationnelles où les victimes (le chef de projet et l'équipe) sont accusés par la direction générale". Alors qu'il identifie la haute direction dans la principale partie responsable d'un échec, Murray (2001) suggèrent que le gestionnaire de projet »doit accepter la responsabilité ultime, indépendamment des facteurs en cause». Une attitude impartiale sur ces différents points de vue évoquerait que l'objet de l'examen du projet n'est pas de trouver un bouc émissaire, mais pour apprendre de nos erreurs. Après tout, «les échecs que véritable projet sont ceux dont rien ne s'apprend» (Kerzner, 2004, P303).

Analyse

Lorsque le projet est terminé, la phase de clôture doit être mis en œuvre comme prévu. "Une règle générale est que la clôture du projet ne devrait pas prendre plus de 2% de l'effort total requis pour le projet» (Crawford, 2002, p163). La littérature de gestion de projet a beaucoup de différents ensembles de mesures pour la dernière phase du cycle de vie du projet. Maylor (2005, p345) regroupe les activités nécessaires dans une procédure en six étapes, qui peuvent différer en fonction de la taille et la portée du projet:

1. Achèvement

Tout d'abord, le gestionnaire de projet doit s'assurer que le projet est de 100% complète. Young (2003, P256) a remarqué que dans la phase de clôture "il n'est pas rare de trouver un certain nombre de tâches restant à accomplir mineures depuis le début des étapes clés encore en suspens. Ils ne sont pas critiques et n'ont pas entravé le progrès, mais ils doivent être remplis". En outre, certains projets ont besoin de services et le soutien continus, même après qu'ils sont finis, tels que projets de TI. S'il est utile lorsque cette demande s'inscrit dans le cadre de la déclaration initiale des besoins, il est souvent partie de la clôture du contrat. Rosenau et Githens (2005, p300) laissent entendre que «l'entrepreneur doit afficher la poursuite du service et de soutien comme une opportunité et non pas seulement comme une obligation", car ils peuvent à la fois d'apprendre les uns des autres en échangeant des idées.

2. Documentation
Mooz et. al (2003, p160) définit la documentation comme étant «tout texte ou des éléments picturaux qui décrivent livrables du projet». L'importance de la documentation est soulignée par Pinkerton (2003, p329) qui note que "il est impératif que tout appris au cours du projet, depuis la conception jusqu'à opérations initiales, ne devraient être capturés et devenir un atout». Une documentation détaillée permettra les changements futurs à apporter sans effort extraordinaire, puisque tous les aspects du projet sont consignées par écrit. La documentation est la clé pour le changement bien organisé du maître d'ouvrage, c'est à dire d'un nouvel investisseur qui prend le relais du projet une fois qu'il aura terminé. Lecky-Thompson (2005, p26) fait une distinction entre les exigences de documentation de l'intérieur et les clients de l'extérieur depuis la partie externe doit généralement les documents à des fins de vérification seulement. Malgré le caractère sans intérêt de documenter les données historiques, la personne responsable de cette tâche doit s'engager activement avec son affectation.

3. Projet de systèmes de fermeture
Tous les systèmes projet doit fermer à la phase de clôture. Cela comprend les systèmes financiers, c'est à dire tous les paiements doivent être remplis à des fournisseurs extérieurs ou de prestataires et de tous les ordres de travail doit se terminer (ministère des Anciens Combattants, 2004, p13). «Dans la fermeture des dossiers de projet, le gestionnaire de projet devrait apporter des dossiers à jour et s'assurer que tous les documents originaux sont dans les fichiers du projet et à un endroit" (Arora, 1995). Maylor (2005, 347) suggèrent que "une mise en demeure de fermeture devrait être publié pour informer le personnel et les systèmes de soutien qu'il n'y a pas d'autres activités à effectuer ou à faire les frais". En conséquence, les charges inutiles peuvent être évités par des dépenses non autorisées et les clients comprennent qu'ils ne peuvent pas recevoir des services supplémentaires sans frais.

4. Avis de projet
L'examen du projet vient vient habituellement après l'ensemble des systèmes du projet sont fermés. C'est un pont qui relie deux projets qui viennent l'un après l'autre. examen des projets de transfert non seulement des connaissances tangibles telles que des données numériques du coût et de temps, mais aussi la connaissance tacite qui est difficile à documenter. «Savoir-faire» et plus important savoir-pourquoi »sont répercutées sur les futurs projets en vue d'éliminer la nécessité pour les gestionnaires de projet à« réinventer la roue »à partir de zéro chaque fois qu'ils commencent un nouveau projet. La réutilisation des outils existants et l'expérience peut être étendue à différentes équipes de projet de la même organisation afin d'améliorer les résultats du projet (Bucero, 2005). Les commentaires sont de nature globale, qui enquête sur l'impact du projet sur l'environnement dans son ensemble. Des vérifications peuvent également être utiles mais elles sont axées sur le marché intérieur de l'organisation. Planification de l'avis doit inclure le temps et le lieu appropriés pour les ateliers et la plus importante du peuple qui seront invités. Choisir les bonnes personnes pour l'examen permettra d'améliorer la valeur de la réunion et d'aider le processus d'apprentissage tout en ayant une critique objective, non seulement par les membres de l'équipe, mais aussi à partir d'un vérificateur externe neutre. Le résultat de cet examen devraient être un rapport final qui sera présenté à la haute direction et le promoteur du projet. Whitten (2003) remarque aussi que «souvent que la préparation d'un avis de présentation des forces d'une équipe de projet à réfléchir et à résoudre de nombreux problèmes exposant publiquement l'état de leur travail".

5. Dissoudre le projet d'équipe

Avant de réaffecter le personnel parmi d'autres ressources, clôture la phase fournit une excellente occasion d'évaluer l'effort, l'engagement et les résultats de chaque membre de l'équipe individuellement. performances extra-ordinaires devraient être complétées dans les récompenses du public et symbolique pourrait être accordée à l'innovation et la créativité (Gannon, 1994). Ce processus peut être vitale pour la satisfaction de l'équipe et peut améliorer l'engagement pour des projets futurs (Reed, 2001). L'examen d'un projet peut être sous la forme d'un processus de réflexion, comme l'illustre la figure suivante, où les gestionnaires de projet "d'enregistrement et une réflexion critique sur leur propre travail avec le but d'améliorer leurs compétences en gestion et de performance» (Loo, 2002). Il peut également être appliquée dans les équipes de projet problématique afin d'identifier les racines des conflits possibles et les mettre dans une discussion ouverte.

Ignorer le point de vue de la mis en place le démantèlement de l'équipe projet le plus tôt possible pour éviter les frais inutiles, Meredith et Mandel (2003, P660) signifie qu'il est préférable d'attendre autant que vous pouvez pour deux raisons principales. D'abord, il contribue à réduire la frustration que peut générer la réaffectation d'un membre d'équipe avec perspectives négatives. Ensuite, elle maintient l'intérêt et le professionnalisme des membres de l'équipe de haute car il est constant que, pendant les phases finales, certains relâchement est susceptible d'apparaître.

6. Satisfaction des intervenants

PMBoK PMI (2004, p102) définit que "les actions et activités sont nécessaires pour confirmer que le projet a rencontré tous les commanditaires, clients et aux exigences des autres parties prenantes". Ces actions peuvent être une présentation finale de l'examen du projet qui comprend toutes les informations importantes qui devraient être publiés pour les parties prenantes. Ces informations peuvent comprendre un calendrier indiquant les progrès du projet du début jusqu'à la fin, les jalons qui ont été atteints ou pas manquer, les problèmes rencontrés et une brève présentation financière. Une présentation bien préparée, qui se concentre sur les points forts des projets peuvent couvrir une partie des défauts des parties prenantes et de faire un coup d'œil l'échec comme un succès inattendu.

Prochaines étapes

Même lorsque le client accepte la livraison du produit final ou du service avec une approbation formelle (Dvir, 2005), la phase de clôture ne doit pas être considérée comme un effort pour se débarrasser d'un projet. Au lieu de cela, la question clé dans cette phase est de «trouver de suivi potentiel de développement des affaires de l'élément livrable du projet" (Barkley & Saylor, 2001, P214). Ainsi, le projet peut produire des partenariats client précieux qui permettront d'élargir les opportunités d'affaires de l'organisation. Etre la dernière phase, la clôture de projet joue un rôle crucial dans la satisfaction de sponsor car il est un terrain d'entente que la dernière impression est celle qui reste finalement dans l'esprit des gens.

L'amélioration continue est une notion que nous entendons souvent parler de la dernière décennie et des ateliers d'examen devraient être impliqués. L'idée derrière cette théorie est que les entreprises doivent trouver de nouveaux moyens pour maintenir leur avantage concurrentiel afin d'être parmi les leaders du marché. Pour ce faire, ils doivent avoir une approche bien structurée à l'apprentissage organisationnel qui, dans les sociétés par projet se matérialise dans l'examen du projet. Garratt (1987 en Kempster, 2005) a souligné l'importance de l'apprentissage organisationnel en disant qu '«il n'est pas un luxe, c'est la façon dont les organisations de découvrir leur avenir». Relier l'apprentissage organisationnel avec Kerzner (2001, P111) cinq facteurs d'amélioration continue, nous pouvons définir une approche structurée pour la compréhension des projets.

Cette approche peut être mis en œuvre dans la phase de clôture, avec des examens systématiques pour chacun des facteurs ci-dessus. Ce faisant, la clôture du projet pourrait recevoir l'attention qu'elle mérite et d'être une méthode vraiment efficace pour l'amélioration continue au sein d'une organisation. Enfin, la phase Clôture du projet devrait être liée à l'organisation de PMI Project Management Maturity (OPM3) modèle où les leçons tirées d'un projet sont extrêmement précieuses pour d'autres projets du même programme afin d'atteindre la hauteur de plus la gestion de projet à maturité.

Références

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cet article est traduisé en francais
l'origine de cet article (en anglai):