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lundi 24 mai 2010

Les éléments constitutifs de la culture organisationnelle - Partie 1 - les modèles d'interaction

Alors que la plupart des gens pensent de la culture organisationnelle au sens large, sociologiques, le modèle culturel développé par l'Institut Breckenridge ® indique que les modèles d'interaction entre les petits groupes de 2s, 3s, 4s et quelques-uns des éléments fondamentaux de la culture organisationnelle. La plupart des gestionnaires savent que déboucher effectivement Un groupe de travail prend énormément de temps et d'énergie car ils doivent maintenir un équilibre entre intérêts conflictuels ou concurrentiels dans un système complexe des coalitions de petits groupes de 2s, 3s, 4s et qui se voient , d'autres, et le monde de façon très différente. Mais ce que de nombreux gestionnaires ne savent pas est que la tapisserie de ces modes d'interaction qui se tissés au fil du temps devient le tissu de la culture organisationnelle de leur groupe de travail. Dans cet article, nous soutenons que les gestionnaires ont deux choix. Ils peuvent soit permettre à la culture dans leur travail, les groupes à émerger naturellement grâce à des modèles pilote automatique d'interactions qui les condamner à la lutte contre les systèmes trop complexes et les interactions de l'homme, ou ils peuvent créer consciemment, de renforcer et de maintenir une véritable culture de groupe de travail qui les aider à atteindre leurs objectifs et indicateurs de performance clés.

Modes d'interaction

Quels sont exactement les modes d'interaction? Schémas d'interaction sont des comportements habituels, les réponses émotionnelles, les actions et interactions qui se produisent entre des personnes en milieu de travail. Ils se produisent souvent sur le pilote automatique et sont basés sur la personnalité des gestionnaires et membres du personnel impliqués et les hypothèses et les croyances tacites incontestée de la culture organisationnelle, par exemple, «Comment c'est fait ici." Bien que les modèles d'interaction peut prendre des formes multiples, Paul Watzlawick a identifié deux exemples clés qui ont une demande spéciale à la réalité au jour le jour de la vie organisationnelle: a) symétriques par rapport complémentaire et b) du contenu par rapport à la relation (voir Paul Watzlawick, pragmatique de Communication de l'homme, WW Norton & Company, 1967, pp. 51-54 et pp. 67-71). Chacun est décrit plus en détail ci-dessous.

Symétrique par rapport complémentaire: Watzlawick fait valoir que toute relation doit être consciemment ou inconsciemment défini (négocié) par les participants comme étant soit symétrique ou complémentaire. Dans les interactions symétriques, les gens ont tendance à refléter l'autre le comportement et les réponses émotionnelles. interactions symétriques sont basées sur l'hypothèse de l'égalité qui a été tacitement acceptée par les participants qui tente de minimiser les différences entre les participants. Dans les interactions complémentaires, le comportement d'une personne et les réponses émotionnelles complète (ce qui est différent de celui) de l'autre des comportements et des réactions émotionnelles. interactions complémentaires sont basées sur l'hypothèse d'une différence qui a été tacitement acceptée par les participants qui essaie de maximiser les différences entre les participants. Ces différences peuvent notamment être assertif-soumission, supérieur-inférieur, primaire-secondaire, ou en tant que Watzlawick se réfère à eux, à raison d'un haut ou un bas.

Contenu versus Relations: Watzlawick fait aussi la distinction entre l'élément de contenu de la communication qui transmet l'information et est en grande partie cognitive, et l'élément de la relation de communication qui est liée aux émotions impliquées. Il compare l'élément de contenu numérique (verbale) de communication, et l'élément de la relation de l'analogique (non-verbal) de communication, par exemple, expressions faciales, le ton de la voix, etc Compte tenu du fait que 55% de la communication est visuel (langage corporel), 38% est ton de la voix, et seulement 7% est le choix des mots, en essayant de résoudre les conflits destructeurs qui existe à la relation- niveau émotionnel (non-verbale) en interagissant au niveau des contenus cognitifs (verbale) tend à augmenter le montant de conflit destructeur et le niveau de dissonance cognitive dans l'interaction.

Les gestionnaires et les membres du personnel impliqués dans l'efficacité, des relations très fonctionnelle avec les modèles d'interaction constructive peut se déplacer facilement d'un rôle ou un moyen de communiquer à l'autre selon les exigences de la situation et les compétences, les connaissances de la base, la personnalité et la position de l'organisation de ceux qui sont impliqués. Ceux qui sont piégés dans inefficaces, des relations dysfonctionnelles avec les modèles destructeurs de l'interaction, sont souvent obsédés et calcifiées dans l'un des rôles ou des moyens de communication et leurs actions et leurs interactions sont en pilotage automatique, par exemple, ils se produisent indépendamment de qui est impliqué ou exigences de la situation. En d'autres termes, les modes d'interaction qui se développent "les ont" plutôt que les personnes concernées de pouvoir utiliser n'importe quel rôle ou la communication de style serait plus efficace pour aborder les questions à portée de main. Ainsi, alors que Watzlawick les deux exemples décrire les mécanismes qui sont fondamentales pour toute communication humaine, il est important de noter que les modèles d'interaction peut (et ne) se développent autour d'un sujet ou une activité: Qui parle dans la plupart des réunions, comment les décisions sont prises, si les décisions effectivement vous mis en œuvre, la chimie des gens dans les réunions de groupe de travail, la façon dont un des membres du groupe de voir et de répondre à leur gestionnaire (symétrique par rapport complémentaire), ou comment le Top Management communique importantes questions d'affaires à leur personnel (le contenu par rapport à la relation). Il ya autant de modes de nombreuses interactions qu'il ya des groupes de personnes qui interagissent.

Lorsque les habitudes des interactions se produisent de façon répétitive, au fil du temps ils se solidifient et deviennent des hypothèses tacites et croyances incontestable sur d'autres personnes et les relations que nous entretenons avec eux. Si les modes d'interaction sont caractérisés par la collaboration, le travail d'équipe, un but commun et de l'identité, la réalisation des objectifs du groupe, et l'affirmation positive des membres de l'équipe, ils se solidifient et de créer un groupe-chimie et le climat de l'énergie positive, d'accroître la productivité et à haute performance. Si les modes d'interaction sont caractérisées par des conflits destructeurs, les interactions peuvent devenir ressort avec une énergie négative que les membres du groupe se sentent comme ils ont à «marcher sur des oeufs" autour de l'autre. Sans surprise, les relations qui émergent des interactions destructives sont toxiques si le groupe de chimie et le climat dans ces groupes de travail qui devient malsain de toutes les parties concernées. Si un travail de groupe est plus ou moins réussi à atteindre ses buts et objectifs, leurs modes d'interaction (constructive ou destructive) aller sur le pilote automatique, glisser en dessous de la surface de la conscience de l'organisation, et de faire partie de la culture dans ce travail de groupe, par exemple, «Comment c'est fait ici."

La complexité de ces interactions augmente de façon exponentielle lors du passage de petits groupes de 2s, 3s, 4s et à des groupes de 20 personnes ou plus parce que le montant du traitement de l'information nécessaire pour garder trace de la structure des interactions devient énorme. Par exemple, dans un groupe de 20 personnes, un gestionnaire doit garder une trace de relations entre eux et dix-neuf autres, plus 171 rapports de tiers. La dynamique de ces relations avec les tiers changer de nouveau quand ils se combinent dans des coalitions de 3s et 4s qui peuvent avoir des intérêts conflictuels ou concurrentiels. Dans un département de 50 personnes, un gestionnaire doit garder la trace de 49 relations entre eux et d'autres, 1176 relations avec les tiers, ainsi que des coalitions myriade de 3s et 4s qui peuvent avoir intérêts conflictuels ou concurrentiels. En fait, Robin Dunbar a corrélé la taille du néocortex avec la taille du groupe et fait valoir que le délai idéal pour le nombre de relations d'une personne peut gérer efficacement est d'environ 150 (Robin Dunbar, de toilettage, Gossip, et l'évolution du langage, Farber et Farber, 1996, p. 69 et suiv.) La puissance de calcul du cerveau humain commence à la surcharge lorsque le nombre d'interactions est trop grand alors que la quantité d'interactions augmente, la qualité et la profondeur descend parce que le cerveau de l'homme n'a autant de puissance de traitement.

Le rôle du gestionnaire de

Une force puissante pour créer des modèles d'interaction dans les groupes de travail qui est la personnalité et la philosophie de gestion du gérant, qui dirige le groupe. De nombreuses approches de gestion des conflits dans les groupes de travail qui ont tendance à considérer tous les membres d'un groupe de travail «égal», mais l'influence du directeur de groupe de travail doit être plus fortement pondérés parce qu'ils possèdent officiellement délégué des pouvoirs et sont responsables pour le travail performance de groupe. Soutien à ce point de vue vient de la recherche neurophysiologique sur le cerveau humain qui a identifié une partie spécifique du cerveau humain (l'amygdale) qui produit et les sens les émotions et fonctionne comme un système à boucle ouverte, p.ex. nos liens affectifs avec les autres (comme notre patron) créer des ambiances partagées et les réponses émotionnelles pour l'ensemble du groupe. Comme un réseau sans fil invisible, les membres de groupe de travail d'envoyer et de recevoir plus de leur communication par le langage du corps (55%) et le ton de la voix (38%). Daniel Goleman soutient que les employés prennent leurs repères affectifs du haut - tout le monde regarde le patron. Même quand un gestionnaire n'est pas très visible leurs attitudes affectent l'humeur et les émotions des rapports directs et ce à travers les ondulations niveaux de l'organisation comme un effet domino de créer un climat émotionnel dans toute l'organisation (Daniel Goleman, Primal Leadership, Harvard Business School Press, 2002 , p. 3 et suiv.) Au fil du temps, la capacité d'un gestionnaire de résonner les émotions et les humeurs de leurs employés soit crée un schéma constructif ou destructeur de l'interaction au sein d'un groupe de travail.

Par exemple, Matilda est un directeur des ventes dans une entreprise de matériel médical. Certains jours, elle est votre «copain» et souhaite discuter autour d'un café, et autres jours, elle est un tyran "chaise haute" livres qui, sur la table à des réunions et démoralise ses rapports directs avec la critique et le mépris. «Que l'humeur est-elle aujourd'hui,« murmure Jack comme il arrive au bureau? "Elle a été volte-face depuis que je suis ici», Jill répond également à voix basse, "une minute elle me demande comment mon week-end a été et la minute suivante, elle me marteler propos de mes objectifs de vente." "Oui," Jack en riant, vous pouvez regarder son visage quand elle marche à travers la porte le matin, et dire quel genre de journée, vous allez avoir. " En tout groupe d'humains, la personne en position de leadership ont un pouvoir énorme pour créer des modèles constructive ou destructive de l'interaction, afin que les gestionnaires comme Mathilde sont comme des guides émotionnelle pour Jack, Jill, et les autres personnes qui relèvent d'eux. Quand Mathilde transmet destructrice messages émotionnels, Jack et Jill commence à résonner sur cette fréquence. Quand elle envoie des messages constructifs émotionnelle, ils résonnent sur cette fréquence. Au fil du temps, un modèle d'interaction émerge et se solidifie qui est en grande partie sur le pilote automatique, où les membres de groupe de travail sont entraînés dans un cycle destructeur de conflit et de ressasser les mêmes questions maintes et maintes fois et ne sais pas pourquoi. Lorsqu'un gestionnaire comprend comment ils résonnent puissamment leurs employés et ils utiliser ce fait pour les influencer positivement et maintenir une atmosphère constructive, le climat dans le groupe de travail sera presque toujours positive, avec des niveaux élevés de productivité du travail et l'efficacité.

En plus de résonance des émotions et les humeurs des membres du groupe, ainsi le leader de «voir» leurs rapports directs et structures de l'organisation, les systèmes et les questions d'affaires avec force les membres de scripts de groupe sur la façon dont ils doivent se rapporter les uns aux autres et la plus grande organisation. Plus précisément, le but de la culture (une culture) est d'enseigner aux gens comment voir le monde. Toutes les organisations ont des processus d'enseignement actif, mais informels par lesquels la culture est promulguée pour les nouveaux employés à travers plus «expérimentés» les gestionnaires et les membres du personnel qui agissent et d'articuler les édits et les exigences de la culture. Par exemple, la politique officiellement déclaré d'une entreprise pourrait être de toujours répondre aux besoins des clients quelle que soit la façon dont ils sont exigeants, mais la norme culturelle spécifique et la structure de l'interaction enseigné par un gérant (Jeff) est d'éviter les conflits avec les clients à tout prix . Ainsi, un client (Curt) se promène dans un magasin et une nouvelle personne des ventes (Sarah) et son gérant (Jeff) se tiennent au registre de contrôle commande. Commentaires Jeff tranquillement à Curt, «il nous donne toujours un moment difficile", alors ils l'ignorent, en essayant d'éviter les conflits. Curt lit ce message émotionnel dans leur comportement et se sent effectivement ignorés. Après quelques minutes à peine debout autour, Curt s'enclenche critique: "Hé, jeune dame! J'ai besoin d'aide ici!" Sarah regarde Jeff et pense à elle-même,

Voir - Vous avez dit qu'il me donnerait un moment difficile!

Nos connaissances et croyances sur les activités au jour le jour de la vie organisationnelle sont fortement influencés par la façon dont on nous apprend à nous voir en relation avec les clients, les cadres supérieurs, d'autres ministères et autres partenaires commerciaux. Howard Gardner affirme que les dirigeants ont la capacité de «gérer les sens" pour les autres par la promotion de moyens d'interpréter les situations, puis de proposer des moyens acceptables pour les personnes à réagir à ces situations (Howard Gardner, les plus éminents, Basic Books, 1995, p. 39 et suiv .). Parce que les gestionnaires ne peux m'empêcher de l'influence de leurs rapports directs à travers leurs réponses émotionnelles à des activités au jour le jour et la façon dont ils interprètent le sens des activités d'organisation, ils sont irrévocablement les créateurs et les émetteurs de la culture organisationnelle, indépendamment de leur niveau de sensibilisation dans le faire. Les gestionnaires ont deux choix. Le premier choix est de permettre à la culture dans leur travail des groupes à émerger naturellement à travers les modes du pilote automatique d'interactions décrites ci-dessus. Cette peine leur lutte contre une bureaucratie Invisible (TM) de trop de structures complexes, les systèmes et les interactions humaines qui, souvent, d'entraver et de saper la performance effective. Le second choix consiste à créer consciemment, renforcer et maintenir les éléments d'une véritable culture de groupe de travail qui obtient les résultats escomptés des gestionnaires d'atteindre leurs objectifs et indicateurs de performance clés.

L'équation de l'interaction (TM)

Une manière plus concrète de comprendre les motifs complexes des interactions dans le travail et les groupes de 20 personnes ou plus serait à la vidéo-cassette d'une série de réunions du personnel et de les analyser. Au cours d'une réunion d'une heure il ya un nombre fini d'interactions qui pourraient survenir. Si un échantillon suffisamment large de bande vidéo des réunions ont été analysées au fil du temps, les modes d'interaction entre les petits groupes de 2S, 3S et 4S ont pu être identifiées qui pourraient révéler des informations importantes sur la structure du pouvoir formel et informel dans le travail de groupe et la mesure dans laquelle les conflits entre les membres du groupe est soit constructive ou destructive. Le Breckenridge Institute ® a identifié cinq types d'actions et d'interactions qui doivent être identifiés à partir des réunions enregistrées sur vidéo et ces fonctions comme cinq termes dans une équation d'interaction (TM).

* Le nombre d'interactions et qui les a initiés
* Combien ont été caractérisées par constructive, par rapport à un conflit destructeur
* Combien de décisions ont été faites à partir de ces interactions
* Le nombre d'interactions qui ont été effectivement mises en œuvre
* Le degré d'impact que les décisions mises en oeuvre avaient le maintien ou la reconfiguration de la réalité au jour le jour opérationnelle des travaux du groupe

Le nombre d'interactions et avec quelle force les gens à défendre leurs positions et appuyez sur pour les solutions et les décisions peuvent être en corrélation avec des facteurs tels que les types de personnalité du dirigeant et du personnel, leur niveau de délégation de pouvoir, leur degré d'intérêt personnel, leur longueur d'occupation, l'ampleur de l'expérience qu'ils ont eu de travail dans l'organisation, et d'autres facteurs clés. Ces modes d'interaction sont presque toujours sur le pilote automatique et repose sur les hypothèses et les croyances tacites incontestée du travail de groupe ou de la culture plus grande organisation. Les résultats de ce type d'analyse indiquent souvent que les membres de groupe de travail ou en petits groupes de 2S, 3S et 4S sont effectivement diriger et gérer le travail de groupe, indépendamment de leur position dans l'organigramme. Pour comprendre comment ce mécanisme fonctionne de la culture des capacités permet aux gestionnaires de perturber les habitudes inefficace des interactions, les retirer du pilote automatique, les reconfigurer, puis les retournent à pilotage automatique des opérations qui produisent les résultats escomptés avec la répétition et en récompensant les comportements désirés.

À un niveau supérieur (l'organisation) au niveau de l'équation de l'interaction (TM) peut également être utilisé pour caractériser les modes d'interaction entre les groupes de travail (départements, divisions, les équipes, etc) qui ont des fonctions spécifiques de l'organisation et à leur tour devenus des éléments clés de l'ensemble de l'organisation de la culture d'entreprise. Par exemple, les modèles d'interaction qui émergent au sein d'un groupe de travail spécifiques sont fortement influencés par les facteurs mentionnés ci-dessus (type de personnalité, la durée de service, etc) ainsi que le paradigme disciplinaire (corpus de connaissances) et les responsabilités fonctionnelles au sein de laquelle un travail donné groupe opère. Si les membres du groupe font partie d'un paradigme relativement homogène disciplinaires (ingénierie, vente, informatique, comptabilité, marketing, etc), puis les membres du groupe ont tendance à avoir fait des études similaires, la formation, l'expérience, les outils liés au travail, l'appartenance à des organisations professionnelles, disciplinaires l'endoctrinement, et les normes techniques. Par exemple, les membres du groupe dans un service de comptabilité aura tendance à se voir et d'autres à travers le prisme de cette fonction disciplinaire. En plus de la chimie de groupe de travail et le climat mentionnés ci-dessus, plus le chevauchement entre les personnes dans un groupe donné de travail autour d'un paradigme disciplinaire, les membres de plusieurs groupes identifiés auront tendance à se sentir les uns avec les autres, et plus ils auront un sens de «sens commun» et une «réalité partagée».

Il n'est donc pas rare de voir deux groupes de travail (ventes, production, informatique, etc) à l'expérience des conflits destructeurs sur la façon dont ils voient et réaliser leurs rôles fonctionnels, surtout si le petit-groupes de 2s, 3s, 4s et que diriger et de gérer ces groupes de travail qui ne sont pas alignées autour d'un objectif de niveau supérieur d'entreprise, direction, les valeurs fondamentales, et un ensemble échelle de l'entreprise des objectifs et des indicateurs clés de performance. Comme points de Deming dans les structures, les systèmes et les objectifs de la plus grande organisation causent souvent des unités fonctionnelles de manière non intentionnelle d'optimiser leur performance et de sous-optimiser les performances des autres groupes de travail qui ou toute l'organisation (W. Edwards Deming, sortir de la crise , MIT Center pour l'étude d'ingénierie avancée, 1986, p. 62 et suiv.) Lorsque modèles inter-organisationnels de l'interaction se répétitive au fil du temps et de l'entreprise et groupes de travail qui sont plus ou moins de succès en dépit de leur alignement, un modèle échelle de l'entreprise émerge de l'interaction entre les groupes de travail qui, va sur le pilote automatique, se glisse sous la surface de la conscience de l'organisation, et devient un élément clé de la culture d'entreprise de la société, par exemple, «Comment c'est fait ici." Comme mentionné ci-dessus, alors que la plupart des gens pensent de la culture organisationnelle en termes généraux, sociologique, la réalité au jour le jour de la vie organisationnelle montrent clairement que les éléments fondamentaux de la culture organisationnelle sont les modèles d'interaction et d'interdépendance des réseaux qui se forment entre les petites groupes de 2s, 3s, 4s et qui traversent les frontières organisationnelles du travail des groupes.

Bottom Line: Modèles d'interaction au petit groupe ou de l'entreprise à l'échelle peut être votre meilleur ami ou votre pire ennemi. Ils peuvent travailler pour vous lorsque les membres de groupe de travail de collaborer, gérer les conflits de manière constructive, et sont alignés avec un but échelle de l'entreprise, la direction, les valeurs et objectifs. Ou ils peuvent créer des auto-destructeur cycles qui provoquent les gestionnaires et les membres du personnel qui composent groupes de travail qui en spirale dans les mêmes conflits destructeurs, encore et encore sans savoir pourquoi. Ainsi, les dirigeants se retrouvent avec deux (et seulement deux) choix. Ils peuvent permettre à la culture dans leur travail, les groupes à émerger naturellement grâce à des modèles pilote automatique d'interactions qui les phrases de lutter contre une bureaucratie Invisible (TM) de systèmes trop complexes et les interactions de l'homme, ou ils peuvent choisir consciemment de créer, renforcer et maintenir les éléments d'une véritable culture de groupe de travail qui les aideront à atteindre leurs objectifs et indicateurs de performance clés.

Mark Bodnarczuk est le directeur exécutif de l'Institut ® Breckenridge, un centre de recherche pour l'étude de la culture organisationnelle basée à Boulder, Colorado. Il est l'auteur, chercheur, consultant, enseignant et animateur avec plus de vingt ans d'expérience de travail avec des entreprises dans le domaine de la haute technologie, la recherche fondamentale et appliquée, les produits pharmaceutiques, de soins de santé, commerce de détail ainsi que le gouvernement et à but non lucratif organisations. Mark a beaucoup publié dans les domaines de la culture d'entreprise et développement du leadership et est l'auteur de deux livres, plongée sous-marine: la découverte qui vous êtes dans la seconde moitié de la Vie et l'île d'excellence: 3 puissantes stratégies pour le renforcement des organismes de création. Il détient un baccalauréat de l'Université Mid-America, une maîtrise de Wheaton College, et d'une maîtrise de l'Université de Chicago.

cet article est traduisé en francais
l'origine de cet article (en anglai): http://ezinearticles.com/?The-Building-Blocks-of-Organizational-Culture---Part-1---Patterns-Of-Interaction&id=832144

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