L'équation de la Culture - Prendre le mystère de la culture organisationnelle

études innovatrices comme les livres Jim Collins, construit pour durer et Good to Great et livre de John Kotter, la culture d'entreprise et la performance ont montré que si la culture d'une organisation puissante moules son style d'action et peut positive (ou négative) affectent l'exécution des travaux -groupes et toute la culture des organisations est restée un sujet trop complexe et un peu mystérieux pour la plupart des organisations. Le Breckenridge Institute ® a identifié les constituants de la culture organisationnelle et les a formulées dans une culture équation (TM) qui décrit ce que la culture organisationnelle est en termes simples et concrets (voir ci-dessous).

POI ↔ ↔ COI ROI = Résultats actuel (TM)

Les gestionnaires peuvent utiliser cette équation simple pour améliorer la performance sur le plan organisationnel, le travail du groupe, et les niveaux de chaque salarié en même temps. Les termes de l'équation de la Culture (MC) sont définies comme suit:

* POI = modèle d'interaction (Do, les règles informelles, Actions, interactions, l'apprentissage en groupe)
* Contexte CI = de l'interaction (dire, de règles formelles, les structures, systèmes, emplacement)
* Dépôt de ROI = Interaction (hypothèses tacites, structure de croyance, sens, l'histoire)
* Résultats actuel: les résultats réels d'une organisation Gets, pas ses objectifs

Il faut savoir que la culture organisationnelle est composée de quatre termes de l'équation, chaque terme étant distinctes (mais interdépendants) catégorie des éléments d'affaires qui interagissent avec les autres pour produire des résultats financiers et non financiers d'une organisation. C'est l'interaction des quatre termes qui crée la culture organisationnelle et les gestionnaires d'expérience de cette interaction que la bureaucratie Invisible (TM) de la culture.

La culture d'une organisation est créée, solidifiés et renforcées par les mécanismes décrits ci-dessous enrobage puissants. La force de ces mécanismes enrobage indique: a) la façon dont la culture est forte, b) comment explicite (ou implicite) de l'enseignement et / ou un message de la culture est, et c) la façon intentionnelle (ou non) les actions et interactions de la culture.

* Mécanismes Enrobage primaire: formelle et informelle des récompenses sont les mécanismes primaires enrobage pour renforcer la culture d'une organisation, car ils définissent les actions et interactions effectivement être fait, par exemple, ce que les gens devraient concentrer leur temps, d'énergie et des ressources sur. Quelle organisation affirme qu'elle récompense est COI (formelle), mais ce qu'elle est effectivement récompenses POI (informel), et les récompenses informelles ont une incidence sur le plus puissant sur la création, de renforcement et le maintien de la culture organisationnelle. En fait, plus l'écart entre les POI et les conflits d'intérêts, le plus puissant de l'effet enrobage sera.
* Mécanismes Enrobage secondaire: Il s'agit notamment de la conception organisationnelle (structures et systèmes), l'emplacement géographique, l'espace physique, le décor, les installations, l'équipement, des politiques, des procédures, des déclarations officielles sur l'idéologie de base (objectifs, des valeurs de base) et la philosophie. Il s'agit principalement de conflits d'intérêts, mais ce que ces éléments "moyenne" (ROI) dans une culture déterminée, et les activités réelles au jour le jour (POI) dans ce contexte de renforcer, consolider et intégrer le terme de la COI dans ce qui précède Culture équation ( TM).
* Tertiaire Enrobage mécanismes: Le but de la culture est «d'enseigner» aux gens comment «voir» le monde, et le mécanisme enrobage troisième est la façon dont cela est accompli, par exemple, par l'enseignement, de formation, de l'endoctrinement et l'interprétation de ce POI, les conflits d'intérêts, et les résultats actuels signifie dans le contexte de la culture de l'organisation (ce n'est pas comment nous le faisons, ou voir, ici). rituels d'organisation, les cérémonies, les traditions, les héros, les histoires, et les principaux événements historiques sont également supérieur mécanismes d'intégration. Il s'agit principalement de retour sur investissement, mais peut aussi s'appliquer aux autres termes de l'équation de la culture (TM). Retour sur investissement est le mécanisme le plus difficile de changer directement par l'enseignement, de formation, de l'endoctrinement et l'interprétation des événements de la vie organisationnelle parce que les croyances et les hypothèses tacites dont le retour sur investissement est composé apparaissent naturellement (inconsciemment) comme la conséquence d'observer l'interaction de POI dans le cadre de la COI.
* La répétition: Au fil du temps, l'expérience au jour le jour répétitive de POI, la COI, le retour sur investissement et les résultats actuels aide à la migration de ces éléments culturels au pilote automatique des opérations et finalement ils deviennent réalité de l'organisation, par exemple, comment ça se passe ici.

La plupart des théoriciens de la culture se concentrer sur un ou deux des termes de l'équation de la culture (TM) comme les éléments clés qui définissent ce qu'est la culture organisationnelle est, mais peu d'examiner systématiquement tous les quatre termes et leur interdépendance les uns des autres. Par exemple, Edgar Schein se concentre principalement sur les croyances et les hypothèses tacites (ROI) et le contexte dans lequel ils se (COI), David Hanna se concentre principalement sur les habitudes de travail et les pratiques observables pour expliquer comment la culture de l'organisation fonctionne vraiment, par exemple, l'interaction entre les POI et les conflits d'intérêts comme produisant des résultats actuels de l'organisation, et John Kotter et James Heskett l'accent sur les liens entre les résultats actuels au niveau de la flexibilité dans les POI que l'on trouve dans la théorie I: de fortes cultures, Théorie II: Stratégiquement cultures appropriées, et la théorie III: Cultures adaptative.

L'équation de la Culture (MC) peut être appliquée à toutes les organisations de toute taille, dans n'importe quelle industrie, dans tous les pays, indépendamment de leur structure de gouvernance (à but lucratif, à but non lucratif, gouvernement), les produits et / ou services produits, emplacements nombre, et des sociétés de phase du cycle de vie. La culture organisationnelle peut être analysée sous deux très différents, mais les perspectives interdépendantes qui sont le reflet de l'Paradox individuel-collectif (TM), par exemple, organisations collectives, culturelles entités qui sont dirigés, gérés et changé une seule personne à la fois:

* Analyse Bas-Up
* Hauts-down

Une analyse hauts-bas ressemble à la culture du point de vue des modes collectifs partagés des POI, les conflits d'intérêts, et le retour sur investissement que la forme puissamment les actions et interactions des gestionnaires et du personnel. Dans cette perspective, la culture a des propriétés émergentes qui prennent la forme de schémas, des structures et des processus qui ne sont pas directement réductible aux actions, interactions, et les personnalités de chacun des gestionnaires et membres du personnel, même si les gestionnaires et le personnel clé (porteurs de la culture) ont une effet plus puissant sur la création, de renforcement et le maintien de normes culturelles.

Une analyse bas-up se penche sur la culture du point de vue des éléments constitutifs de la culture dans des groupes de 2S, 3S et 4S, avec les principales questions étant: a) le fait que plus de 85% des sources des problèmes de performance et de conflit dans groupes de travail qui viennent de l'extérieur le travail du groupe dans les structures de l'organisation, les systèmes, et de la culture. Dans cette perspective, les actions, les interactions, et les personnalités de chacun des gestionnaires et membres du personnel ne peut pas être ", a ajouté up" à l'égalité de normes collectives et culturelles, même si les gestionnaires et le personnel clé (porteurs de la culture) ont un effet plus puissant sur la création, le renforcement et le maintien les éléments de la culture.

Si un travail de groupe ou de l'organisation est plus ou moins réussi à produire des recettes et relever les défis de l'environnement des entreprises, le modèle représenté par les termes de l'équation de la Culture (TM) va sur le pilote automatique et devient, la façon dont il est fait ici. Au fil du temps, la configuration spécifique de l'organisation de l'équation de la Culture (MC) atteint un état d'équilibre et se solidifie dans le contexte d'un environnement d'affaires qui exercent des forces définissable sur la société. Comme David Hanna met, toutes les organisations sont parfaitement conçus pour obtenir les résultats qu'ils obtiennent! Pour le meilleur ou pour le pire, le système trouve un moyen d'équilibrer son fonctionnement pour atteindre certains résultats. Lorsque les nouveaux employés sont embauchés, ils sont obligés de comparer leurs propres façons de voir le monde de l'emploi avec l'ancien ce qui se passe dans cette organisation et d'essayer de donner un sens à ces méthodes de travail. employés chevronnés ont intériorisé les moyens de l'organisation de voir et de travail, il ya longtemps, alors ils sont sur le pilote automatique et puissamment à façonner les choix qu'ils font. Les employés qui ne sont pas (ou ne peuvent pas) internaliser façon dont cette organisation est de voir et de méthodes de travail tel que codifié dans l'équation de la Culture (MC) ne sont normalement pas rester dans une organisation.

Bottom Line: Que un chef de file est le fondateur d'une nouvelle entreprise ou une ligne en haut ou cadre moyen dans une société bien établie, une de leurs tâches les plus importantes est de créer, gérer, et (si nécessaire) pour détruire la culture organisationnelle en vue pour obtenir les résultats escomptés de l'organisation ou groupe de travail. La définition précise de la culture présentée dans l'équation de la Culture (MC) et les mécanismes décrits ci-dessus enrobage donner aux dirigeants et aux gestionnaires un ensemble puissant d'outils pour ce faire.

Mark Bodnarczuk est le directeur exécutif de l'Institut ® Breckenridge, un centre de recherche pour l'étude de la culture organisationnelle basée à Boulder, Colorado. Il est l'auteur, chercheur, consultant, enseignant et animateur avec plus de vingt ans d'expérience de travail avec des entreprises dans le domaine de la haute technologie, la recherche fondamentale et appliquée, les produits pharmaceutiques, de soins de santé, commerce de détail ainsi que le gouvernement et à but non lucratif organisations. Mark a beaucoup publié dans les domaines de la culture d'entreprise et développement du leadership et est l'auteur de deux livres: une plongée sous-marine): la découverte qui vous êtes dans la seconde moitié de la vie, et b) l'île d'excellence: 3 stratégies puissantes pour la construction de Creative Organisations. Il détient un baccalauréat de l'Université Mid-America, une maîtrise de Wheaton College, et d'une maîtrise de l'Université de Chicago.

cet article est traduisé en francais
l'origine de cet article (en anglai): http://ezinearticles.com/?The-Culture-Equation---Taking-the-Mystery-Out-of-Organizational-Culture&id=825466