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lundi 24 mai 2010

Le Nissan et IBM contrat d'impartition

Introduction

Dans l'année, avant le tournant du millénaire, Nissan était une entreprise en une grave crise financière. La dette avait approché 22 milliards de dollars en 1999. La compagnie avait été trop complaisants, et il a pris son succès préalable, comme allant de soi [2].

Avez décision de Nissan d'externaliser leur infrastructure informatique à IBM en 1999 du bon sens? Nissan a été très troublée d'un auto-constructeur dans la fin des années 1990. Des cadres supérieurs de la société ont été connus pour leurs perspectives prudentes sur les entreprises, et leurs «vieux réseau, la« mentalité. Les bénéfices ont été chute spectaculaire, obligeant finalement la société dans la dette 22 milliards de dollars qu'il a ensuite fallu. Il n'y avait aucun signe indiquant un changement dans le marché qui encouragent la croissance des bénéfices. Les ventes de véhicules nécessaires dynamisation.

Les fusions ont la saveur de la journée dans l'industrie automobile au cours de la fin des années 1990. cadres Nissan approché Daimler Chrysler et Ford pour discuter d'une éventuelle fusion, mais il n'y avait aucun intérêt à partir de l'une des entreprises [2]. Il ne restait qu'une solution, qui consistait à se réinventer et de réduire les frais généraux inutiles. Ce fut le point de la définition qui a conduit à l'externalisation des processus métier décision.

Cet article cherche à répondre à la question «Est-ce le coût de la mise en œuvre d'une solution en interne l'emportent sur les avantages ou ne Business Process Outsourcing (BPO) plus de sens?" Nous avons examiné l'exemple du constructeur automobile, Nissan, quand ils ont décidé d'externaliser la totalité de leur service informatique à IBM à la fin 1999, pour répondre à notre question.

Nissan - Une brève histoire et les événements qui ont mené à la décision BPO

I. Les années de boom

Nissan a été créé au Japon en 1933 en tant que fabricant de l'industrie lourde. Après la Seconde Guerre mondiale, ils ont tourné leur attention aux véhicules automobiles. Dans les années 1950, ils ont finalement eu un impact sur le marché mondial avec l'introduction de la marque Datsun berlines et camionnettes de petite taille. La société a finalement ouvert les opérations à temps plein aux USA en Septembre 1960 [6].

La société a connu une croissance spectaculaire avec l'introduction de la lettre 'Z' sports série berlines dans le début des années 1970, avec la 240Z de devenir le plus rapidement vendu de voitures de sport de tous les temps. Ce succès a conduit Nissan au début du marché des véhicules importateurs américains en 1975. Les ventes de véhicules aux Etats-Unis en tête plus de 250.000 unités par an d'ici 1970 [6]. La société était jeune, ses dirigeants dynamiques et l'avenir semblait très prometteur. Ils étaient en concurrence pour le marché américain avec des gens comme Ford, Chrysler et General Motors, montrant une meilleure qualité et efficacité de la production sur leurs concurrents.

La société a été augmenté à un rythme phénoménal, l'ouverture de nouvelles usines dans le monde entier sur une base régulière, comme l'Australie (1976), Espagne (1980) et le Royaume-Uni (1984) [6]. Il n'y avait pas de répit au rythme de la croissance et la création de nouvelles entreprises en provenance de la société.

En 1983, la société a commencé la commercialisation de véhicules dans le monde entier sous le nom de Nissan qui a été jugé pour avoir une image forte de qualité et a commencé la transition de six ans à Datsun à Nissan sur les véhicules, les concessionnaires, des installations et du matériel de marketing. Les ventes ont continué de croître, atteignant éventuellement des 830.767 en 1985 [6]. La décennie a clôturé avec succès retentissant pour Nissan avec leur domination sur le marché nord-américain.

En 1993, la berline à mi-ligne Stanza a été remplacée par une toute nouvelle Altima et de non-concurrence japonaise a été conçu minibus remplacé par un nouveau gouvernement américain a créé Quest, qui a été la première fourgonnette de comportement de la voiture-comme. Ventes son grand retour en 1994 à des niveaux presque record de 774.405 [6].

En 1996, les ventes ont commencé à glisser une fois de plus, alimentée par un changement dans les goûts de véhicules en Amérique. Camions et de VUS ont gagné des parts de marché au détriment de berlines et de voitures de sport [2]. position de Nissan comme une entreprise de fabrication moteur, qui les a aidé dans les années 80 et au début des années 90 's, puis avait de nouveaux problèmes avec le dollar équilibre yen / qui a commencé à nuire à leur compétitivité face aux entreprises gérées par le marché.

Contrairement à leurs concurrents, Toyota et Honda, qui ont porté sur des segments de touche de volume, Nissan n'a pas dominer tous les segments individuels et participé à des segments identiques contre Toyota et Honda.
Malheureusement pour Nissan dans les années 1990, la bulle économique japonaise "rafale, un ralentissement en Europe a coïncidé, il n'y avait donc plus de pression aux États-Unis à effectuer. Malheureusement les clients des États-Unis n'ont pas eu une raison véritable marque la boutique de Nissan, sauf pour le «meilleur prix» face.

Ancien président de Nissan, M. Nakamura, a annoncé un «retour aux fondamentaux" du régime. Les principaux éléments du plan ont été de réduire les stocks, d'éliminer les objectifs irréalistes en matière de ventes et la rentabilité concessionnaire augmenter. Malheureusement pour Nakamura et Nissan, le plan ne fonctionne pas [2].

II. Trouble métiers pour l'auto-constructeur en 1990,

Dans le début des années 1990, les ennuis commencent pour le brassage dans l'organisation. Les dirigeants fois vénéré chez Nissan sont maintenant considérées comme des membres arrogante de l'ancien club-boys et se souciaient pas de l'évolution des besoins de leurs clients et l'ensemble du marché automobile, en général.

Comme la société a progressé plus profondément dans la dette, elle a rencontré plus de difficultés. partenaires d'affaires de Nissan et les fournisseurs de charge une prime pour leurs biens et de services. Nissan a été obligé de respecter ses engagements financiers et, ce faisant, s'est placé davantage dans l'endettement. Enfin, l'entreprise était endettée à hauteur de 22 milliards de dollars. Même les financeurs de la société ont été resserrer l'étau autour d'eux. Nissan estimé que la situation était désespérée.

III. Les mesures prises pour résoudre les problèmes

Nissan dirigeants étaient à la recherche d'une issue, un moyen de sauver l'entreprise d'entrer en faillite. La première approche a été de trouver un partenaire. Les deux nouvellement créé DaimlerChrysler et Ford Motor Company ont été approchés, mais les deux organisations ont rejeté l'idée d'une fusion [2]. Enfin, Renault, l'entreprise automobile française remet d'une situation similaire, a décidé d'entamer des négociations avec la société japonaise battage. Un dirigeant de Renault, Carlos Ghosn, a été un grand partisan de l'idée de fusion.

Après de longues négociations, le ministère japonais de l'Economie, du Commerce et de l'industrie ont convenu de permettre à Renault de l'achat d'une participation substantielle dans Nissan. L'alliance Renault-Nissan Carlos Ghosn est né et a été nommé Chief Operating Officer.
Nissan décisions exécutif et les grands événements

I. Création d'une vision globale de l'Alliance:

Le texte suivant est extrait de la Nissan / Renault Alliance Vision:
"L'Alliance Renault-Nissan est un groupe unique de deux entreprises mondiales liées par des participations croisées. Ils sont unis pour la performance mais une stratégie cohérente, des objectifs communs, et des principes, axée sur les résultats des synergies, le partage des meilleures pratiques. Ils respectent et renforcent leur identités respectives et des marques. "[2]

L'Alliance s'est fixé trois objectifs, avec l'objectif d'être parmi les trois meilleurs groupes automobiles dans les domaines suivants:

1. Qualité.

client à atteindre la reconnaissance comme étant une qualité et la valeur ajoutée du produit.

2. De la technologie.

Le plomb dans le développement de technologies clés et la mise en œuvre en mettant l'accent sur l'excellence dans des domaines spécifiques de l'industrie automobile.

3. Bénéfice d'exploitation.

Constamment générer une marge opérationnelle élevée de profits et de poursuivre vigoureusement la croissance.

II. La nomination d'un nouveau chef

Ghosn, compte tenu de son enthousiasme pour la fusion, a démontré sa ténacité et son expérience de l'industrie automobile, a été un choix naturel pour un poste de direction de Nissan. Sa première nomination en tant que Chief Operating Officer (COO) vient d'une affectation temporaire. En 2000, il a été nommé président et en 2001, il a été nommé Chief Executive Officer (CEO).

En tant que PDG, Carlos Ghosn était très conscient que le «buck» arrêté avec lui. Il est le décideur final. Certaines décisions importantes et très graves ont été faites pour sauver l'entreprise en difficulté. Ghosn a dû user de toute son expérience précieuse acquise de sauver d'autres organisations, telles que Michelin et Renault, pour sauver Nissan.

III. La prise de décision d'enregistrer un trouble auto-constructeur

Avec l'arrivée de Carlos Ghosn au Japon au printemps de 1999, il se mit aussitôt à la recherche des racines des problèmes de Nissan. Le nouveau chef de l'exploitation a une philosophie de gestion qui a déclaré "il faut toujours commencer avec une feuille de papier propre, car la pire chose que vous pouvez avoir est préfabriqué solutions ... vous devez commencer avec une base zéro de la pensée, tout ce que le nettoyage de votre esprit. "[2]

Pour les premiers mois, Ghosn a volé autour du Japon, de réunion et de souhaits des employés à tous les niveaux, en absorbant de l'information et la formulation d'un plan. Il a utilisé cette information pour tracer un portrait de Nissan dans une perspective globale, l'identification des problèmes, et les problèmes qui avaient créé la dispersion, l'organisation non rentables.

Une des nombreuses questions Ghosn a été identifié le manque de communication autour de l'organisation. gestionnaires des aînés à travers le monde étaient au courant de certaines des questions qui ont provoqué le ralentissement de la fortune de l'entreprise. Ils avaient même des solutions, mais n'avait pas eu l'autorité nécessaire pour mettre en œuvre ou de communiquer les solutions de retour au siège de l'entreprise.

Enfin, les questions principales ont été réduit à cinq questions clés: [2]

• Manque d'orientation bénéfice net. Nissan n'était pas centré sur le profit de conduite, mais étaient plutôt axées sur des parts de marché et a fini par avoir à acheter leur part de marché au détriment de la baisse des profits.

• pas suffisamment axées sur les clients et met trop l'accent sur les concurrents. La société a été trop préoccupé par l'introduction de la concurrence d'une nouvelle ligne qui aurait creusé dans la part de marché de Nissan. Par exemple, quand Volkswagen a présenté sa nouvelle Jetta berline Nissan a enregistré une baisse sensible de leurs ventes Maxima.

• Dérogations aux inter-fonctionnelles, transfrontalières, et les lignes intra-hiérarchisée du travail dans l'entreprise. Nissan semble fonctionner comme des îlots séparés dispersés à travers le monde. Il n'y avait pas la fonction de centralisation des achats ou en fait l'une des autres activités commerciales majeures. L'organisation n'a pas été d'utiliser au maximum de sa présence mondiale ou le pouvoir d'achat.

• Le manque de sentiment d'urgence. Les dirigeants de Nissan ont été complaisants dans leurs activités. Les choses étaient allées si bien pour l'entreprise au cours des 60 dernières années qu'ils se sentaient qu'il n'y avait aucune raison d'accepter le changement.

• Pas de vision commune ou de l'union plan à long terme. La haute direction de Nissan n'a pas eu un plan conjoint pour les différentes marques au sein de l'entreprise. Chaque division a son propre truc avec peu ou aucune pensée pour le plus grand bien de la société. Un exemple est la série Z qui avait rencontré un succès phénoménal durant les années 1970 et '80, mais était tombée subitement de la production lorsque les ventes ont chuté. La chose la plus évidente d'avoir été fait était de tester le marché avec un design modernisé. Au lieu de Nissan a choisi d'ignorer le marché et baisse de la marque.

Afin de répondre aux questions, M. Ghosn a annoncé le Nissan Revival Plan d'Octobre 18 juillet 1999. Ce plan en sept points a été visant à réduire les coûts et la dette ainsi que la création et le lancement de nouvelles marques automobiles d'augmenter les ventes et la sensibilisation du marché. Les objectifs annoncés dans le plan ont été de grande portée et englobe: [2]

• La réduction des coûts d'exploitation, la dette nette, compte tête mondial, et les usines d'assemblage de véhicules et de plates-formes de fabrication (ce dernier au Japon).

• La génération de nouveaux produits d'investissement par le lancement de vingt-deux nouveaux modèles.
Le plan de réduction des coûts a appelé à la centralisation de l'achat, approvisionnement, ressources humaines et technologies de l'information. En centralisant ces fonctions essentielles, le plan vise à aider l'entreprise à atteindre ses réductions de coûts agressives.

Les dépenses, en particulier dans la fonction technologies de l'information, a été perçu comme étant hors de contrôle. message Ghosn à des cadres supérieurs a été clair, "réduire les coûts dans tous les domaines possibles." Si cela signifie l'externalisation des activités non-core parce que quelqu'un d'autre pourrait le faire moins cher, alors que devait être une enquête complète et déterminée. La gestion a été impitoyable dans leur exécution du plan [2].

Nissan se penche sur le Business Process Outsourcing en tant que moyen

I. Est-ce que l'externalisation des activités non-core économiser de l'argent?
Il ya bien des registres bien documentés d'économiser de l'argent entreprise et de l'externalisation d'autres histoires d'horreur. Le succès dépend vraiment de la situation et le fournisseur.

La plupart des experts ont convenu, cependant, que vous aviez besoin d'utiliser BPO dans les décisions stratégiques, par exemple les efforts de recentrage sur les compétences de base et pas seulement pour la réduction des coûts des activités [1]. Stephen Withers de ZDNet a dit dans son article sur la ligne que vous ne devriez "BPO utilisation à des fins stratégiques, de ne pas profiter d'une réduction des coûts (éventuellement transitoire)." Withers a ensuite demandé au lecteur, «Est-ce l'externalisation de l'infrastructure de TI de sens?" Pour répondre à cette question des sociétés de Chief Information Officer (CIO) aurait besoin d'avoir fait des recherches approfondies et ont fait une analyse approfondie de leurs processus d'affaires.

C'est exactement ce que CIO de Nissan a fait, ou plutôt ce que Ghosn lui dit de faire. La société a investi plus de 80 milliards de yens (plus de US760million) en 1998 sur les services de TI, mais leur processus étaient encore ne fournissent pas la gestion de l'infrastructure qui aidera à construire leur avantage concurrentiel [5]. La décision finale a été faite d'approcher les différents prestataires de services d'externalisation pour l'aide nécessaire.

II. Est-ce l'externalisation de l'infrastructure de TI font sens?

Si l'information (TI) a vraiment été une marchandise, comme l'essence ou l'électricité, alors que des sociétés en concurrence sur les prix, les marges de profit très faibles. Dans ce cas, la décision de le retourner à un donneur d'ordre a été aussi simple qu'il était il ya un siècle à se tourner vers des véhicules à moteur au lieu d'utiliser le cheval et la charrette. Cependant, alors que les ordinateurs personnels et les réseaux qu'elles s'exécutent sur peuvent être normalisées, les services fournis par des donneurs d'ordre IT varier de plusieurs manières. Les services tels que l'analyse des données, développement d'application et de TI de prise de décision a permis la compétitivité des entreprises sur le marché plus conséquent, les éléments de la TI sont loin d'être considérés comme des marchandises [8].

En ce qui concerne la décision d'externaliser, de nombreux facteurs ont été considérés dans le cas de Nissan. Ann Moynihan dans son article dans les Etats de l'examen des affaires Albany "L'externalisation peut vous aider: [3]

• Réduire les coûts d'exploitation et de contrôle.

• Gratuit personnel de se concentrer sur ses activités essentielles.

• Avoir accès à des compétences spécialisées et des technologies.

• Mettre en place des changements positifs.

• maîtriser une situation difficile à gérer fonction résultant de charges de travail irrégulières, l'insuffisance des ressources ou non qualifiés. "

Avec Nissan, en 1999, c'était exactement ce qu'ils cherchaient. Recentrer les efforts du personnel, l'introduction d'un changement positif et de contrôle acquise dans tous les domaines critiques ont conduit à la décision d'externalisation.

Le choix d'IBM en tant que partenaire de Nissan sous-traitance est de nature stratégique. Dans la fin des années 1990 il n'y avait pas beaucoup d'entreprises sous-traitance qui ont l'étendue ou la portée mondiale que IBM avait. Les concurrents tels que EDS, et le SCC n'ont pas été retenus parce qu'ils n'étaient que des donneurs d'ordre et ne pouvait pas offrir la technologie matérielle et logicielle que Nissan mettre à jour leur infrastructure [5]. Si l'un de ces concurrents ont été sélectionnés sur IBM en tant que partenaire de Nissan aurait encore face à des questions même infrastructure. IBM était le seul partenaire logique.

Saviez la relation de travail entre Nissan et IBM?

I. A examiner de plus près la relation entre IBM et Nissan

Dans une commune d'IBM et communiqué de presse publié Nissan à Tokyo le 19 Juin 2000, les deux sociétés ont annoncé qu'elles étaient "l'extension de leur partenariat mondial pour le système d'information (IS) pour des actions de Nissan Motor Co., Ltd et IBM ont convenu en Octobre 1999 , Nissan et IBM ont annoncé conjointement aujourd'hui que Nissan va externaliser son SI opérations au Japon, à IBM Japon.

Le service comprend l'entretien régulier de Nissan et des activités opérationnelles ainsi que le cadre de son développement d'applications, mais exclut la planification et la conception de nouveaux systèmes. Les deux sociétés vont commencer à fonctionner à partir de Octobre 1. [7]

En Amérique du Nord, Nissan a externalisé ces mêmes opérations pour IBM Corp depuis Octobre 1999. Ce dernier accord est prévu au Japon d'accélérer la normalisation, l'intégration et la centralisation de Nissan est à un niveau global. "

Ghosn a en outre noté, "Le Nissan Revival Plan ne peut pas être accomplie sans systèmes d'information efficaces. A la suite de l'accord conclu récemment avec Japan Telecom, ce nouveau partenariat avec IBM met en place l'infrastructure mondiale de ce qui est essentiel à l'appui de Nissan croissance à long terme rentable." [4]

II. Voir le modèle hypothétique de retour sur investissement utilisés

Avant de pouvoir calculer leur retour sur investissement (ROI), Nissan devait d'abord examiner le coût total de modèle de propriété proposé par IBM. Coût total de possession (TCO) est un type de calcul visant à aider les consommateurs et les chefs d'entreprise d'évaluer les coûts directs et indirects et les avantages liés à l'achat de toute composante informatique. L'intention était d'arriver à un chiffre définitif qui tiendra compte du coût effectif de l'achat, dans l'ensemble [8].

Le modèle utilisé TCO, avait pour calculer les coûts qui ont été nécessaires, au-delà des frais de sous-traitance. L'organisation avait pour évaluer détriment des critères spécifiques qui pourraient avoir ajouté au projet d'externalisation. Ils avaient aussi pour calculer les dépenses courantes pendant toute la durée du contrat [8].

Puis, après le calcul de la période de récupération, Nissan ont été en mesure de calculer leur retour sur investissement. Une fois les numéros ont été surchargés, une analyse financière approfondie et le risque a été effectuée. Le retour sur investissement mesuré les bénéfices ou les économies réalisées. Elle est calculée en estimant, pour une période de 3 ans, l'investissement a été réalisé et le bénéfice résultant créés par cet investissement.

Les résultats ont été concluants. Nissan et IBM conclu leur contrat et les opérations devraient débuter sur Octobre 1, 1999.

Conclusion

I. Avez-BPO Nissan atteindre son objectif?

objectif déclaré de Nissan pour l'externalisation de l'infrastructure informatique a été de contrôler les dépenses, d'améliorer l'efficacité, et mettre à jour l'infrastructure. En sous-traitance à IBM, Nissan a atteint tous ses objectifs.

En contrôlant les dépenses, l'externalisation a donné aux entreprises la possibilité d'avoir un budget mensuel prévisible pour les dépenses. Ce montant peut ou peut ne pas avoir été plus faible que les dépenses courantes, mais l'élément qui est essentiel à une grande organisation comme la Nissan a été que le montant est prévisible. Il n'y avait pas de composante variable de la tarification. Le seul moment où les prix ont fluctué peut à ce moment des services supplémentaires, qui étaient hors du champ d'application du contrat, ont été requis.

Dans le cas de Nissan, qui n'a jamais été une exigence. La société a été dans la première étape d'un important projet de restructuration global, et il n'y avait pas de nouvelles initiatives en cours.

Le deuxième objectif dans le BPO était d'améliorer l'efficacité. IBM est la plus grande entreprise mondiale de technologies de l'information avec des revenus de près 100 milliards de dollars [9]. Quand les entreprises externalisent leurs opérations à IBM, ils gagnent les meilleures technologies de leur catégorie, les consultants excellente et certains des architectes les meilleurs systèmes de l'argent peut acheter.

La façon dont tout donneur d'ordre mondial fait de l'argent est de réaliser des économies d'échelle. La seule façon de réaliser ces économies d'échelle est de s'assurer que leur déploiement dans les meilleurs matériels, logiciels et l'infrastructure possible et faire fonctionner l'équipement à une efficacité maximale. En tirant pleinement parti de ce meilleur de la technologie de la race, Nissan a atteint ses deuxième et troisième objectifs fixés.

II. Que faire si l'infrastructure de TI ont été conservés en interne?

Si Nissan a décidé de conserver son infrastructure de TI à l'interne et a tenté de mettre en œuvre un système de mise à jour et modernisé, il aurait conduit à une augmentation significative de leurs dépenses. objectif premier Ghosn, quand il a repris l'entreprise en 1999, était de réduire les dépenses de 700 milliards de yens [2]. Il ne s'intéressait pas à dépenser de l'argent supplémentaire pour la modernisation des équipements existants.

Pour soutenir l'amélioration de la compétitivité destiné, Nissan a dû s'assurer que leur infrastructure de soutien de la charge de travail supplémentaire. Il n'y avait aucune façon qu'ils pouvaient faire de l'amélioration de l'efficacité destiné sans aide extérieure. Nissan n'a pas l'expertise et la force de travail supplémentaire pour traiter les améliorations requises et de la réingénierie des processus d'affaires.

III. L'évaluation finale et de la sommation de la relation

Robert Greenberg, CIO de Nissan en Amérique du Nord a été officiellement déclaré en 2006 que, "Nous avons été heureux avec les services d'IBM, mais le monde a changé." Ce commentaire résume la relation dans sa forme actuelle, près de 8 ans plus tard [5]. Lorsque Nissan a annoncé son plan de relance, en 1999, la société avait des objectifs très clairs; réduire les coûts et retour à la rentabilité.

Nissan a besoin d'aide en 1999 et IBM rempli ce rôle pour leur infrastructure IT. Greenberg a également déclaré dans son Q & A que «L'une des choses qui ont également eu lieu avec l'original sous-traitance à IBM a été nous avons probablement trop de sous-traitance." [5]

Greenberg n'a pas de travail pour Nissan lorsque la décision originale sous-traitance a été faite en 1999, il ne rejoint la société en 2005. Il a été enregistré bien que, comme disant qu'il pensait qu'ils auraient dû soit gardé quelque chose de l'infrastructure en interne ou peut-être provenant de sources multiples, assurant ainsi qu'ils avaient la meilleure solution possible et le prix.

En 2006, lorsque le contrat était soumis à renouvellement, le CIO a décidé de tout mettre hors d'offres et comparer ce que les autres fournisseurs ont offert avec ce que IBM avait fourni pendant tant d'années. La décision d'examiner de nouveaux fournisseurs a été effectivement le moment idéal pour l'entreprise que Nissan a décidé de déménager leur siège social nord-américain des sociétés de Los Angeles, CA à Nashville, TN et toute transition pourrait être programmée pour coïncider avec le déménagement.

En fin de compte, ce que Greenberg a choisi de faire était d'accepter la proposition d'IBM de «gérer les systèmes de bureau, services de réseau, services d'assistance, les systèmes de courtier, et d'autres éléments d'infrastructure clé pour Nissan North America." Il a ensuite confié la demande et l'entretien d'une société indienne, Satyam et mis le reste des services de retour [en interne 5].

Interrogé sur la décision de le ramener à l'interne, a dit M. Greenberg, "en le mettant en interne vous augmentez l'alignement. C'est une question de construction de la connaissance en interne [qui] peut être utilisé pour aider à conduire l'activité commerciale, qui est beaucoup plus difficile quand une fonction d'analyste d'affaires est assis dans un tiers. " [5]

IV. Le coût de la mise en œuvre d'une solution en interne l'emportent sur les avantages ou ne BPO plus de sens?

Comme Stephen Withers a déclaré dans son article, les décisions BPO ne devrait pas être faite pour des exercices de réduction des coûts, mais plutôt pour les orientations stratégiques [1]. En d'autres termes, les entreprises ne devraient pas considérer comme un BPO de réduction des coûts d'outils. Externalisation de l'opération il est logique que l'organisation cherche à améliorer l'efficacité et les processus d'affaires ou lorsqu'ils ne peuvent pas attirer ou retenir le capital humain qui ont l'expertise et la capacité de moderniser ou d'améliorer l'infrastructure.

Nissan CIO Robert Greenberg pensé qu'il serait effectivement économiser de l'argent en faisant une partie du travail de retour à l'interne parce qu'il n'était pas «payer sur la marge] effectifs [individu." [5]
Certaines des leçons que Greenberg Nissan a tirés de l'entente d'impartition avec IBM a été que certains services développés par l'organisation elle peut en effet être sous-traitée ou en externe. Toutefois, il a beaucoup insisté sur conservant en interne des compétences dans des domaines de création de valeur que les analystes d'entreprise qui ont une solide compréhension de l'entreprise, parfois même mieux que l'entreprise cliente ne. L'internalisation de ces compétences pourrait se traduire par des idées et le dialogue avec l'entreprise, avec le résultat final étant une prestation de services ou de développement de produits que peuvent ensuite être externalisées.

En résumé, la réponse à la question: «Est-ce le coût de la mise en œuvre d'une solution en interne l'emportent sur les avantages ou ne Business Process Outsourcing plus de sens? est que cela dépend. Il repose sur les compétences disponibles, cela dépend des objectifs globaux (réduction des coûts par rapport à l'amélioration des processus) et qu'il dépend de l'organisation. Pour la plupart, la majorité des grandes entreprises du monde entier qui ont été au moyen d'un contrat d'externalisation ou d'un contrat de sous-traitance sera d'accord qu'il ya des avantages substantiels pour la mise en œuvre d'un contrat de sous-traitance et il des avantages substantiels en conservant les compétences en interne. Ce que chaque organisation doit faire est de déterminer laquelle de ces avantages l'emportent sur les autres et fondent leur décision sur cette analyse.

cet article est traduisé en francais
l'origine de cet article (en anglai): http://ezinearticles.com/?The-Nissan-and-IBM-Outsourcing-Agreement&id=868446

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