A la recherche du Saint Graal de gestion du rendement

Lorsque la question de ce que la gestion du rendement est et ce qu'il implique est posée dans toute organisation, il ya autant de réponses et les perceptions que il ya des gens dans l'organisation. Le Service des ressources humaines vous diront que la gestion du rendement entraîne la formation, de mentorat et de perfectionnement des employés; le ministère des Finances dira que la gestion du rendement est la mesure d'une série d'indicateurs financiers et non financiers, le département informatique vous dira que la gestion du rendement est le «système» pour gérer la performance d'une organisation. Bien qu'aucun de ces perceptions ne sont pas corrects, ils ne sont qu'une partie de la vérité.

Pour compliquer les choses encore plus loin, de nombreuses méthodes de gestion ont été introduites au fil des ans, qui tous prétendent être la solution miracle lorsque la gestion du rendement. Des concepts tels que le Balanced Scorecard, Value Based Management, Total Quality Management et Six Sigma sont monnaie courante dans le vocabulaire de la plupart des gestionnaires. Peut-être le plus frappant la réalité en tentant de passer en revue la surcharge d'information n'est pas le manque d'informations et des méthodologies disponibles pour concevoir et mettre en œuvre un système de gestion de la performance, mais la réalisation qu'il n'y a pas de solution miracle qui permet de créer un système de gestion de la performance réussie. Les gestionnaires ne peuvent pas déléguer ce qui est effectivement leur emploi à un «système». Pour assurer le succès d'un système de gestion de la performance, les gestionnaires doivent consacrer une part importante de leur temps au processus. Souvent, le succès ou l'échec d'un système de gestion de la performance a moins à voir avec les paramètres choisis et les modèles utilisés pour la gestion du système, et plus à voir avec l'honnêteté et la rigueur utilisés dans le processus. Trop souvent, les systèmes de gestion de la performance échouent parce qu'ils sont soit des systèmes de mesure, où peu est fait pour interpréter les résultats et prendre des mesures correctives, ou le système est tout simplement déléguées à le tiroir du bas, car il est lourd et les gestionnaires n'ont pas acheté dans le processus .

Un programme bien conçu et mis en œuvre le système de gestion du rendement sorte qu'il n'y ait communication ouverte et honnête entre toutes les couches de l'organisation. Elle veillera à ce que les gestionnaires ont le pouvoir de gérer, alors qu'il est une assurance pour leurs patrons que les niveaux de performance convenus seront respectés. Un système de bonnes performances de gestion devrait se concentrer non seulement sur la réalisation d'un système métrique, mais aussi sur les raisons de la réalisation ou la non-réalisation de la métrique par rapport à une cible. Malheureusement, il n'existe aucune formule magique pour la conception d'un système de gestion du rendement efficace, mais il ya un certain nombre de facteurs qui différencient entre succès et échec. Gestion de la Performance mise en œuvre réussit ou ne parvient pas, selon que la gestion achète dans le processus. Si un processus de changement robuste de gestion de ne pas courir à côté du processus de mise en œuvre de la gestion du rendement, il est voué à l'échec. Gestion complète des buy-in à tous les niveaux est essentielle pour assurer le succès du système. Le processus de gestion du changement et la formation connexe fera en sorte que la culture de la création de valeur est instillée dans toute l'entreprise. Il est important pour tous les employés à comprendre le concept de création de valeur ainsi que de comprendre comment leurs décisions et la création d'actions à valeur influence. Cette compréhension peut être atteint par les membres de la haute direction qui constamment renforcer l'importance de l'état d'esprit de création de valeur dans toute leur communication vers le reste de l'organisation. En définitive, la haute direction doit donner l'exemple et prêcher par l'exemple. Les cadres supérieurs, qui a coupé les budgets pour le développement et formation des employés pour atteindre les objectifs de profit à court terme, sont peu susceptibles d'insuffler une culture de création de valeur à long terme entre les membres de leur équipe d'encadrement intermédiaire.

Gestion du rendement repose sur la mesure de la performance et sur la prise des mesures correctives lorsque les objectifs fixés pour les mesures de performance ne sont pas remplies. Ce qui est mesuré en fin de compte l'impact sur le comportement des gens, il est donc important de veiller à ce qu'il soit dûment accordée à l'identification des inducteurs de valeur qui définissent la performance à court terme et de la santé à long terme de l'entreprise. Il est important pour les gestionnaires d'avoir une compréhension claire de ce que les inducteurs de valeur de l'entreprise sont, comme cela garantira que les gestionnaires puissent comprendre et d'analyser les compromis nécessaires pour équilibrer les performances à court terme contre la santé à long terme. Par exemple, la réduction des frais de recherche et de développement peuvent renforcer la performance à court terme, mais pourrait avoir des conséquences désastreuses pour l'entreprise dans le long terme. Lors de l'identification des inducteurs de valeur de priorité, il est important de prendre compte des éléments suivants:

* Est-ce en se concentrant sur le conducteur ont une incidence importante sur le rendement
* La direction at-contrôle sur les facteurs qui influent sur le conducteur, ou de faire de l'environnement extérieur et les contraintes d'actifs les empêcher d'avoir un impact significatif?
* Est-ce le pilote ont des conséquences imprévues, telles que la gestion des niveaux de stocks au détriment du service à la clientèle?
* Le pilote durable, ou est-il une réduction des coûts un moment ou synergie?

Une fois que ces facteurs ont été considérés, les inducteurs de valeur importants peuvent être classés par ordre de priorité, les mesures de valeur appropriée peut être attribué aux pilotes et ils peuvent être mis en cascade dans toute l'organisation. la fixation d'objectifs SMART devraient veiller à ce que les objectifs qui sont fixés sont réalistes, mais sont aussi un défi. En bref, les objectifs doivent être spécifiques, mesurables, réalisables, réalistes et temporels. Les objectifs doivent être fondés sur les possibilités d'amélioration identifiées et les considérations économiques. Lorsque la fixation d'objectifs, l'entrée ci-après devraient garder à l'esprit, à savoir la performance des entreprises similaires dans le même secteur, le rendement interne des unités d'affaires, les performances historiques et les scénarios bleu-ciel. Les objectifs de rendement devrait inclure une base qui doit être considéré comme le niveau minimal de performance acceptable, et une cible tronçon qui devrait se traduire par des récompenses considérables si elle est remplie.

examens du rendement trimestriel devrait se concentrer sur les faits, en utilisant un tableau de bord en tant que base pour la discussion. Les commentaires devraient se concentrer sur les raisons de la mauvaise performance de sorte qu'ils ne se reproduisent pas, plutôt que sur détermination de la faute. Occasions de perfectionnement professionnel doivent être identifiées et mises en œuvre pendant le processus d'examen. L'examen final lors de la conception et la mise en œuvre d'un système de gestion du rendement efficace est de s'assurer que les meilleures performances sont dûment récompensées et reconnues. Eh bien conçu des systèmes d'incitation devraient différencier les plus performants et le reste de l'organisation. récompenses à court terme devrait être liée à la réalisation de mesures annuelles financières et non financières, tandis que les incitations à long terme devrait se concentrer sur la création de valeur gratifiante à long terme et la santé à long terme de l'entreprise. les plus performants de l'organisation devrait également avoir de nombreuses occasions pour des récompenses non financières telles que l'avancement de carrière et des possibilités de développement.

Bien que la gestion du rendement est un outil important pour la création de valeur dans une organisation, sa conception et son exécution sont complexes et les meilleures intentions sont souvent mises à l'écart ou en marge. Toutefois, les entreprises qui sont prêtes à investir dans l'établissement d'une culture de création de valeur liée à des objectifs efficaces, les commentaires et les récompenses, devrait certainement récolter les fruits qu'une offre de gestion des performances du système. Il doit toutefois être renforcé que peu importe les efforts que vous regardiez, il n'y a pas de solution miracle de gestion du rendement se trouve.

cet article est traduisé en francais
l'origine de cet article (en anglai): http://ezinearticles.com/?In-Search-Of-The-Performance-Management-Holy-Grail&id=738319