Si nous ne changeons pas notre direction nous risquons de finir par où nous allons.
Dans notre «nanoseconde» de la culture, les organisations qui réussissent font ce qui était autrefois considéré comme impossible. Ils sont en augmentant la satisfaction client, le raccourcissement des cycles de processus et les temps de réponse, la réduction des coûts, et de développer de nouveaux produits et services - tous en même temps.
Il n'ya pas longtemps, les organisations pourraient réussir en excellant à un ou deux de ces domaines. Mais le monde des entreprises est aujourd'hui jonchée de victimes une fois puissant de cette pensée obsolètes. les gagnants d'aujourd'hui sont capitalisant sur les changements et les défis auxquels font face toutes les organisations à être mieux et plus vite et moins cher et plus récent que leurs concurrents moins agile.
Pointue dans la mauvaise direction
Transformation d'une organisation traditionnelle à celle qui est mieux, plus vite, moins cher, et les nouveaux est extrêmement difficile. C'est parce que les organisations ont construit cultures puissants, les systèmes et pratiques qui sont maintenant fait dans la mauvaise direction. Cette directive erronée peut être trouvé dans trois grands domaines:
o interne axé sur - la plupart des décisions sur les produits, services, et la direction l'organisation sont à l'intérieur. Des produits et des spécialistes du développement de services, experts techniques, gestionnaires, planificateurs, professionnels et d'autres passent le plus clair de leur temps à l'intérieur de l'organisation poussée des produits et services sur le marché.
Trop souvent, les besoins de l'organisation sont mis en avant de ceux qu'il tente de «servir». Comme John McDonnell, président et chef de la direction de McDonnell Douglas l'a dit, "nous n'avons pas toujours écouter ce que le client avait à dire avant de lui dire ce qu'il voulait". Cette approche nous de savoir le mieux est maintenant de trouver de nombreux dirigeants trop longtemps hors de la synchronisation avec leurs marchés. Les notes (et les revenus) de nombreuses sociétés puissantes sont en chute libre. Leur «loyaux» (une fois traités comme des captifs) des clients de trouver des produits et des services qui reflètent mieux leurs perceptions changeantes de la valeur.
o Sur le plan fonctionnel Géré - les ministères du travail afin d'optimiser leur efficacité interne. Buts, objectifs, mesures et plans de carrière monter et descendre dans l'étroit, fonctionnel parois de la cheminée ». les gestionnaires fonctionnels et leurs employés se concentrer sur leur propre emploi ou un segment de la production, la livraison ou processus de soutien.
Fonctionnellement organisations gérées généralement de réduire les niveaux de service de qualité / tout en augmentant les temps de cycle et les coûts par: 1) la promotion d'un «nous contre eux» en matière de communications et de lutte pour les ressources de l'organisation, 2) qui laisse un écart entre les services non gérés qui perturbent le travail inter-fonctionnelles processus, 3) apporter des améliorations ou des changements dans un département qui fait mal l'efficacité des autres ministères dans le processus, et, 4) perdre de vue les relations client-fournisseur et les besoins de chacun de la réunion.
Depuis les années 1950, Toyota a travaillé sans relâche afin de réduire les murs et les écarts entre les départements. Dans les années 1970, leurs méthodes de fabrication est devenue très connue dans tout le Japon comme le "Toyota Production méthodes». Dans le début des années 1980, leurs pratiques très réussie migré vers l'Amérique du Nord que la fabrication de Just-In-Time. Soulignant l'importance de la gestion des frontières organisationnelles, un dirigeant de Toyota a déclaré: «Il ne suffit pas de gérer les affaires au sein de votre propre division. Une des fonctions les plus importantes d'un chef de division est d'améliorer la coordination entre sa propre division et d'autres divisions. Il vous ne pouvez pas gérer cette tâche, s'il vous plaît aller travailler pour une compagnie américaine ".
o Gestion axée - des besoins de gestion, les objectifs et les perspectives sont le point de départ pour toutes les activités. Les gestionnaires et les professionnels de leur personnel sont les cerveaux et les employés sont entre les mains. Des employés servent leurs maîtres de gestion et de faire comme on leur dit. perspectives d'affaires et de stratégies globales, les données de performance opérationnelle, la résolution de problèmes et de pouvoir de décision, et compétences transversales sont conservés par la direction.
Mais le monde est maintenant aller trop vite pour maintenir cette archaïque »de commandement et de contrôle» qui met la gestion au centre de l'univers. Les gestionnaires peuvent ne sais plus assez, assez vite, des choses assez, assez de temps pour anticiper suffisamment les changements qui sont nécessaires pour améliorer l'organisation suffisante pour devenir meilleur et plus rapide et moins coûteux et plus récents assez.
Patches amélioration partielle et Pieces
Reconnaissant le besoin urgent d'inverser rapidement la direction, de nombreuses organisations mettent en œuvre une variété de programmes d'amélioration et de processus. Il s'agit notamment de:
o Participation des employés et de l'autonomisation - de nombreuses formations et des programmes de motivation, ainsi que les changements structurels visent à déplacer la résolution de problème quotidien, la prise de décision, la satisfaction du client, et les responsabilités amélioration de la productivité plus proche de la ligne de front.
O Les équipes - une tendance à la croissance rapide des employés du Ministère utilise la participation, la résolution de problèmes, la Croix-fonctionnelle, d'un projet d'amélioration des processus, la planification et de coordination, et des équipes de travail auto-dirigé dans de nombreuses combinaisons et configurations.
Service à la clientèle o - de plus en plus d'organisations sont l'identification des groupes de clients clés, la clarification et le classement de leurs attentes, de travail afin de réaligner les systèmes de l'organisme client autour de ces attentes, et la formation des employés pour traiter avec les clients plus efficacement.
o l'amélioration des processus et réingénierie - outils informatiques et des techniques, d'organigrammes, et d'autres «cartographie» des approches d'améliorer les processus au niveau micro ou niveau ministériel. Dans d'autres cas, les processus sont radicalement restructuré l'ensemble des ministères verticaux au niveau macro ou stratégique.
o Formation et du Développement - plusieurs dirigeants reconnaissent la nécessité d'améliorations considérables des niveaux de compétences tout au long de leurs organisations. Ceci conduit à des augmentations importantes dans les domaines technique, les communications personnelles et de l'efficacité, l'équipe (dirigeants et membres), des outils informatiques et des techniques, l'amélioration des processus et de la gestion et le développement des compétences des entraîneurs.
o de la technologie - les investissements dans l'automatisation industrielle, systèmes d'information, systèmes vocaux et de transmission de données, systèmes de contrôle des stocks, et ainsi de suite sont de plus en plus rapidement que les entreprises pression pour une productivité plus élevée, temps de réponse plus rapide, et un meilleur service / qualité.
Beaucoup de ces efforts sont fragmentaires ou mis en œuvre isolément. Par exemple, la formation et le développement, service à la clientèle, la technologie et la réingénierie des processus sont souvent mises en œuvre par des services distincts de la planification conjointe et peu ou pas de coordination. En conséquence, les produits ou services sont mieux ou plus vite ou moins cher ou plus récent, mais rarement tous les quatre. Cela conduit à une position concurrentielle affaiblie. Et le cynisme des programmes de changement ultérieur croît dans toute l'organisation.
Total Quality Management (TQM) est une approche de gestion qui peuvent s'intégrer avec succès tous les efforts d'amélioration ci-dessus. Mais très peu d'organisations mettent en œuvre la gestion de la qualité vraiment totale. La plupart des soi-disant efforts TQM sont vraiment PQM - partiel gestion de la qualité. C'est pourquoi de nombreuses études montrent maintenant que 50-70 pour cent de ce qu'on appelle les efforts de TQM sont morts ou mourants. Les bonnes nouvelles sont que 30-50 pour cent des implémentations TQM (ceux qui sont réellement au total) augmentent de façon spectaculaire la satisfaction du client, le raccourcissement des cycles de processus et les temps de réponse, en réduisant les coûts et le renforcement de l'innovation. Bien qu'il soit très difficile à faire, on peut clairement faire.
Les étiquettes Rarement décrire le contenu
Le TQM / PQM problème n'est pas unique. La plupart des étiquettes décrivant un certain nombre de changements d'organisation et les efforts d'amélioration ont plus de sens. Par exemple, quand un des pourparlers exécutif sur la création d'une organisation axée sur l'équipe, il ou elle peut signifier insuffler une teaminess "attitude. Ou cela peut vouloir dire en utilisant des groupes de travail temporaires pour résoudre les problèmes. Peut-être l'exécutif envisage de remplissage de leur organisation avec les équipes d'amélioration de l'employé (semblables à des cercles de qualité). Ou bien il ou elle peut vouloir développer des équipes de travail autogérées, sans aucun contrôle direct. Quelques fois «réingénierie» décrit les mises à pied ou traditionnelles "sur brûlis" exercices de réduction des coûts. Dans d'autres cas, la réingénierie, un changement à la structure de l'organisation. Parfois, cela signifie que l'installation de nouveaux systèmes de technologie de l'information. Ou réingénierie pourrait être une refonte radicale de la macro, les processus stratégiques qui définissent la façon dont la plupart des travaux et le client interactions écoulement à travers l'organisation.
Le changement réussi et les initiatives d'amélioration sont intégrés ou «ensemble» plutôt que partielle et fragmentaire. Elles découlent de raison fondamentale de l'organisation pour être, les valeurs, la vision de l'avenir, et les stratégies. L'effort est inextricablement liée aux objectifs opérationnels de l'organisation, des systèmes et mesures. Ces changements et ces améliorations ne sont pas des programmes boulonnée sur le côté de l'organisation. Ces approches sont étroitement imbriqués et reliés à des systèmes de gestion, les pratiques quotidiennes, et le comportement.
Comme il poursuit une longue série de succès dans la construction de "la nouvelle GE", chef de la direction Jack Welch a observé que «les gagnants des années 90 seront celles qui peuvent développer une culture qui leur permet d'aller plus vite, de communiquer plus clairement, et impliquer chacun dans un effort ciblé pour servir tous les clients plus exigeants ". À Multifoods, le géant international des denrées alimentaires de traitement (notamment les marques Robin Hood et Bicks), président de l'homme Vice ressources, Bob Maddocks constate que "le processus d'amélioration n'est pas séparée de bon leadership et les pratiques de gestion». Il ajoute: «Nous voulons que toutes les personnes impliquées dans l'exploitation de l'entreprise, en se concentrant sur les clients, et d'améliorer nos processus et systèmes. Il est arrivé à devenir un mode de vie pour nous tous".
Quel que soit les étiquettes sont utilisées, une holistique »ou approche systémique de changement et d'amélioration de renverser le repli sur soi, la gestion-centrisme, et de la gestion verticale dans la plupart des organisations.
Inverser le sens
1. De la discussion interne: Produits et services sont poussés vers le marché
Pour Customer Focus: Produits et services sont passés à travers l'organisation
De interne Focus: Gestion et professionnels internes "qui connaissent le mieux"
Pour Customer Focus: «l'écoute naïve» tient tout le monde à l'écoute de l'évolution des besoins
De interne Focus: Les mesures de performance sont de haut en bas et visant à optimiser le contrôle interne
Pour Customer Focus: des mesures rigoureuses sont fondées sur les perceptions des clients de la valeur
2. De fonctionnels de gestion: Les départements sont responsables de justesse les résultats de leurs unités individuelles
Pour la gestion horizontale: Les gestionnaires sont responsables pour comprendre et gérer les processus clés stratégiques qui en découlent dans les ministères
De la gestion fonctionnelle: les murs du Ministère du travail et provoquer des clients de "tomber entre les mailles du filet"
Pour la gestion horizontale: Les besoins des clients en voiture les processus de travail principaux qui sont gérés dans les ministères
De fonctionnels de gestion: la gestion et l'intuition intuitions entraînement prise de décision et l'affectation des ressources
Pour la gestion horizontale: données rigoureuses et à l'analyse systémique de clarifier les relations de cause à effet
3. De la gestion-centré: la gestion des besoins du premier arrivé dans un "commandement et contrôle« hiérarchie
À l'implication totale: les gestionnaires à devenir «leaders serviteur» à une organisation axée sur l'équipe
De la gestion-centré: la gestion des employés servent les
À l'implication totale: des employés servent les clients internes et externes
De la gestion-centré: l'information est thésaurisée
Pour Total participation: l'information est largement partagée
Pour la plupart des organisations, ces corrections ne sont pas bien sûr mineur. Chacun de ces trois exigences des domaines clés de changement de direction par un 180 degrés.
En plus de changer de direction dans l'un quelconque de ces domaines clés individuellement, il ya un besoin toujours plus pressant d'intégrer tous les trois, comme un système d'échelle de l'organisation. Il peut s'agir d'une évolution zone par zone ou à grande échelle mise en œuvre simultanée. Par exemple, une organisation pourrait commencer en se concentrant sur les clients, commencer à gérer les processus avec les équipes de base, et ensuite aller vers le leadership partagé et des équipes autonomes. Ou l'effort de changement peut commencer par la participation des employés grâce à des équipes, se concentrer sur les clients, pour passer ensuite à intégrer la gestion des processus.
Un cadre supérieur chez un fabricant d'équipements de télécommunications aux États-Unis illustre la façon dont ces domaines peuvent évoluer et se confondent, "Nous avons frappé le mur changement culturel car les gens ne veulent pas faire les choses de comportement (renforcement des compétences, la gestion des conflits, le changement des habitudes et des pratiques) . Les gens ne veulent pas le faire parce qu'il faisait trop mal. Que dois laide réel. Alors on a dit, «nous n'allons pas faire ce genre de choses du comportement. Au lieu de cela, nous allons effectuer des travaux d'amélioration des processus. Et, après avoir battu la tête contre le mur processus de quelques mois, certains ont trouvé que ils sont vraiment pas séparées et distinctes. Vous ne pouvez pas faire l'un sans l'autre. Et, oh en passant, la seule façon de va au travail est de disposer d'équipes. Alors, nous commençons à franchir la barrière de relier tous ces morceaux qui ont été initialement perçue comme distincte. Nous sommes vraiment briser la barrière et de reconnaître que tout cela est interconnecté. "
Toutefois, la transformation est commencé et tout ce qu'il a appelé, à compter du changement à long terme et les efforts d'amélioration d'intégrer les trois domaines clés. Ce n'est que par une approche intégrée des systèmes de service à la clientèle, la gestion des processus, et la participation des employés peut les organisations à devenir leaders de l'industrie qui sont nettement mieux et plus vite et moins cher et plus récentes que leurs concurrents.
cet article est traduisé en francais
l'origine de cet article (en anglai): http://ezinearticles.com/?Getting-it-Together:--Integrating-Customer-Focus,-Involvement,-and-Horizontal-Management&id=109575
dimanche 23 mai 2010
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