La plus récente édition de la fonction publique de gestion du personnel, hiver 2004, axée uniquement sur l'un des sujets les plus chauds relever le secteur public d'aujourd'hui les professionnels des ressources humaines: la main-d'œuvre et de planification de la relève. Au cours de 2004 IPMA-HR Conférence internationale de formation, de nombreuses sessions axées sur la nécessité croissante de mettre en œuvre la main-d'œuvre et les systèmes de planification de la relève pour faire face à l'exode de masse des travailleurs qui est prévu dans les cinq à dix prochaines années. Dans les deux de la gestion publique et du personnel lors de la conférence, la question du développement du leadership a été citée comme un outil essentiel pour la préparation de la main-d'œuvre pour l'avenir.
De nombreux organismes intègrent le développement du leadership comme un élément de leurs efforts de planification de la main-d'œuvre. Notable programmes de développement du leadership qui ont été documentés comprennent ceux qui sont mises en œuvre dans le comté de San Diego, CA; Henrico County, en Virginie; Hennepin County, au Minnesota; ville de Las Vegas, NV, la ville de Phoenix, AZ, et la ville de San Jose, en Californie. Dans mon observation, de nombreux éléments des meilleures pratiques dans le développement du secteur de leadership public sont compatibles entre les organismes. Le but de cet article est de partager dix pratiques qui semblent être des points communs entre les organismes qui sont le développement de leaders à l'interne pour combler des vacances prévues dans l'avenir.
Les conseils suivants sont fournis à titre d'orientation aux organisations du secteur public qui pourraient être intéressées à développer leurs propres programmes de développement du leadership.
Astuce One: le programme de base sur un modèle de compétence.
Avant toute activité de formation ou de développement ne peut avoir lieu, il est essentiel d'identifier les aptitudes et les compétences qui seront développées à la suite de l'effort. Comme indiqué dans le Journal du personnel public, hiver 2004, le comté de Henrico élaboré 20 compétences en leadership de base y compris la communication, la pensée critique et la prise de décision, l'astuce d'organisation, et l'intégrité personnelle. Ces compétences ont fourni le cadre de leurs efforts de développement. D'autres organismes, y compris le comté de San Diego base de leur académie de leadership sur le même modèle que les azimuts, l'outil de feedback 360-qui est utilisé dans le programme.
Que votre organisation dispose d'un modèle de compétences mis en place qui est utilisé tout au long de votre programmation des ressources humaines ou non, il est essentiel de passer du temps à définir les compétences que les participants au programme de leadership devraient se développer. Par exemple, la ville de San Jose a mené une enquête auprès des cadres supérieurs, suivie de tables rondes afin de déterminer les compétences à développer dans leur programme de leadership appelé L'art et la pratique du leadership.
Astuce Deux: Permettre aux participants de choisir eux-mêmes.
Chaque organisme doit déterminer pour lui-même la meilleure méthode de sélection des participants Leadership Development Program. Les facteurs y compris les influences de négociation collective, l'heure et le public visé peut influer sur les processus que vous utilisez pour identifier les participants. Certaines organisations visent potentiels futurs cadres seulement alors que d'autres offrent des possibilités de développement du leadership échelle de l'organisation.
D'après mon expérience, les plus hauts niveaux de réussite en termes de résultat l'engagement des participants à partir d'un processus concurrentiel, où les participants intéressés demandent à être impliqués. Par l'auto-sélection, plutôt que par sa nomination, les participants sont plus susceptibles de clarifier leur objectif de vouloir prendre part au programme. Lorsque les participants sont mandatés pour participer à un programme de développement du leadership, ils sont souvent réticents à consacrer le temps et d'énergie dans leur développement, et souvent, ils ne comprennent pas vraiment pourquoi ils sont invités à participer.
Le processus de sélection que vous choisirez dépendra du public cible pour le programme (l'ensemble des effectifs par rapport aux cadres intermédiaires). Vous pouvez choisir d'utiliser une demande écrite, la nomination gérant, des entretiens personnels, des centres d'évaluation, ou d'autres moyens par lesquels les participants rivalisent pour l'entrée dans le programme. Néanmoins, il est fortement recommandé que les participants ont le choix de savoir si ou non participer à vos efforts de développement du leadership.
Trois Astuce: Impliquer les dirigeants et les élus dans l'élaboration et la mise en œuvre du programme.
Il a été dit dans de nombreux articles sur des employés et le développement du leadership que, sans le plein appui et la participation de l'équipe de direction, le programme va échouer. La haute direction doit être impliquée dans le développement du curriculum, la sélection des participants, et dans la présentation du programme. Leur soutien est essentiel pour le succès et la viabilité à long terme de tout programme de développement du leadership.
De même, beaucoup d'agences se rendent compte que la participation d'un représentant élu pouvez aussi compléter le programme d'études d'un programme de développement du secteur public qui les dirige. Par exemple, la ville de Las Vegas a invité un councilmember et la ville de San Jose a invité le maire pour répondre à leurs récents programmes de Leadership Academy. Le fonctionnaire dans chaque cas abordé la classe des dirigeants pendant une heure. Ils ont été invités à donner leurs attentes pour les leaders du secteur public, et les participants au programme ont été autorisés à poser des questions. Le dialogue créés dans ces forums ont permis de futurs dirigeants de l'organisation pour voir l'organisation à travers les yeux d'un représentant élu. Une conversation qui a suivi a facilité la présentation encouragé les participants à identifier les sens "à emporter" de commentaires officiels élus. Parce que les participants au programme n'ont pas susceptibles relié étroitement avec un élu, mais elle sera probablement s'attendre à des responsabilités que le leadership de leur augmentation, cela est devenu un élément critique dans les programmes du secteur public de développement du leadership.
Astuce Quatre: Utiliser les informations de 360 degrés, la planification du développement individuel et le coaching comme le noyau autour duquel gravitent d'autres possibilités de développement.
des outils d'enquête à 360 degrés des commentaires permettant de réaliser des dirigeants forts et les domaines pour le développement fondées sur leurs propres perceptions et des autres. En général ces commentaires proviennent de supérieur hiérarchique direct du participant, des rapports directs, et les pairs. Aujourd'hui, de tels processus peuvent facilement être facilitée en ligne et des rapports d'évaluation sont complets et détaillés. De nombreux fournisseurs peuvent maintenant personnaliser des outils d'enquête afin de refléter le modèle de compétences de votre organisation (voir Astuce One ci-dessus).
Le processus de rétroaction, cependant, n'est que le début du processus de développement. Il est recommandé que les commentaires livrés en liaison avec les possibilités de tête-à-coaching individuel, comme de nombreux participants à trouver les commentaires difficile à traduire dans les comportements quotidiens. Un entraîneur qualifié peut aider le participant à donner un sens aux données. En outre, le participant doit s'attendre à élaborer leur propre plan de développement individuel qui porte sur les compétences qui sont faits saillants dans le rapport d'évaluation. Le plan de développement individuel, une fois approuvé par le superviseur direct du participant, devrait alors devenir le modèle pour les efforts des participants de développement du leadership.
Parce que le processus de rétroaction peut être si puissant, il est recommandé que tout programme de développement du leadership commencer par cet élément, car il donnera la direction que chaque participant aura besoin dans la poursuite du programme. Avec leurs commentaires, les participants peuvent personnaliser leurs expériences de développement du leadership pour répondre aux besoins identifiés. En raison de cette souplesse, 360-évaluation est un outil fortement recommandé et populaire.
Astuce Cinq: Mettre en œuvre une action d'apprentissage par le biais des équipes de projet.
Un autre outil très populaire pour améliorer les compétences en leadership au sein des organisations publiques est l'utilisation de l'apprentissage-action. apprentissage par l'action est une approche typique de l'éducation où les participants apprennent en abordant des questions qui sont uniques à leur propre organisation et / ou de la communauté. Le format est un processus continu d'apprentissage et de réflexion, construit autour de groupes d'apprentissage de ses collègues, le plus souvent dans le but d'obtenir les initiatives liées au travail accompli.
La ville de San Jose est d'utiliser l'action d'apprentissage dans le cadre de leurs efforts de développement du leadership de nouvelles. Les participants au programme sont répartis en six équipes fonctionnellement diverses. Chaque équipe se voit attribuer une des priorités de l'organisation de la ville, ce qui comprend:
o gouvernement axé sur les performances
O Soutien pour l'efficacité du Conseil d'élaboration des politiques
o L'utilisation efficace de la technologie
o Service à la clientèle
O Ville comme un employeur de choix
o la prestation de services axés sur Neighborhood
Les équipes sont guidées par les promoteurs de l'équipe, qui sont tous membres de l'équipe de direction de la Ville. Sur une période de six mois chaque équipe devrait permettre d'identifier un problème ou un projet de la ville qui a besoin d'attention. Les équipes de recherche de la question, les approches de référence avec d'autres juridictions, proposer des solutions de la Ville pourrait envisager, d'élaborer un rapport écrit formel, et faire une présentation officielle dans la salle du conseil municipal dans le cadre de leur programme de conclusion. Le directeur municipal et d'autres hauts dirigeants recevront leurs présentations et fournir de la rétroaction à chaque équipe. Chaque fois que possible, l'équipe aura le pouvoir de mettre en œuvre ou de participer à la mise en œuvre de leurs recommandations, qui peuvent avoir des répercussions dans toute la ville ou la région. En conséquence, les participants sont en mesure de pratiquer leur communication et leur esprit d'équipe dans le cadre de la procédure, recevoir des commentaires sur leur rapport de l'écriture, et la pratique en faisant des présentations dans un forum qui est nouveau pour beaucoup d'entre eux. Ils ont également la possibilité de démontrer leurs compétences liées à des questions qu'ils n'auraient autrement pas l'occasion d'explorer.
Astuce Six: Utilisation des ressources internes et externes.
Comme indiqué dans l'astuce Deux ci-dessus, il est important de tirer pleinement parti de l'exécutif de votre organisation sessions équipe de direction qui sont directement liées au plan stratégique de l'organisation, la culture, et les attentes. Toutefois, d'autres concepts peuvent être mieux présentés par des individus en dehors de l'organisation, qui fournissent une perspective extérieure ou neutre. Vous pouvez également constater que votre organisation ne possède pas la capacité ou l'expertise pour répondre à toutes les compétences incluses dans votre modèle. Un équilibre des présentateurs interne et externe fournit aux participants l'occasion de comparer et contraster l'approche de l'Agence avec les pratiques et les méthodes utilisées à l'extérieur de l'organisation.
Astuce Sept: Maximiser la publicité interne.
Dans tous les cas, les participants Leadership Development Program consacrer une grande quantité de temps et d'énergie à ces types de programmes. Non seulement est-il un engagement de temps le participant, il s'agit d'un engagement de leur directeur et le temps du personnel que la couverture du participant quand ils participent à des activités de programme. Vous pouvez communiquer les objectifs et les résultats du programme et de reconnaître l'importance de l'effort à l'aide d'outils internes de communication comme le courriel, les bulletins et Intranet. Tout le monde qui est touché par le programme devrait comprendre son importance aux objectifs de l'organisation.
Avant le début du programme, présenter officiellement les participants à l'organisation et à encourager chaque membre de l'organisation pour les soutenir. Après le programme, chaque diplômé devrait être reconnu en utilisant les mêmes outils de communication (courriel, bulletins, intranet, etc) et leurs gestionnaires et le personnel doivent être remerciés pour leur soutien. publicité interne peut aider à obtenir le soutien et l'enthousiasme pour le programme et ses objectifs.
Astuce Huit: ajuster sans cesse.
La première version d'un programme complet comme celui-ci est rarement parfaite. Il est important de constamment modifier le programme sur la base des commentaires reçus, non seulement des participants, mais de leurs gestionnaires ainsi. En améliorant continuellement le programme, il répondra aux besoins de l'organisation, de même que l'évolution de l'organisation. Dans chaque programme de développement du leadership, j'ai développé et géré, l'ordre du jour et le programme est modifié au cours du programme et après l'obtention du diplôme à refléter l'évolution des besoins des participants et l'organisation. Il est essentiel de faire preuve de souplesse et d'écouter les participants au programme et leurs gestionnaires afin de s'assurer que le programme améliore en permanence et conserve sa crédibilité et sa pertinence.
Neuf Astuce: Célébrez la réalisation.
Une occasion d'apprentissage comme une école de leadership ou d'un programme de développement du leadership exige un engagement de temps et de ressources, non seulement de la part des coordinateurs, mais de la part de la direction et les participants. A l'obtention du diplôme ou autre célébration publique est essentiel de reconnaître les réalisations de toutes les parties concernées. La graduation n'est pas nécessaire d'être très complexe ou de longue durée. Un déjeuner avec des présentations brèves informel fera l'affaire. Néanmoins, la finition d'un programme comme celui-ci sans une certaine reconnaissance, c'est comme aller voir un film qui ne comprend pas les crédits à la fin.
Astuce Dix: Mesurer et suivre les résultats.
Bien que chaque organisation détermine le niveau et la mesure dans laquelle les résultats d'un programme de développement du leadership sont mesurés, une variété d'outils peuvent être utilisés pour déterminer l'impact du programme. Ces mesures comprennent:
o Connaissance des concepts de leadership tel que mesuré par un outil de pré-et post-évaluation
o Changement perçu dans les compétences de leadership sélectionnés tels que mesurés par un tous azimuts, outil de rétroaction à 360 degrés
administré au début de l'effort et à nouveau un an plus tard
O Nombre de participants retenus sur un, trois et cinq ans
O Nombre de participants de promouvoir plus d'un, trois et cinq ans
O Perception du superviseur du participant liés au changement du participant dans le comportement après avoir participé au programme de développement du leadership
Réaction o le programme d'études de développement du leadership tel que mesuré par des évaluations de fin de séance
Toutefois, votre organisation décide de mesurer les résultats de vos efforts de développement, il est recommandé que les mesures établies avant le début du programme et qu'ils soient suivis de près. Ces mesures vous permettront de faire les ajustements appropriés pour les programmes à venir et vous aideront à montrer l'impact de l'effort sur des objectifs stratégiques de votre organisation.
Si votre organisation n'a pas encore entrepris un effort de développement du leadership, il est probable que vous serez dans un proche avenir. L'évolution démographique, l'exode des cerveaux imminente », et la nécessité d'améliorer les niveaux de rétention sont à l'origine des organismes publics de toutes tailles de trouver de nouveaux outils pour assurer la stabilité de leurs effectifs. Et, tandis que de nombreuses organisations sont l'exploration de ces efforts, chacun doit trouver une solution qui fonctionne le mieux pour la culture de leur organisation et leurs objectifs. Les éléments présentés dans cet article reflètent les pratiques courantes dans les efforts du secteur public de développement du leadership aujourd'hui.
cet article est traduisé en francais
l'origine de cet article (en anglai): http://ezinearticles.com/?10-Tips-for-Creating-a-Public-Sector-Leadership-Development-Program&id=311703
dimanche 23 mai 2010
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